周期，是一個事物運轉(zhuǎn)的內(nèi)在規(guī)律，中外歷史，從來就有賢者懂得發(fā)現(xiàn)周期中的財富秘密。早在公元前六世紀，傳說中的西施的男朋友范蠡就發(fā)現(xiàn)了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的豐歉周期律，即“歲在金，穰；水，毀；木，饑；火，旱……六歲穰，六歲旱，十二歲一大饑”。也就是說，木星12年間分別經(jīng)過金、木、水、火等方位而繞太陽一周期， 同農(nóng)業(yè)生產(chǎn)由豐年到災(zāi)年的一個周期是相吻合的。由此他提出了“待乏”理論，“候時轉(zhuǎn)物”，根據(jù)季節(jié)、時令變化而存儲或販售不同的商品。因為掌握了周期的秘密，范蠡成為中國歷史上的第一個大富豪，人稱“陶朱公”。

在古希臘史上，也出過一個類似的人物，名叫泰勒斯，他是一位哲學(xué)家，經(jīng)常仰望星空，大家都覺得他像個呆子，有一次他預(yù)測第二年橄欖會有好收成，于是提前把城里的榨油機都租了下來，第二年果然發(fā)了一筆大財。

當今之世，同樣不乏范蠡和泰勒斯這樣的人物，比較出名的，華人中有李嘉誠，西人中有巴菲特。回望他們數(shù)十年間的財富增長，幾乎就是一部妙用周期的博弈史。

拉拉雜雜說這些，是被近期的一個熱門新聞所引誘出來的。上周，杭州綠城的宋衛(wèi)平宣布將所持大部分股份轉(zhuǎn)讓于天津融創(chuàng)的孫宏斌，23日的新聞發(fā)布會吸引了300多家媒體到會，網(wǎng)上更是一片唏噓之聲，各種猜測和流言紛呈不窮。

融創(chuàng)與綠城，我都不陌生。

2006年，我寫《大敗局2》，將天津順馳案收入，為此我專程赴天津調(diào)研，走訪了一些順馳前高管、媒體記者和官員，孫宏斌答應(yīng)接受我的采訪，然而在最后一刻，派出了他的老同學(xué)接待我，“什么都可以問，我都會如實答，不過宏斌不愿意出來?！?/p>

在2002年到2004年間，孫宏斌領(lǐng)導(dǎo)的順馳是中國房地產(chǎn)界最大的黑馬，曾在兩年多的時間里把順馳由一家天津地方地產(chǎn)公司帶到全國行業(yè)第二的位置，氣勢壓倒萬科，然而，在2004年二季度的宏觀調(diào)控中，順馳遭遇資金危機，孫宏斌被迫將股份出讓于香港路基，構(gòu)成當年度最大敗局新聞。

經(jīng)過一周的調(diào)研，在理清了基本事實之后，我突然有一個特別的判斷：盡管孫宏斌成為地產(chǎn)界最著名的失敗者，然而，在地方政府、銀行及他的老部下們的口中，他的信用似乎仍然健在。所以，在寫作此案時，我最后謹慎地添上了這么一段話：“這位在而立之年就經(jīng)歷了奇特厄運的企業(yè)家，在四十不惑到來的時候再度陷入痛苦的冬眠。不過，他只是被擊倒，但并沒有出局，他也許還擁有一個更讓人驚奇的明天?！?/strong>有趣的是，這段文字在后來居然靈驗，孫宏斌隨后創(chuàng)辦融創(chuàng)，在2009年的那撥大行情中順風(fēng)而起，并在2010年10月赴香港成功上市。

至于綠城，我買過它的房子。記得在交房的那天，原本已鋪設(shè)完工的大堂地磚突然被挖去一大片，管家苦笑著說，“昨天宋總來過了，說這片地磚不對頭，強令換掉?！睋?jù)說，這在綠城是經(jīng)常發(fā)生的事情，宋衛(wèi)平對產(chǎn)品質(zhì)量的執(zhí)著近乎偏執(zhí)，也因此在業(yè)界留下了極好的口碑。在房產(chǎn)暴熱的那幾年，綠城的房子建到哪里，很多老業(yè)主就買到哪里。

綠城的負債率一直很高，而且堅持做高價位的精品樓盤，到2012年，有媒體連續(xù)報道綠城資金斷鏈、被列入銀行“黑名單”等負面新聞，有一次，我碰到宋衛(wèi)平的老搭檔、綠城總裁壽柏年，談及綠城的資金危機，我說，如果宏觀調(diào)控的結(jié)果，是綠城的倒掉，那真是一個劣幣驅(qū)逐良幣的故事。壽柏年安慰我，他扳著手指算給我聽，綠城有幾十個酒店和數(shù)千畝土地，隨便脫手一些就能過好幾年。我舉起紅酒杯，為綠城祝福。

可是，就在上周，很多人不愿意看到的事情還是發(fā)生了。

企業(yè)從來是一個人的事業(yè)，隨著股份易主，綠城在精神的意義上其實已經(jīng)消失了，如同當年被路基吃掉的順馳、被萬科吃掉的南都，很快這個名字將遁入云煙。商業(yè)是一場可以被量化的游戲，規(guī)則清楚，標準殘酷。宋衛(wèi)平為什么選擇放棄綠城，他是真的疲倦了，還是有某些不足于外人道的隱情，其實都不是我們所關(guān)心的。每一個客觀事實，都存在著很多種解讀面，今天，我們只說“周期論”。

任何一家企業(yè)，從來就存活于各種周期之中，其中，影響最大的是三個周期：企業(yè)生命周期、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型周期和宏觀波動周期。我們試著來分析一下，宋衛(wèi)平面對這三個周期的表現(xiàn)。

