許多企業(yè)家曾問我企業(yè)產(chǎn)權(quán)革命中的細(xì)節(jié)和操作特點(diǎn)。我告訴他們，這不僅僅是生意而且是偉大的藝術(shù)。它把企業(yè)家對(duì)生活的熱愛，對(duì)親友的感恩，對(duì)事業(yè)的向往，融在了變革之中。失去的是自私和狹隘，而得到的是人性的升華。
關(guān)于股權(quán)激勵(lì)，我曾被問到許多的問題，對(duì)它們作分類研究，可以看到，人們關(guān)心的集中在三點(diǎn)上：第一，多少合適；第二，給什么人；第三，怎樣給。這三個(gè)問題是最重要的細(xì)節(jié)問題。   給多少合適   古語說：“升米恩，斗米仇?！彼裕敖o多少”這個(gè)度很難把握。我能說的，是要給得讓干活的人高興，甚至震驚，這是目標(biāo)。我不愿意和干活的人過多討價(jià)還價(jià)。
在我創(chuàng)業(yè)的初期，我也曾想過給員工多大比例的勞動(dòng)分紅合適，也動(dòng)過少給他們10%，自己就多分10%的念頭。我也想過給多少不重要，重要的是給完大家一定要高興。這種高興一定不能勉強(qiáng)，應(yīng)該發(fā)自大家的內(nèi)心。我想，要讓大家大高興，一定要震驚，開始時(shí)甚至不敢相信才好。所以，你定30%、40%的比例，大家會(huì)高興，但不會(huì)是令人驚喜的大高興，于是我就定了70%的比例。有人會(huì)說，難道60%就不行嗎？確實(shí)，當(dāng)時(shí)60%也不算低，但大家的震驚度就會(huì)低得多。   結(jié)果，這樣給出去，大多數(shù)人將信將疑，有些人根本不信，甚至拿了分紅就辭職而去，怕我把分給她的錢再要回去。但我堅(jiān)持下去了，結(jié)果震驚變成了信任，信任形成為文化。   當(dāng)然震驚不能僅僅看比例，還要看絕對(duì)值是多少。當(dāng)時(shí)我剛創(chuàng)業(yè)，公司小得可憐，你給的比例不高，就根本吸引不了別人，達(dá)不到聚人氣的目的。我一個(gè)朋友，融資20%，拿進(jìn)1億美元，這時(shí)他拿10%就很多了，大家就會(huì)很震驚。   其實(shí)在給多少的問題上，不是一個(gè)數(shù)量的概念，是一個(gè)文化的概念。因?yàn)樵谝环N文化下的創(chuàng)舉，在另外一種文化下可能是犯罪。如在有些國家允許1個(gè)男子娶4個(gè)妻子，那意味著能干和榮譽(yù)，但在中國則是犯罪。
比如公司有5000萬元利潤，老板占50%的股份，他可以把2500萬元利潤拿回家去，這在資本經(jīng)濟(jì)、在工業(yè)化社會(huì)的道德規(guī)范下毫無問題。如果用知識(shí)經(jīng)濟(jì)的角度來判斷，老板就應(yīng)該自問：“這2500萬元是我創(chuàng)造的嗎？拿回去這2500萬元對(duì)得起員工嗎？企業(yè)還能發(fā)展嗎？”從不同的文化角度來做這件事，其感覺和結(jié)果是不一樣的。我現(xiàn)在做一家公司，第一件想到的，就是該給別人多少，先不算自己拿多少。給不到別人這么多，給不到別人滿意，就別辦這件事情。這已經(jīng)變成了我習(xí)慣的一種文化。
比如公司有5000萬元利潤，老板占50%的股份，他可以把2500萬元利潤拿回家去，這在資本經(jīng)濟(jì)、在工業(yè)化社會(huì)的道德規(guī)范下毫無問題。如果用知識(shí)經(jīng)濟(jì)的角度來判斷，老板就應(yīng)該自問：“這2500萬元是我創(chuàng)造的嗎？拿回去這2500萬元對(duì)得起員工嗎？企業(yè)還能發(fā)展嗎？”從不同的文化角度來做這件事，其感覺和結(jié)果是不一樣的。我現(xiàn)在做一家公司，第一件想到的，就是該給別人多少，先不算自己拿多少。給不到別人這么多，給不到別人滿意，就別辦這件事情。這已經(jīng)變成了我習(xí)慣的一種文化。   如果你真正地明確認(rèn)識(shí)到，公司創(chuàng)業(yè)你投資了100萬元，雇了幾百人，最后將5000萬元利潤拿走一半，這和偷、搶沒什么區(qū)別。那說明，你達(dá)到了給得好、給得合適的境界，你在“給”的文化上入流了。