一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容
在工業(yè)時(shí)代,為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本的有效分配,許多大企業(yè)建立了財(cái)務(wù)控制系統(tǒng),使用的主要是單一財(cái)務(wù)指標(biāo),如經(jīng)營利潤、資本報(bào)酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率以及每股盈余等,這些指標(biāo)在評(píng)價(jià)經(jīng)營部門業(yè)績(jī)和為管理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用。但隨著信息時(shí)代的到來,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,若企業(yè)僅僅通過提高生產(chǎn)效率和內(nèi)部管理水平,不可能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),還要考慮諸如企業(yè)市場(chǎng)份額、同行企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、客戶保持、客戶滿意程度、企業(yè)的經(jīng)營和創(chuàng)新能力以及雇員滿意程度等外在因素,單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系已不能滿足企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的要求,因此,一套新的、科學(xué)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系——平衡計(jì)分卡在這種形勢(shì)下應(yīng)運(yùn)而生。
所謂平衡計(jì)分卡就是由美國羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和大衛(wèi)·P·諾頓(David·P·Norton)創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系,并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核,從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系。其把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分:財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。它不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng),而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
1992年,卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上,發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》。從此以后,人們不再從一家企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量它的業(yè)績(jī)的好壞,而是從包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來考察企業(yè)。1996年,于平衡計(jì)分卡的第一本專著《平衡計(jì)分卡:化戰(zhàn)略為行動(dòng)》出版,標(biāo)志著這一理論的成熟,將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。2001年,兩位作者出版新作,《戰(zhàn)略中心型組織:實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗》,將過去十幾年的平衡計(jì)分卡在各類組織中的應(yīng)用做了個(gè)盤點(diǎn)。在十多年的時(shí)間里,平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展,在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來越多的公司的認(rèn)可。
二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)
平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡,長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡,外部和內(nèi)部的平衡,結(jié)果和過程平衡,管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況,使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善,利于組織長期發(fā)展。
平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具,做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較,具有如下特點(diǎn):
(一)平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇,戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連,企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來完成。
(二)平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容,都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素,通過平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告,將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起,可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間,提高企業(yè)管理的整體效率,為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(三)注重團(tuán)隊(duì)合作,防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn),平衡計(jì)分卡通過對(duì)企業(yè)各要素的組合,讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能,使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來的,促使企業(yè)管理部門考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā),慎重選擇可行方案。
(四)平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用,擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動(dòng),然后通過評(píng)價(jià)來證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何,整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理,鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地(而非被動(dòng))完成目標(biāo),這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問題上,企業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)?。另一方面,目前企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的,但是,由于專業(yè)領(lǐng)域的差別,財(cái)務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題,因而無法對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評(píng)價(jià)。
(五)平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信息時(shí)代,企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^少而苦惱,隨全員管理的引進(jìn),當(dāng)企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時(shí),新的信息指標(biāo)總是不斷增加。這樣,會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo),在保證滿足企業(yè)管理需要的同時(shí),盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。
三、平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟
平衡計(jì)分卡的實(shí)施主要可分為制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略、把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)、將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正、建立健全的考核體系,根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲等步驟,具體如下:
