2003年，一個(gè)不算新但卻讓人充滿希望的管理名詞，以前所未有的高頻率出現(xiàn)在各類(lèi)專(zhuān)業(yè)雜志、網(wǎng)站和書(shū)籍中，她就是平衡記分卡——Balanced Scorecard（BSC）。
BSC的出現(xiàn)并不是偶然的，她是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展的必然產(chǎn)物。因?yàn)殡S著信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，若企業(yè)僅僅通過(guò)提高生產(chǎn)效率和內(nèi)部管理水平，不可能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要考慮諸如企業(yè)市場(chǎng)份額、同行企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、客戶保持、客戶滿意程度、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新能力以及雇員滿意程度等外在因素，單一的、滯后的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系已不能滿足企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的要求，所以，一套新的、科學(xué)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系——平衡計(jì)分卡在這種形勢(shì)下應(yīng)運(yùn)而生。
筆者不想在這里就BSC的源來(lái)與發(fā)展做更多地說(shuō)明與講解，這些資料在其他地方您都可以很方便的找到；也不想就BSC的四個(gè)維度該如何設(shè)計(jì)更加科學(xué)做更多地闡述，而是希望就BSC如何從戰(zhàn)略規(guī)劃走向落地談一談自己的看法。
在最近與管理顧問(wèn)的一次聚會(huì)中，一位資深的戰(zhàn)略顧問(wèn)發(fā)出了這樣一個(gè)感嘆：“現(xiàn)在的很多企業(yè)都在尋求如何實(shí)施BSC的捷徑，把BSC當(dāng)作一種績(jī)效考核工具，他們不知道BSC首先是戰(zhàn)略管理工具，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有自己的戰(zhàn)略管理，我勸他們還是不要上BSC的好，搞不好上了BSC會(huì)更糟！”一些在座的企業(yè)大呼不解，連問(wèn)：“Why？ Why ？Why？”其實(shí)筆者認(rèn)為很簡(jiǎn)單，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，如何科學(xué)將每一個(gè)步驟有序的分解到各個(gè)系統(tǒng)、部門(mén)、個(gè)人，更談不上有明確的考核方式與考核指標(biāo)，到頭來(lái)只會(huì)把BSC當(dāng)作一種形式復(fù)雜、過(guò)程繁瑣、結(jié)果單一的績(jī)效考核工具了。
平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略落地主要可分為制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略、確定關(guān)鍵成效區(qū)與制定關(guān)鍵衡量指標(biāo)、將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人的短期目標(biāo)（一年以?xún)?nèi)，并且以季度劃分）掛鉤、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲等步驟，

一、首先要制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略：
在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要注意以下3個(gè)方面：
1. 必須了解自身的企業(yè)處于三種成長(zhǎng)模式的那一種，如下所示：
1) Intensive growth\內(nèi)在型成長(zhǎng)（市場(chǎng)份額）
2) Integrative growth\延伸式成長(zhǎng)（上下游企業(yè)）
3) Diversification growth\擴(kuò)散式成長(zhǎng)（多元化經(jīng)營(yíng)）

2．必須了解自身的企業(yè)處于三種成展戰(zhàn)略的那一種，如下所示：
1) Overall Cost Leadership\成本最低（運(yùn)作效率）
2) Differentiation\性能與指標(biāo)獨(dú)特（拉開(kāi)距離）
3) Focus\針對(duì)特定市場(chǎng)
3．必須了解自身的企業(yè)處于三種贏利途徑的那一種，如下所示：
1) Product leadership\（產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代潮流）
2) Operational excellence\（運(yùn)營(yíng)效率高，成本結(jié)構(gòu)好）
3) Customer Intimacy\（密切的用戶聯(lián)盟合作關(guān)系）