只有在給的文化上入流，才能給出藝術(shù)，給出干勁，給出團(tuán)結(jié)，給出希望?，F(xiàn)在一些老板，給職工分股像給提成一樣算計(jì)，總是問我如果給了收不回來怎么辦，他掙錢走了怎么辦。這種給是不會(huì)有什么好結(jié)果的，因?yàn)榻o的人心中不高興，拿的人心中也一定不會(huì)滿意，反而給來給去給成仇人。按知識(shí)經(jīng)濟(jì)的文化標(biāo)準(zhǔn)來看，實(shí)際不是你在給員工，你給員工的本來就是他的，是資本制度不合理把他的放在你名下的，你是把人家的東西還給人家。只有這種心態(tài)才可能將事情辦好。你要自愿，你把它作為企業(yè)家跟社會(huì)溝通、融入到社會(huì)的一個(gè)基本的道德水準(zhǔn)來看。這是給多少合適的前提。   所以，給多少，真理在你的心中，不在你的手上。   在這個(gè)方面通常還有幾個(gè)疑問：   第一，利潤都給出去了，企業(yè)怎么發(fā)展？   問這個(gè)問題時(shí)，應(yīng)該先想想，如果不給的話，企業(yè)怎么發(fā)展。我并沒有說企業(yè)應(yīng)該把所有的利潤全部給員工，只是說應(yīng)該給員工，而且要給出藝術(shù)，其實(shí)我們還可以反問自己，不給員工分，企業(yè)利潤就能很快增長，企業(yè)就能發(fā)展嗎？   第二，沒利潤怎樣給？   沒利潤就別辦企業(yè)了。如果一個(gè)老板不能使自己的企業(yè)有利潤，要么轉(zhuǎn)行，要么別當(dāng)老板。   第三，我的家人不想給怎么辦？  
這個(gè)問題也是現(xiàn)實(shí)存在的。我只能說：“那就別給了?！蹦氵B自己的家人都管理不了，還當(dāng)什么企業(yè)家？齊家治國平天下的道理人人皆知。   第四，我雖然給了，但心理不平衡，怎么辦？   既然如此，那就別給了。這說明老板的文化選擇和背景與此完全不相應(yīng)，那就沒必要討論“給多少”的問題。大多數(shù)老板遇到的是這個(gè)問題，那么就等著你的人分出去和你對(duì)抗吧！   給什么人   在討論完給多少之后，還要討論給什么人。不能給所有的人。公司里有兩類人：一類是短缺型的人才，對(duì)這些人要給，并且給足；一類是過剩型的人才，對(duì)這些人為什么要給？按市場(chǎng)規(guī)則，不但不給，還要壓低他們的工資，直到供需平衡。   給什么人？給三類人。   第一類人：功臣，即你過去需要的人。  
 給功臣是對(duì)歷史的認(rèn)可，還賬是道德。比如喬致庸對(duì)顧掌柜的政策就是如此。顧先生年老昏庸，又犯了大錯(cuò)誤，他對(duì)公司還有什么用呢？辭了他。公司可以減年俸，可以省掉很多東西。但是，喬致庸還是給他。為什么？其實(shí)，馬荀人模狗樣地在那定規(guī)矩，30年就養(yǎng)老，他也是給自己定，因?yàn)樗灿欣系臅r(shí)候。他想，我在復(fù)字號(hào)都干了18年了，定30年，再有12年，我也能享受養(yǎng)老金待遇了。所以對(duì)功臣一定要給到。給功臣就是要穩(wěn)定現(xiàn)在的能臣，功臣不穩(wěn)，能臣難安。對(duì)待功臣的錯(cuò)誤也要包容，當(dāng)然損失不能由公司承擔(dān)，而是由老板個(gè)人承擔(dān)。否則，老板就在忘恩負(fù)義。
對(duì)于那些新進(jìn)入公司一兩年的員工，他等不及股票兌現(xiàn)，因?yàn)樗孔邮赘哆€缺幾萬元錢，那么，這個(gè)錢就解他的急。而利潤中心3年滾動(dòng)分紅的制度，我們一直做到現(xiàn)在還在做。每年，公司能給大家不少錢。事業(yè)群、公司的高級(jí)管理人員不分，因?yàn)槟阌心晷?。分這個(gè)錢的人是誰？是利潤中心里在一線拼搏的那些員工。對(duì)他們就實(shí)行這種直接考核的直接獎(jiǎng)勵(lì)。   道理很簡單，中國企業(yè)平均的利潤增長率是8%～9%，資本回報(bào)率是10%，規(guī)定利潤每年增長15%已經(jīng)是高標(biāo)準(zhǔn)。超過的部分是因?yàn)樗麄兊男燎趧趧?dòng)而創(chuàng)造的，就應(yīng)該拿一半來獎(jiǎng)勵(lì)給他們。