(一)制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略
平衡計(jì)分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。由于應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí),是把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。因此,平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求,企業(yè)應(yīng)在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下,在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上,確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系,規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營范圍、成長方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策,合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源,從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),制定出適合本企業(yè)成長與發(fā)展的企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵(lì)性和靈活性。
企業(yè)所處的生命周期階段的不同導(dǎo)致其戰(zhàn)略會(huì)有很大的差異。所以制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)注意企業(yè)所處的發(fā)展階段,不同的發(fā)展階段,有不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。通常,成長期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是通過開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)來贏得市場(chǎng)和客戶,構(gòu)建起企業(yè)發(fā)展所需的各方面,以期獲得長期的回報(bào);維護(hù)期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是提高生產(chǎn)能力,保持或增長市場(chǎng)份額,獲得豐厚的利潤;成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是收獲前兩個(gè)階段中投資所產(chǎn)生的利潤。
平衡計(jì)分卡還能使管理層往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改,這樣平衡計(jì)分卡為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體交流的機(jī)會(huì)。同時(shí),因?yàn)閼?zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的過程、在運(yùn)用平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)組織經(jīng)營業(yè)績(jī)之后,管理者們了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況,可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。
(二)把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)
平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制,它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系,彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。平衡計(jì)分卡它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系,能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實(shí)施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施,我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的衡量指標(biāo)。
1、為重要的財(cái)務(wù)績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo)
企業(yè)財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo),能夠綜合地反映公司業(yè)績(jī),可以直接體現(xiàn)股東的利益,表明計(jì)劃與設(shè)想是否實(shí)現(xiàn)對(duì)提高利潤有很大的貢獻(xiàn)。因此,它一直被廣泛地應(yīng)用來對(duì)公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行控制和評(píng)價(jià),并在平衡計(jì)分卡中予以保留。常用的財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有:經(jīng)營利潤率、現(xiàn)金流量、收入增長、項(xiàng)目效益、毛利率、回款率、稅后凈利潤、凈現(xiàn)值等。
2、為重要的客戶績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo)
從客戶角度的平衡計(jì)分卡來看,管理者必須定義企業(yè)希望加入競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)市場(chǎng)。目標(biāo)市場(chǎng)包括現(xiàn)有和潛在的客戶。然后,管理者設(shè)計(jì)一些衡量指標(biāo)來追蹤企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上創(chuàng)造客戶滿意并和忠誠度的能力。客戶觀點(diǎn)通常包括一些與客戶忠誠度相關(guān)的核心或普通的衡量指標(biāo)。這些輸出指標(biāo)包括客戶滿意度、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上的份額等。
盡管這些客戶衡量指標(biāo)對(duì)各種企業(yè)來說都很普遍,企業(yè)對(duì)這些可以進(jìn)行個(gè)性化的選擇,使其適合企業(yè)盈利最多、增長最快的目標(biāo)客戶群。比如客戶滿意度、客戶印象、客戶忠誠度和市場(chǎng)份額只適用于那些希望成為產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上重要提供者的企業(yè)。
3、為重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo)
從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度,管理者必須建立企業(yè)在實(shí)施其戰(zhàn)略時(shí)所有的重要的內(nèi)部流程。內(nèi)部流程代表了使企業(yè)能夠完成下列任務(wù)的處理過程:交付能夠吸引和保持目標(biāo)市場(chǎng)上客戶的價(jià)值變量;滿足股東財(cái)務(wù)回報(bào)的需求。因此,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)應(yīng)該關(guān)注對(duì)客戶滿意度和完成企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)有重大日本部分企業(yè)職工每年的創(chuàng)新獎(jiǎng)金超過了他們的年工資,這充分鼓勵(lì)了職工的創(chuàng)新性。第二方面信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)的生產(chǎn)能力可以通過及時(shí)準(zhǔn)確地把關(guān)鍵客戶和內(nèi)部經(jīng)營的信息傳遞給制定決策和工作的一線雇員所用的時(shí)間來計(jì)量。第三方面企業(yè)程序。企業(yè)程序可以檢查員工激勵(lì)與全面的企業(yè)成功因素及內(nèi)部經(jīng)營提高率的情況。必須指出的是,平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面并不是相互獨(dú)立的,而是一條因果鏈,展示了業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的關(guān)系。為提高經(jīng)營成果,必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴;要使顧客信賴,必須提供顧客滿意的產(chǎn)品,為此改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程;改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程,必須對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn),開發(fā)新的信息系統(tǒng)。