二、確定關(guān)鍵成效區(qū)與制定關(guān)鍵衡量指標(biāo)：
在明確了戰(zhàn)略規(guī)劃后，需要由公司的戰(zhàn)略管理部門(mén)或公司高層來(lái)召集HR部門(mén)和各個(gè)主要部門(mén)，尤其是在BSC實(shí)施過(guò)程中較為關(guān)鍵部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人，一定要他們參與到前期的實(shí)施準(zhǔn)備工作，決不能簡(jiǎn)單的認(rèn)為這是HR部門(mén)的事情。同時(shí)筆者建議BSC最好不要由人力資源部來(lái)推進(jìn)，而應(yīng)該由公司的戰(zhàn)略管理部門(mén)或公司高層來(lái)推進(jìn)。
推進(jìn)的方法可以有多種多樣，比如公司的高層給BSC的關(guān)鍵人員與部門(mén)發(fā)送一份邀請(qǐng)函，請(qǐng)他們共同參與BSC戰(zhàn)略管理，告知他們BSC能否成功實(shí)施，他們能起到很重要的作用。也可以采用項(xiàng)目實(shí)施大會(huì)的形式，就BSC的理念與方法在啟動(dòng)大會(huì)上分享給各位關(guān)鍵人員，當(dāng)然這樣的做法需要很多次，直到BSC關(guān)鍵人員與部門(mén)真正了解了BSC的作用與方法后，才可以著手開(kāi)始BSC的規(guī)劃與制定工作。
在實(shí)施會(huì)議上，可以將BSC參與者分為四個(gè)維度組，分別是：外部顧客組、創(chuàng)新學(xué)習(xí)組、內(nèi)部流程組、財(cái)務(wù)收益組，首先四個(gè)組會(huì)了解同一個(gè)問(wèn)題，那就是：如果我們成功的實(shí)施了企業(yè)的戰(zhàn)略、使命與愿景，對(duì)四個(gè)維度的發(fā)展與提高會(huì)產(chǎn)生怎樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，與我們以前會(huì)有哪些作用的不同？通過(guò)這種方式找出關(guān)鍵成效區(qū)（KRA）、確定關(guān)鍵成功因素（KSF），根據(jù)關(guān)鍵成功因素（KSF）制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。從而繪制出 “首張BSC關(guān)鍵流程路線圖”，然后根據(jù)路線圖的要求，四個(gè)組要提出自己的KPI與核心流程圖。完成以上工作后，還需與BSC相互補(bǔ)充相互印證，查找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在四個(gè)維度設(shè)定的KPI，當(dāng)然這個(gè)過(guò)程是有相當(dāng)難度的。
在確定KPI考核指標(biāo)的把握上必須要遵循SMART原則，即指標(biāo)可以具體化（Special）、指標(biāo)可以可衡量化（Measurable）、指標(biāo)是可以跳一跳夠的著的（Attainable）、指標(biāo)與指標(biāo)之間是有關(guān)聯(lián)的（Relevant）、指標(biāo)在一定時(shí)間內(nèi)是可行的的（Time-based），特別要注意指標(biāo)不易多，每一個(gè)維度的指標(biāo)控制在3－4個(gè)較為適合。

（三）將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤
在戰(zhàn)略分解過(guò)程中，要求在保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解，并在分解過(guò)程中上下溝通，達(dá)到共識(shí)，從而形成上下一致、左右協(xié)調(diào)的績(jī)效考核目標(biāo)。其中目標(biāo)分解的過(guò)程中，上級(jí)必須與下級(jí)進(jìn)行充分的溝通，協(xié)商制定考核的標(biāo)準(zhǔn)（CPI）。
筆者曾親自參與一家制造企業(yè)主持設(shè)定BSC的考核指標(biāo)，認(rèn)為考核指標(biāo)在原則上可以分為4個(gè)層次8個(gè)大類(lèi)，簡(jiǎn)稱(chēng)4+8體系：
1、公司績(jī)效：考核期間公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)達(dá)成情況，通過(guò)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)反映公司整體經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行狀況的客觀指標(biāo)。（考核指標(biāo)說(shuō)明略，見(jiàn)圖2）
2、系統(tǒng)績(jī)效：考核期間各系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)達(dá)成情況。（考核指標(biāo)說(shuō)明略，見(jiàn)圖3）
3、部門(mén)績(jī)效：考核期間各部門(mén)工作職責(zé)、工作計(jì)劃和客戶評(píng)價(jià)。（考核指標(biāo)說(shuō)明略）
4、員工績(jī)效：考核期間員工工作職責(zé)、工作計(jì)劃和工作表現(xiàn)。（考核指標(biāo)說(shuō)明略）

圖2（本表為某企業(yè)績(jī)效考核表，表中部分內(nèi)容已刪減，請(qǐng)根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)，本表僅供參考）




序號(hào)

考核指標(biāo)

權(quán)重%

年度指標(biāo)值

季度指標(biāo)值

實(shí)際完成情況

得 分


1季度

2季度

3季度

4季度


1

銷(xiāo)售額

X
















X
















2

三項(xiàng)費(fèi)用率

X
















4

稅前利潤(rùn)

X
















5

資產(chǎn)負(fù)債率

X
















6

人均全員勞動(dòng)生產(chǎn)率

X
















7

應(yīng)收帳款余額

X
















8

產(chǎn)品質(zhì)量滿意率

X
















合計(jì)

