時(shí)值《哈佛商業(yè)評論》創(chuàng)刊90周年之際，我們似乎可以借機(jī)反思一下，自問一個(gè)基本問題：那些管理更佳的組織，是否更容易成功？

過去10年我們一直在通過研究尋找答案。這種努力看似愚蠢，因?yàn)榇鸢覆皇敲鲾[著嗎？當(dāng)然是肯定的。但是作為科班出身的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，我們相信，有必要對長期以來的假設(shè)進(jìn)行再驗(yàn)證，看它是否經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。

至少從1911年弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）發(fā)表《科學(xué)管理原理》以來，企業(yè)界一直在試圖遵循各種正式的最佳管理實(shí)踐。諸如復(fù)雜理論和權(quán)變理論等學(xué)術(shù)理論紛紛涌現(xiàn)，而管理實(shí)踐方面的創(chuàng)新更是層出不窮，比如分權(quán)化預(yù)算法、業(yè)績評估以及精益制造等。為了給研究找到一個(gè)可檢驗(yàn)的假設(shè)，我們在對數(shù)千個(gè)組織進(jìn)行研究時(shí)，主要考察它們是否遵循三條基本的管理實(shí)踐，這三條普遍被認(rèn)為是構(gòu)成管理實(shí)踐的核心要素。

目標(biāo)：該組織是否基于嚴(yán)格且可行的短期業(yè)績基準(zhǔn)建立長期目標(biāo)？

激勵(lì)：該組織是否為表現(xiàn)優(yōu)異者提供升遷機(jī)會和獎(jiǎng)金，是否對業(yè)績不佳者進(jìn)行再培訓(xùn)或者調(diào)崗？

監(jiān)控：該組織是否積極收集并分析業(yè)績表現(xiàn)數(shù)據(jù)，從而找到改善的機(jī)會？

我們的研究人員詢問經(jīng)理人一組開放式的問題。通過這些精心設(shè)計(jì)的問題，我們希望挖掘出其組織是否實(shí)施這些管理實(shí)踐及其實(shí)施細(xì)節(jié)。總體上，我們得到了三點(diǎn)結(jié)論。

首先，根據(jù)我們的標(biāo)準(zhǔn)，全世界很多組織的管理都非常糟糕。管理有效的公司會將生產(chǎn)效率及其他指標(biāo)設(shè)為目標(biāo)，基于這些目標(biāo)來決定薪資調(diào)整和職位升遷，并不斷考核結(jié)果，而很多公司上述這一點(diǎn)都沒有做到。

第二，好管理和卓越業(yè)績表現(xiàn)之間有很強(qiáng)相關(guān)性，這在生產(chǎn)率、資本回報(bào)以及公司存續(xù)等指標(biāo)上可以體現(xiàn)。確實(shí)，根據(jù)我們?yōu)楣芾硭皆O(shè)定的五分制標(biāo)準(zhǔn)，管理水平每增加一分（相當(dāng)于從后三名上升至前三名），相應(yīng)的生產(chǎn)效率就會提高23%（見后文“好管理帶來高回報(bào)”）。

第三，管理水平可以影響一國國力。例如，我們的研究顯示，美國和歐洲在生產(chǎn)效率方面的差距約為30%，其中將近1/4源于管理差別。

根據(jù)五分制的管理評分標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)管理水平每提高一分，就會推動(dòng)全球制造商業(yè)績改善。研究者基于企業(yè)的三項(xiàng)基本管理實(shí)踐的執(zhí)行情況進(jìn)行評分，即目標(biāo)、激勵(lì)和監(jiān)控。

管理實(shí)踐評分提高1

+23%

生產(chǎn)率

+14%

市值

+1.4

年銷售增速

在明確了好管理能帶來實(shí)際業(yè)績改善的結(jié)論后，我們再來回答一個(gè)更棘手的問題：這些簡單原則是否適用于復(fù)雜的全球性問題，包括教育和醫(yī)療低效問題？顯然，這是一個(gè)大大的問號。為了回答這個(gè)問題，我們沿用了對制造商的研究方法：試圖在學(xué)校和醫(yī)院里，找到管理三原則和業(yè)績改善之間的相關(guān)性?；趯Ξ?dāng)?shù)亟?jīng)理人的采訪，我們發(fā)現(xiàn)，好管理確實(shí)能改善業(yè)績表現(xiàn)，甚至是在私人行業(yè)以外。

在評估管理實(shí)踐之初，我們主要關(guān)注中型制造商，既包括獨(dú)立企業(yè)也包括跨國公司，員工人數(shù)從50人到5000人不等。我們的100多名研究人員收集了2004年以來的數(shù)據(jù)，收集的樣本公司超過8000家，分布于20個(gè)國家，既有發(fā)達(dá)國家也有發(fā)展中國家。