依據(jù)上面步驟,把把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)。我們可以建立的一個(gè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系,來選定績(jī)效考核指標(biāo)。在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜注意以下幾個(gè)方面:貴精而不多,七八個(gè)較為適合;貴敏感而不遲鈍,能被有效量化;貴明確而不模糊,缺什么考核什么;貴關(guān)鍵而不空范,要抓住養(yǎng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。遵循SMART原則,即具體的(Special)、可衡量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)和有限時(shí)的(Time-based)。
量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合,最終反映組織戰(zhàn)略???jī)效考核指標(biāo)選定后,則需要確定每一指標(biāo)的所對(duì)應(yīng)的具體目標(biāo),為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計(jì)劃目標(biāo)、個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)的縱向矛盾,及各部門間計(jì)劃的橫向不和諧,我們進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解。
戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實(shí)施,將戰(zhàn)略與部門、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。 在戰(zhàn)略分解過程中,要求在保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解,并在分解過程中上下溝通,達(dá)到共識(shí),從而形成上下一致、左右協(xié)調(diào)的績(jī)效考核目標(biāo)。目標(biāo)分解過程是員工和上級(jí)協(xié)商制定考核目標(biāo),然后以這些目標(biāo)作為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。它是一個(gè)循環(huán)的過程,這個(gè)循環(huán)過程以設(shè)定共同的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開始,經(jīng)過循環(huán)最終以回到這一點(diǎn),如圖二所示。員工制定目標(biāo)后與上級(jí)進(jìn)行討論、回顧和修改,并最終使雙方都滿意。員工在設(shè)定目標(biāo)的同時(shí),還必須制定達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)步驟。在期間考核時(shí),由于目標(biāo)數(shù)據(jù)已經(jīng)可以取得,因此可以評(píng)定員工完成目標(biāo)的程度。在此期間,當(dāng)取得新的數(shù)據(jù)或其他方面數(shù)據(jù)時(shí),可以修正目標(biāo)。在一個(gè)評(píng)估期間結(jié)束時(shí),員工用他所能得到的實(shí)際數(shù)據(jù)對(duì)他所完成的工作做自我評(píng)估。“面談”即上級(jí)和員工一起對(duì)員工自我評(píng)估進(jìn)行檢驗(yàn)。最后一個(gè)步驟是回顧員工工作與企業(yè)工作之間的聯(lián)系。
為了使制定績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)取得成功,企業(yè)應(yīng)該將這看成是整個(gè)管理體系的一個(gè)組成,而不單單是上級(jí)工作的附加部分。上級(jí)必須制定目標(biāo)的權(quán)力下放給員工,給員工自行決斷的自由(但要求員工對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé))。在實(shí)際操作過程中,我們應(yīng)注意以下幾點(diǎn):
1. 上級(jí)和員工必須愿意一起制定目標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示,這種目標(biāo)的制定過程能使員工的工作績(jī)效提高10-25%。這一過程之所以起作用,是因?yàn)檫@一過程幫助員工將精力集中在重要工作上,并促使員工對(duì)自己完成的工作負(fù)責(zé)。另外,這一過程也建立起了一個(gè)自動(dòng)反饋系統(tǒng),因?yàn)閱T工可以經(jīng)常依照目標(biāo)對(duì)工作進(jìn)行自我評(píng)估。
2. 目標(biāo)應(yīng)該是長期和短期并存,且可量化和可測(cè)量。而且,在制定目標(biāo)時(shí)還必須說明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟。
3. 預(yù)期的結(jié)果必須在員工的控制之中,因?yàn)槲覀兿惹霸峒翱赡軙?huì)有標(biāo)準(zhǔn)被污染的情況。
4. 目標(biāo)必須在每一個(gè)層次上保持一致。
此層次都能有效的實(shí)施,最后達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
(一)信息度高。企業(yè)應(yīng)提供自動(dòng)化的方法,針對(duì)納入平衡計(jì)分卡解決方案中的所有數(shù)據(jù)加以收集與摘要;并使用現(xiàn)有的營運(yùn)、分析及通訊工具,使信息準(zhǔn)確、可靠、及時(shí)、快捷。
(二)員工素質(zhì)水平高。員工素質(zhì)水平的情況影響平衡計(jì)分卡實(shí)施的效果,特別是高層和中層員工的素質(zhì)水平尤其關(guān)鍵。
(三)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的合理分解。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的合理分解,是平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略要進(jìn)行層層分解,轉(zhuǎn)化成一系列可衡量、可實(shí)施的具體目標(biāo),并在實(shí)施中期作合理的調(diào)整與修正。
依據(jù)平衡計(jì)分卡的內(nèi)部特性和實(shí)施條件,在有以下特征的企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡,能提高成功率和有效性。
(一)戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)。戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)引進(jìn)了戰(zhàn)略管理理念,對(duì)戰(zhàn)略的制定與分解,及有效實(shí)施都較為豐富的經(jīng)驗(yàn),這為平衡計(jì)分卡的奠定了良好的基礎(chǔ)。
(二)競(jìng)爭(zhēng)激烈、競(jìng)爭(zhēng)壓力大的企業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈、競(jìng)爭(zhēng)壓力大的企業(yè)中,實(shí)施平衡計(jì)分卡,有助于實(shí)施的決心與力度的加強(qiáng),并有利于提高企業(yè)的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
有效控制,解決了財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效確定,并使企業(yè)力求在客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長的管理得到突破。
四、平衡計(jì)分卡有待進(jìn)一步實(shí)踐和完善
平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)全新的公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。從已實(shí)行該系統(tǒng)的美國公司來看,大都收到了良好的效果,給予了較高的評(píng)價(jià)。像美孚公司美國營銷與煉油分公司,自1994年起,從公司到公司內(nèi)部各有關(guān)專業(yè)公司和服務(wù)部門,再到員工個(gè)人,都全面地實(shí)行平衡計(jì)分卡,有效地推動(dòng)了全公司及其各單位經(jīng)營業(yè)務(wù)的順利開展。但就總體來說,在美國,推行平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)系統(tǒng)的公司還只是一小部分,并且實(shí)行的時(shí)間也不算長,這種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)還處于實(shí)驗(yàn)過程中,還需要在更廣泛和較長時(shí)間的實(shí)踐中加以補(bǔ)充和完善。有些問題仍需要探索和研究。例如,平衡計(jì)分卡中的評(píng)價(jià)指標(biāo),與原有的公司日常業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)是何關(guān)系,它們之間有無重疊和矛盾的地方;對(duì)平衡計(jì)分卡中的一些目標(biāo)、指標(biāo),究竟應(yīng)如何進(jìn)行具體評(píng)價(jià)和考核,特別是對(duì)那些像客戶忠誠和滿意程度、員工滿意程度之類的指標(biāo),如何進(jìn)行定量評(píng)價(jià);一個(gè)公司里,從公司到各經(jīng)營和服務(wù)單位、再到員工個(gè)人上下之間、各經(jīng)營和服務(wù)單位、員工個(gè)人左右之間,在制訂平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)目標(biāo)和指標(biāo)時(shí),如何協(xié)調(diào)和保持。