100















圖3（本表為某銷(xiāo)售系統(tǒng)的BSC，部分內(nèi)容已刪減，請(qǐng)根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)，本表僅供參考）




序號(hào)

評(píng)價(jià)
維度

考核
指標(biāo)

權(quán)重%

年度指標(biāo)值

季度指標(biāo)值

實(shí)際完成情況

得分


年度

季度

1季度

2季度

3季度

4季度


1

客戶
關(guān)系

市場(chǎng)穩(wěn)定度

X

X
















2

戰(zhàn)略市場(chǎng)占有率

X

X
















5

內(nèi)部
運(yùn)營(yíng)

發(fā)貨準(zhǔn)確率

X

X
















6

回款計(jì)劃有效性

X

X
















7

成長(zhǎng)
發(fā)展

新市場(chǎng)銷(xiāo)售額

X

X
















9

新市場(chǎng)拓展

X

X
















10

人員淘汰率

X

X
















12

骨干成長(zhǎng)

X

X
















15

財(cái)務(wù)
指標(biāo)

銷(xiāo)售利潤(rùn)額

X

X
















17

銷(xiāo)售額

X

X
















18

銷(xiāo)售費(fèi)用率

X

X
















合計(jì)

100

100















（四）、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正
完成了績(jī)效考核指標(biāo)和目標(biāo)的確定之后，系統(tǒng)科學(xué)的績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。很有必要制定《績(jī)效考核的方法》與《日?？己擞涗洷怼?，這樣做的原因是要求將重要的事件用績(jī)效考核的方法以書(shū)面的形式記錄下來(lái)，作為績(jī)效考核的依據(jù)，并且為實(shí)施PDCA循環(huán)做準(zhǔn)備。 在計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要實(shí)時(shí)關(guān)注，并根據(jù)公司、系統(tǒng)、部門(mén)及個(gè)人的變化，及時(shí)聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)與建議，做出合理的調(diào)整。

（五）、建立健全的考核體系
建立健全的考核體系，將員工獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計(jì)分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。
在薪酬方面，應(yīng)建立績(jī)效考核和年終獎(jiǎng)金，對(duì)平衡計(jì)分卡完成好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)完成不佳的員工進(jìn)行懲罰；在加大培訓(xùn)的力度，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行提高性深造，對(duì)不佳者進(jìn)行強(qiáng)制性學(xué)習(xí)；在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機(jī)制，實(shí)行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)和能力，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開(kāi)發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平。
筆者在本文即將結(jié)束的時(shí)候，有4點(diǎn)需要與大家分享
1. 一言堂的企業(yè)不適合實(shí)施BSC：具有良好民主氛圍的企業(yè)是實(shí)施平衡記分卡的重要前提。試想，如果一家企業(yè)所有的一切都是由公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)了算，那么設(shè)計(jì)的各類(lèi)指標(biāo)有誰(shuí)是可以執(zhí)行的呢？因此，一言堂的企業(yè)是不適合上平衡記分卡的。
2. 企業(yè)的信息必須透明化：在實(shí)施平衡記分卡的過(guò)程中，信息規(guī)范化、透明化是一定要有的，因?yàn)槠胶庥浄挚ㄔO(shè)定的指標(biāo)之間均有關(guān)聯(lián)性，假如在實(shí)施平衡記分卡的過(guò)程中，信息被屏蔽了，那么溝通還會(huì)通暢嗎？指標(biāo)與指標(biāo)之間的連接還會(huì)平衡嗎？
3. 戰(zhàn)略的分解一定要合理：在實(shí)施平衡記分卡的過(guò)程中，有一些企業(yè)過(guò)于追求細(xì)化，諸如銷(xiāo)售人員一天拜訪幾個(gè)客戶、說(shuō)了什么話都要記錄在案。其實(shí)這大可不必。還是那句話：指標(biāo)的設(shè)定必須SMART。
4. 財(cái)務(wù)指標(biāo)具有滯后性：實(shí)施平衡記分卡，關(guān)鍵二字在“平衡”，不要老是只盯著財(cái)務(wù)指標(biāo)，那是滯后性的指標(biāo)。如果沒(méi)有積極有效的市場(chǎng)開(kāi)拓、良好的管理培訓(xùn)、不斷的創(chuàng)新，那會(huì)有令人興奮的財(cái)務(wù)結(jié)果呢？
,TD style="BORDER-RIGHT: windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 81pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=108>



2

三項(xiàng)費(fèi)用率

X
















4

稅前利潤(rùn)