這樣，使不同事業(yè)部之間不能吃大鍋飯，也會(huì)使大家預(yù)期穩(wěn)定，不用年年談指標(biāo)，避免為保新年度任務(wù)完成不放手去做的傾向。   事情當(dāng)然有特例。任何事情都不可能一刀切。公司創(chuàng)立時(shí)有兩位特殊人物對(duì)公司發(fā)展貢獻(xiàn)極大，他們因極特殊的原因離開公司時(shí)，他們自愿入股的錢我沒讓他們退，他們是僅有的兩個(gè)離開公司還享受公司上市利益的人，而公司創(chuàng)業(yè)的人們也會(huì)永遠(yuǎn)記住他們的名字：劉老師、馬大姐。  
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對(duì)股權(quán)變革的影響   一個(gè)企業(yè)一般有研發(fā)、生產(chǎn)和市場(chǎng)推廣，稱之為三線。許多家族企業(yè)一般采用三線一地的結(jié)構(gòu)，即研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)推廣都在一個(gè)城市進(jìn)行。這類企業(yè)股權(quán)變革的規(guī)模作用不大。   企業(yè)的經(jīng)營躍出一城一地的范圍，就對(duì)其組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生調(diào)整的需要，相應(yīng)地，股權(quán)變革也逐漸成為必要。顯然，不是說企業(yè)只要一變革，就能做大，而是說，企業(yè)進(jìn)行股權(quán)變革之際，要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。當(dāng)你把企業(yè)原本實(shí)行的簡單勞動(dòng)分紅制變成一種創(chuàng)業(yè)制度的時(shí)候，其實(shí)是適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化需要，這時(shí)，可以參考跨國公司的組織結(jié)構(gòu)，發(fā)展成為矩陣式管理的大企業(yè)結(jié)構(gòu)。   跨國公司的研發(fā)在全世界科技最發(fā)達(dá)的地方，它的市場(chǎng)在全世界所有消費(fèi)水準(zhǔn)最好的城市，所以它的研發(fā)和市場(chǎng)品牌是分開的。同時(shí)，它的生產(chǎn)集中在勞動(dòng)力成本最低的地方。這樣，它可以在全世界來有效地配置資源。這就是大公司的管理結(jié)構(gòu)。   因此，只有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生本質(zhì)變化，企業(yè)實(shí)現(xiàn)從一地管理到異地管理、從直接管理到間接管理的過渡，這種創(chuàng)業(yè)制度才有價(jià)值，因?yàn)檫@時(shí)采用創(chuàng)業(yè)制度，會(huì)讓大企業(yè)結(jié)構(gòu)變得穩(wěn)定，變得有激勵(lì)作用。   勞動(dòng)股份制保證了公司的穩(wěn)定，但是，因?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)很快就進(jìn)入其他許多城市，組織結(jié)構(gòu)就不再是三線一地，為三線多地。當(dāng)時(shí)是靠勞動(dòng)股份制的精神和文化管理把各地的分公司捏在了一起，它是50個(gè)麻雀飛成了一群，不是一只飛起的鷹。勞動(dòng)股份制能保證這些城市的員工不走，但是也不能保證不出叛將。小老板一琢磨不合適，就拉出去單干了。這是我當(dāng)時(shí)遇到的最大的問題。   應(yīng)付的對(duì)策是做創(chuàng)業(yè)制度，度過了最初的草創(chuàng)時(shí)期，就要在創(chuàng)業(yè)過程中，逐漸做出大公司的結(jié)構(gòu)和體系。這種大公司的結(jié)構(gòu)和體系，讓你的創(chuàng)業(yè)制度能夠跟你創(chuàng)業(yè)的股權(quán)授予，產(chǎn)生一個(gè)關(guān)聯(lián)關(guān)系。   