企業(yè)生命周期——宋衛(wèi)平創(chuàng)業(yè)二十年，綠城員工5000人，可謂是一個龐大而成熟的商業(yè)組織，其企業(yè)生命其實已步入成年期，面臨人才換代的關(guān)鍵時刻。可是，從宋衛(wèi)平的言談中不難發(fā)現(xiàn)，他造得出全中國最好的房子，卻沒有帶出一支接替有序的團隊，他本人日夜舟馬勞頓，老搭檔壽柏年“胃出血，不下火線，還要繼續(xù)面對超強度的工作量”，而當企業(yè)需要新的決策團隊之際，整個綠城體系居然選拔不出一兩位可以托付的帥才，最后只好“盡早把這副擔(dān)子交給有激情、夢想和效率的融創(chuàng)團隊”。

這真是讓人十分嘆息的事情。有人曾問杰克·韋爾奇，董事長最大的責(zé)任是什么？韋爾奇答，發(fā)現(xiàn)下一位董事長，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把一半的精力用于培育接班人。瞭望中國商業(yè)界，那些比較順利地渡過了成年周期的企業(yè)，無一不在人才培養(yǎng)上下過死力，如聯(lián)想、華為、萬科以及海爾等等。

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型周期——綠城二十年，經(jīng)歷了中國城市化高速成長的全過程，在這一段時期里，開發(fā)中心城市的住宅房產(chǎn)是最大的利基模式。宋衛(wèi)平著力于營建質(zhì)量，提出“不怕成本高，只怕不夠好”、“真誠、善意、精致、完美”的企業(yè)理念，都符合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段。然而，從2010年開始，隨著政府對住宅市場的堅決整頓，地產(chǎn)行業(yè)進入到了一個微妙而重大的轉(zhuǎn)型時間，以往單純靠住宅營建及出售為特征的開發(fā)模式已然陳舊，很多企業(yè)都進行了及時的轉(zhuǎn)型，比如城市綜合體模式的風(fēng)行、旅游及養(yǎng)老等主題地產(chǎn)的開發(fā)、超高建筑物及立體城市的試驗以及只租不售的持有模式的探索，等等等等。

這些轉(zhuǎn)型，都要求企業(yè)在組織形態(tài)、專業(yè)技術(shù)、金融運營以及政商關(guān)系處理上做出相應(yīng)的調(diào)整。然而，在此次轉(zhuǎn)型周期中，綠城的動作顯然是滯后的，過往的成功以及宋衛(wèi)平的“建筑潔癖”成為綠城轉(zhuǎn)型的障礙。這便可以解釋，為什么萬達、綠地等公司認為中國房產(chǎn)業(yè)進入了新的“白銀時代”，而宋衛(wèi)平則認定“現(xiàn)在是房地產(chǎn)最低谷的時候”、“出售股權(quán)的原因很多，其中對市場的擔(dān)憂是最重要的原因之一”。

宏觀波動周期——宋衛(wèi)平在答記者問中，對宏觀調(diào)控頗有微詞，認為“自從2010年的調(diào)控以來，中國的房地產(chǎn)行業(yè)一直不正常，市場不像市場、行業(yè)不像行業(yè)、企業(yè)不像企業(yè)，甚至要上溯到2005、2008、2010年的市場調(diào)控，使得市場變得不正常，這不是市場，已經(jīng)不適合一般生存能力的公司生存和發(fā)展”。他甚至直言批評“以前的住建部也非常的不靠譜，前住建部長下臺應(yīng)該放鞭炮”。

這些言論展現(xiàn)了率直的性情，不過卻也并非是行業(yè)的秘密，甚或可以說是民間共識，可是，為什么只有綠城忍受不下去了？中國商品房的年度投資總額長期維持在5萬億到7萬億之間，為最大的民生產(chǎn)業(yè)，在中國特色的宏觀環(huán)境中，遭遇嚴厲調(diào)控已成常態(tài)，以完全市場經(jīng)濟的評價標準，似乎從來沒有正常過------問題的另外一面是，中國到底有哪幾個行業(yè)是完全正常的？

金融、文化、流通、能源乃至互聯(lián)網(wǎng)，家家都被“看得見的手”所困擾，所以，如何有底線地適應(yīng)富有中國特色的宏觀環(huán)境，乃民營企業(yè)家生存的題中之義。在一次又一次的波浪式的調(diào)控中，每一次都會有一些人失敗，同時又有另外一些人成功地找到解決的辦法。在此次融創(chuàng)收購綠城一案中，最讓人感嘆不已的正有兩點：其一，收購者孫宏斌是2004年宏觀調(diào)控的最大受傷者之一，其二，綠城被收購的這一周正是各地沖擊限購政策最激烈的時刻，杭州甚至還出臺了“限降令”。在某種意義上，宋衛(wèi)平被本次宏觀調(diào)控的最后一顆子彈“擊殺”。

這篇專欄是對上周這個戲劇性事件的一種個人解讀，觀棋亂語，實乃情不自禁。英國歷史學(xué)家湯因比在描述了人類眾多文明的興衰之后，曾經(jīng)提出過一個意味悠長的問題：“對一次挑戰(zhàn)做出了成功應(yīng)戰(zhàn)的創(chuàng)造性的少數(shù)人，需多長時間才能經(jīng)過一種精神上的重生，使自己有資格應(yīng)對下一次、再下一次的挑戰(zhàn)？”對于文明體或者企業(yè)組織，這個問題是一個永恒的設(shè)問，人們躊躇于答案的尋找，并為此付出代價。