X
















5

資產(chǎn)負(fù)債率

X
















6

人均全員勞動(dòng)生產(chǎn)率

X
















7

應(yīng)收帳款余額

X
















8

產(chǎn)品質(zhì)量滿意率

X
















合計(jì)

100















圖3（本表為某銷(xiāo)售系統(tǒng)的BSC，部分內(nèi)容已刪減，請(qǐng)根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)，本表僅供參考）




序號(hào)

評(píng)價(jià)
維度

考核
指標(biāo)

權(quán)重%

年度指標(biāo)值

季度指標(biāo)值

實(shí)際完成情況

得分


年度

季度

1季度

2季度

3季度

4季度


1

客戶
關(guān)系

市場(chǎng)穩(wěn)定度

X

X
















2

戰(zhàn)略市場(chǎng)占有率

X

X
















5

內(nèi)部
運(yùn)營(yíng)

發(fā)貨準(zhǔn)確率

X

X
















6

回款計(jì)劃有效性

X

X
















7

成長(zhǎng)
發(fā)展

新市場(chǎng)銷(xiāo)售額

X

X
















9

新市場(chǎng)拓展

X

X
















10

人員淘汰率

X

X
















12

骨干成長(zhǎng)

X

X
















15

財(cái)務(wù)
指標(biāo)

銷(xiāo)售利潤(rùn)額

X

X
















17

銷(xiāo)售額

X

X
















18

銷(xiāo)售費(fèi)用率

X

X
















合計(jì)

100

100















（四）、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正
完成了績(jī)效考核指標(biāo)和目標(biāo)的確定之后，系統(tǒng)科學(xué)的績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。很有必要制定《績(jī)效考核的方法》與《日?？己擞涗洷怼罚@樣做的原因是要求將重要的事件用績(jī)效考核的方法以書(shū)面的形式記錄下來(lái)，作為績(jī)效考核的依據(jù)，并且為實(shí)施PDCA循環(huán)做準(zhǔn)備。 在計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要實(shí)時(shí)關(guān)注，并根據(jù)公司、系統(tǒng)、部門(mén)及個(gè)人的變化，及時(shí)聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)與建議，做出合理的調(diào)整。

（五）、建立健全的考核體系
建立健全的考核體系，將員工獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計(jì)分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。
在薪酬方面，應(yīng)建立績(jī)效考核和年終獎(jiǎng)金，對(duì)平衡計(jì)分卡完成好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)完成不佳的員工進(jìn)行懲罰；在加大培訓(xùn)的力度，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行提高性深造，對(duì)不佳者進(jìn)行強(qiáng)制性學(xué)習(xí)；在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機(jī)制，實(shí)行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)和能力，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開(kāi)發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平。
筆者在本文即將結(jié)束的時(shí)候，有4點(diǎn)需要與大家分享
1. 一言堂的企業(yè)不適合實(shí)施BSC：具有良好民主氛圍的企業(yè)是實(shí)施平衡記分卡的重要前提。試想，如果一家企業(yè)所有的一切都是由公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)了算，那么設(shè)計(jì)的各類(lèi)指標(biāo)有誰(shuí)是可以執(zhí)行的呢？因此，一言堂的企業(yè)是不適合上平衡記分卡的。
2. 企業(yè)的信息必須透明化：在實(shí)施平衡記分卡的過(guò)程中，信息規(guī)范化、透明化是一定要有的，因?yàn)槠胶庥浄挚ㄔO(shè)定的指標(biāo)之間均有關(guān)聯(lián)性，假如在實(shí)施平衡記分卡的過(guò)程中，信息被屏蔽了，那么溝通還會(huì)通暢嗎？指標(biāo)與指標(biāo)之間的連接還會(huì)平衡嗎？
3. 戰(zhàn)略的分解一定要合理：在實(shí)施平衡記分卡的過(guò)程中，有一些企業(yè)過(guò)于追求細(xì)化，諸如銷(xiāo)售人員一天拜訪幾個(gè)客戶、說(shuō)了什么話都要記錄在案。其實(shí)這大可不必。還是那句話：指標(biāo)的設(shè)定必須SMART。
4. 財(cái)務(wù)指標(biāo)具有滯后性：實(shí)施平衡記分卡，關(guān)鍵二字在“平衡”，不要老是只盯著財(cái)務(wù)指標(biāo)，那是滯后性的指標(biāo)。如果沒(méi)有積極有效的市場(chǎng)開(kāi)拓、良好的管理培訓(xùn)、不斷的創(chuàng)新，那會(huì)有令人興奮的財(cái)務(wù)結(jié)果呢？
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2

三項(xiàng)費(fèi)用率

X
















4

稅前利潤(rùn)