但是，當(dāng)集團(tuán)增值不夠的時(shí)候是不行的。當(dāng)時(shí)我們公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展很快，在幾十個(gè)城市有業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)體系本身的聯(lián)系還比較松散，相對(duì)獨(dú)立性比較突出。網(wǎng)刊、包版和展覽等各個(gè)城市都在做。這個(gè)城市的小老板一琢磨就明白，在慧聰我拿20%，那我自己出去做一個(gè)公司，只要拿得比這20%多，我就合算。實(shí)際當(dāng)然也可能比那20%少，但是，只要他認(rèn)為他可能拿得更多的時(shí)候，他就會(huì)出去，因?yàn)槟阒唤o了他20%的股。   我的方法是給他20%的股，他走了，我卻留住了80%的員工，留住我的業(yè)務(wù)。但是，走了叛將對(duì)你來說也不是一件好事情。我們分支機(jī)構(gòu)的第一代經(jīng)理人，百分之七八十都走了。他們的判斷也未必全部都是錯(cuò)誤的，因?yàn)樗麄冏非髠€(gè)人利益的最大化。后來，他們看到我們這樣給大家分錢，又上市了，他們心里可能會(huì)后悔。但是，更后悔的是我，因?yàn)槲以诋?dāng)時(shí)沒有積極地把我的創(chuàng)業(yè)制度跟我的管理制度對(duì)接。我是用扶植小麻雀的方法，放飛一群麻雀。一群麻雀飛起來，多數(shù)跟你飛著走，也總會(huì)有自己單獨(dú)飛出去的，而飛出去的，一般都是有點(diǎn)本事有些見地的。創(chuàng)業(yè)之際不能不如此，不經(jīng)過實(shí)踐的磨練，就不會(huì)體驗(yàn)到其中的問題。   知識(shí)經(jīng)濟(jì)的制度不是萬能的。企業(yè)想做大做強(qiáng)，不按知識(shí)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則一定不行，完全按照其規(guī)則辦了，你把股都分給大家了也未必行。況且管理企業(yè)不能光靠送股權(quán)，如果只是這樣的話，即使把股權(quán)分完也不一定起作用。要想公司發(fā)展、員工齊心，要在組織結(jié)構(gòu)和管理上有更好的調(diào)整，形成合在一起干比他自己出去干好得多這樣一種局面，這樣才能保證最優(yōu)產(chǎn)出。 
我們后來進(jìn)行改革，把每個(gè)城市一本刊物變成多個(gè)城市一本刊，即一個(gè)行業(yè)一本刊物，所有的分支機(jī)構(gòu)變成銷售和售后服務(wù)部門。從一城一刊，變成一個(gè)行業(yè)多個(gè)城市一刊，使慧聰在組織結(jié)構(gòu)上完成了一次飛躍：要辦某個(gè)行業(yè)刊，可以在多個(gè)城市同時(shí)推動(dòng)，小公司難以做到；某個(gè)行業(yè)刊推動(dòng)的行業(yè)門戶網(wǎng)絡(luò)，也可借用其他行業(yè)的成熟技術(shù)，降低了小行業(yè)的成本。   還有許多，在此不一一列舉了?？傊?，在創(chuàng)業(yè)制度推動(dòng)中，慧聰組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整使慧聰?shù)募?lì)制度比模仿這種激勵(lì)制度的大多數(shù)對(duì)手效果更優(yōu)。   之所以做這種變革，就是因?yàn)?，企業(yè)要想發(fā)展壯大，不僅要建立創(chuàng)業(yè)制度，也必須有大企業(yè)結(jié)構(gòu)的支持。如果在組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、研發(fā)管理上還采取小企業(yè)結(jié)構(gòu)，企業(yè)采用的有效激勵(lì)方式也會(huì)被復(fù)制，企業(yè)中的叛將會(huì)依樣畫葫蘆，辦個(gè)同樣的公司，用同樣的激勵(lì)方式，來和你競(jìng)爭(zhēng)。