糟糕管理的例子比比皆是。例如，在法國有一家約500人的私人制造企業(yè)，其經(jīng)理人感到很無奈，因?yàn)楣緹o法調(diào)動(dòng)起那些冷漠員工的積極性。在工會的壓力以及勞動(dòng)法規(guī)保護(hù)下，這些員工的工作實(shí)際上都成了鐵飯碗。在平衡生產(chǎn)線方面，這位經(jīng)理惟一能做的就是將差員工和明星員工調(diào)配在一起，但是這種做法導(dǎo)致明星員工不能獲得小組獎(jiǎng)金，最終選擇了用腳投票。他說，公司變成了懶人收容所。

而在另一家公司，經(jīng)理人的獎(jiǎng)金制度過于復(fù)雜，形同虛設(shè)。該制度涵蓋了利潤率、銷售增速、庫存周轉(zhuǎn)率和員工流失率在內(nèi)的20多個(gè)指標(biāo)，其中很多指標(biāo)的考核周期不同，評估方法也前后不一致。經(jīng)理人告訴我們，他們對這些指標(biāo)視而不見，而“似乎是隨機(jī)發(fā)放”的年度獎(jiǎng)金根本沒有什么激勵(lì)作用。

借助我們和麥肯錫合伙人約翰·道比（JohnDowdy）及史蒂芬·道根（Stephen Dorgan）一起開發(fā)的業(yè)務(wù)評估工具，我們密切關(guān)注18項(xiàng)管理實(shí)踐。這些實(shí)踐可歸為三大類：目標(biāo)，激勵(lì)和監(jiān)控（參見后文“詰問經(jīng)理人”）。在對經(jīng)理人進(jìn)行電話采訪后，我們基于五分制對每家工廠每項(xiàng)管理實(shí)踐的執(zhí)行情況進(jìn)行評分，然后每個(gè)工廠給出一個(gè)總平均分，低分最為常見。美國公司中，僅有15%的公司得分在4分以上，而美國以外的公司，這一比例還不足5%。超過30%的美國公司以及超過70%的巴西、中國和印度公司，得分在3分或3分以下。這些公司甚至連最基本的業(yè)績表現(xiàn)數(shù)據(jù)都不收集，幾乎沒有激勵(lì)措施。

在對20個(gè)國家8000多家制造商的工廠經(jīng)理進(jìn)行訪談后，我們掀開了一線經(jīng)理人管理實(shí)踐的面紗。下面是相關(guān)訪談話題及問題的舉例。

目標(biāo)關(guān)聯(lián)性

目標(biāo)如何落實(shí)到每個(gè)員工？

目標(biāo)明確性和可比性

是否有人抱怨目標(biāo)過于復(fù)雜？

后果處理

如何處理某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷出現(xiàn)的失誤？

樹立人才至上思維

高級經(jīng)理如何體現(xiàn)吸引以及培養(yǎng)人才是重中之重？

末位淘汰

對于差員工，能容忍多久？

員工價(jià)值獨(dú)特性

在你的公司工作有什么特別之處？

人才保留

當(dāng)一位明星員工要離開時(shí)，公司會做什么？

持續(xù)改善

通常情況下如何發(fā)現(xiàn)并解決問題？

業(yè)績追蹤

通過哪些關(guān)鍵指標(biāo)追蹤業(yè)績？

業(yè)績對話

對于一個(gè)既有問題，如何找到問題根源？

在一項(xiàng)相關(guān)研究中，我們與世界銀行合作，在紡織業(yè)樞紐城市印度塔拉普進(jìn)行了一項(xiàng)管理實(shí)踐試驗(yàn)，我們向66家制造商發(fā)出邀請，其中有28家工廠（分屬于17家公司）接受了邀請，我們將這些工廠隨機(jī)分成干預(yù)組和控制組。分到干預(yù)組的14家工廠可以獲得一位咨詢師高質(zhì)量的免費(fèi)咨詢建議，這位咨詢師5個(gè)月中會有一半的時(shí)間在現(xiàn)場，診斷問題、指導(dǎo)經(jīng)理人并協(xié)助貫徹管理實(shí)踐。咨詢建議來自最基本的精益制造理論，沒有什么前沿或復(fù)雜理論?；旧?，這些公司會學(xué)習(xí)之前提到的三原則：設(shè)立目標(biāo)，建立激勵(lì)機(jī)制以及業(yè)績監(jiān)控。作為后續(xù)跟蹤，未來一年多的時(shí)間，每月我們都會對這28家工廠進(jìn)行一天回訪。

試驗(yàn)開始時(shí)，工廠設(shè)施多污濁不堪且生產(chǎn)效率低下。很多工人一天要工作12個(gè)小時(shí)，每天的報(bào)酬僅5美元，而且生產(chǎn)事故頻發(fā)。例如，我們聽說在一家紡織廠，由于一條抑制帶有問題，導(dǎo)致一段橫梁從車上掉下來，砸傷了一名工人的腿。由于沒有病休工資，他和他的家庭出現(xiàn)了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困難。雖然工資水平很低，但這家公司利潤微薄。在這個(gè)地區(qū)，貸款違約并陷入破產(chǎn)的公司屢見不鮮。