X
















5

資產(chǎn)負(fù)債率

X
















6

人均全員勞動(dòng)生產(chǎn)率

X
















7

應(yīng)收帳款余額

X
















8

產(chǎn)品質(zhì)量滿意率

X
















合計(jì)

100















圖3（本表為某銷(xiāo)售系統(tǒng)的BSC，部分內(nèi)容已刪減，請(qǐng)根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)，本表僅供參考）




序號(hào)

評(píng)價(jià)
維度

考核
指標(biāo)

權(quán)重%

年度指標(biāo)值

季度指標(biāo)值

實(shí)際完成情況

得分


年度

季度

1季度

2季度

3季度

4季度


1

客戶
關(guān)系

市場(chǎng)穩(wěn)定度

X

X
















2

戰(zhàn)略市場(chǎng)占有率

X

X
















5

內(nèi)部
運(yùn)營(yíng)

發(fā)貨準(zhǔn)確率

X

X
















6

回款計(jì)劃有效性

X

X
















7

成長(zhǎng)
發(fā)展

新市場(chǎng)銷(xiāo)售額

X

X
















9

新市場(chǎng)拓展

X

X
















10

人員淘汰率

X

X
















12

骨干成長(zhǎng)

X

X
















15

財(cái)務(wù)
指標(biāo)

銷(xiāo)售利潤(rùn)額

X

X
















17

銷(xiāo)售額

X

X
















18

銷(xiāo)售費(fèi)用率

X

X
















合計(jì)

100

100















（四）、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正
完成了績(jī)效考核指標(biāo)和目標(biāo)的確定之后，系統(tǒng)科學(xué)的績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。很有必要制定《績(jī)效考核的方法》與《日?？己擞涗洷怼?，這樣做的原因是要求將重要的事件用績(jī)效考核的方法以書(shū)面的形式記錄下來(lái)，作為績(jī)效考核的依據(jù)，并且為實(shí)施PDCA循環(huán)做準(zhǔn)備。 在計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要實(shí)時(shí)關(guān)注，并根據(jù)公司、系統(tǒng)、部門(mén)及個(gè)人的變化，及時(shí)聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)與建議，做出合理的調(diào)整。

（五）、建立健全的考核體系
建立健全的考核體系，將員工獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計(jì)分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。
在薪酬方面，應(yīng)建立績(jī)效考核和年終獎(jiǎng)金，對(duì)平衡計(jì)分卡完成好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)完成不佳的員工進(jìn)行懲罰；在加大培訓(xùn)的力度，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行提高性深造，對(duì)不佳者進(jìn)行強(qiáng)制性學(xué)習(xí)；在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機(jī)制，實(shí)行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)和能力，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開(kāi)發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平。
筆者在本文即將結(jié)束的時(shí)候，有4點(diǎn)需要與大家分享
1. 一言堂的企業(yè)不適合實(shí)施BSC：具有良好民主氛圍的企業(yè)是實(shí)施平衡記分卡的重要前提。試想，如果一家企業(yè)所有的一切都是由公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)了算，那么設(shè)計(jì)的各類(lèi)指標(biāo)有誰(shuí)是可以執(zhí)行的呢？因此，一言堂的企業(yè)是不適合上平衡記分卡的。
2. 企業(yè)的信息必須透明化：在實(shí)施平衡記分卡的過(guò)程中，信息規(guī)范化、透明化是一定要有的，因?yàn)槠胶庥浄挚ㄔO(shè)定的指標(biāo)之間均有關(guān)聯(lián)性，假如在實(shí)施平衡記分卡的過(guò)程中，信息被屏蔽了，那么溝通還會(huì)通暢嗎？指標(biāo)與指標(biāo)之間的連接還會(huì)平衡嗎？
3. 戰(zhàn)略的分解一定要合理：在實(shí)施平衡記分卡的過(guò)程中，有一些企業(yè)過(guò)于追求細(xì)化，諸如銷(xiāo)售人員一天拜訪幾個(gè)客戶、說(shuō)了什么話都要記錄在案。其實(shí)這大可不必。還是那句話：指標(biāo)的設(shè)定必須SMART。
4. 財(cái)務(wù)指標(biāo)具有滯后性：實(shí)施平衡記分卡，關(guān)鍵二字在“平衡”，不要老是只盯著財(cái)務(wù)指標(biāo)，那是滯后性的指標(biāo)。如果沒(méi)有積極有效的市場(chǎng)開(kāi)拓、良好的管理培訓(xùn)、不斷的創(chuàng)新，那會(huì)有令人興奮的財(cái)務(wù)結(jié)果呢？