干預(yù)措施讓那些接受幫助的工廠改頭換面。平均來看，這些工廠的廢品率下降了逾50%，庫存水平降低了20%，產(chǎn)量增加了10%。另外，CEO們普遍感覺這些工廠更容易管理了，可以添置新設(shè)備，擴(kuò)張產(chǎn)品線。前面提到的那家砸傷員工腿的工廠，生產(chǎn)率提高了近20%，據(jù)我們估計(jì)，其平均利潤增加了約30%（在這些公司，利潤水平通常是高度機(jī)密）。那家公司又開設(shè)了第二家工廠，從競爭對手那里挖來100名紡織工人，承諾的工資水平比對手高10%。生產(chǎn)安全方面也有所改善。例如，對工廠清潔狀況進(jìn)行日常檢查，避免機(jī)油和棉花廢料纏繞在機(jī)器上，以防止火災(zāi)。

看到好管理在制造業(yè)經(jīng)營方面產(chǎn)生的效果之后，我們將研究擴(kuò)大至其他組織。目前我們訪問了美國、英國、德國、意大利、瑞典和印度的1000家學(xué)校，以及上述國家及法國的1300家醫(yī)院，并遵循對制造商的做法，給每個(gè)組織評分。

我們對管理水平的評分結(jié)果顯示，整體來看，學(xué)校和醫(yī)院在管理上甚至比制造業(yè)企業(yè)還要糟糕。舉一個(gè)典型例子，英國一位護(hù)士告訴我們，她所在的醫(yī)院不是每層樓都放有床上用品，雖然這樣做的好處是顯而易見的。一天晚上，她到另外一層給一位患者取新床單，返回時(shí)發(fā)現(xiàn)另一位患者死于急癥突發(fā)。院方并未建立監(jiān)測或改正這類錯(cuò)誤的流程，兩年后，床上用品的相關(guān)政策還是老樣子。

公共部門在賞罰方面同樣糟糕。美國一位高中校長告訴我們，一位老師講課聲音非常小，以至于學(xué)生都聽不清，學(xué)習(xí)成績很差，如果哪位學(xué)生被安排到了后排，家長就會投訴。校長多次對這位教師進(jìn)行培訓(xùn)，但是毫無效果。根據(jù)工會規(guī)定，解雇一個(gè)人幾乎是不可能的，因此這種糟糕的教學(xué)狀況年復(fù)一年繼續(xù)著。

當(dāng)然，一些教育機(jī)構(gòu)會根據(jù)明確的目標(biāo)定期對學(xué)生和教師進(jìn)行評估，并提供適宜的激勵(lì)措施。與之類似，很多醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)也會針對各類流程設(shè)定目標(biāo)，比如訂單輸入和誤差減少，并根據(jù)嚴(yán)格的監(jiān)控對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。將管理實(shí)踐和結(jié)果比較之后發(fā)現(xiàn)，評分較高的學(xué)?？荚嚦煽兏觾?yōu)異：管理評分每增加一分，學(xué)生的考試成績就會躍升大約10%。醫(yī)院的情況也類似，管理評分每增加一分，收入急診室的心臟病患者的30天死亡率就會降低0.5%。

我們沒有對所研究的學(xué)校和醫(yī)院進(jìn)行干預(yù)，但是其他研究這樣做過。例如，哈佛的羅蘭·弗萊爾（Roland Fryer）在德州城市休斯頓的學(xué)校進(jìn)行了管理試驗(yàn)。在一項(xiàng)研究中，讓該市最差學(xué)區(qū)的9所學(xué)校采用一些簡單的技術(shù)，比如收集和分析每周成績數(shù)據(jù)（令人驚訝的是，這種做法并不常見），這樣一來教師們可以迅速幫助落后的學(xué)生。在這些接受干預(yù)的學(xué)校，數(shù)學(xué)成績、出勤率和畢業(yè)率等指標(biāo)均遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于仍沿用老方法的控制組的學(xué)校，不合格學(xué)生下降了逾70%。針對教師的現(xiàn)金激勵(lì)舉措在印度和肯尼亞等發(fā)展中國家取得了成功，大大提高了教師的教學(xué)成績（美國的結(jié)果更加復(fù)雜）。

通過西雅圖弗吉尼亞梅森醫(yī)學(xué)中心（VirginiaMason Medical Center）的例子可以看出，當(dāng)一家醫(yī)療機(jī)構(gòu)齊心協(xié)力努力改善管理實(shí)踐的話，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。受豐田生產(chǎn)系統(tǒng)啟發(fā)，該醫(yī)學(xué)中心2002年引入諸如大范圍績效監(jiān)控和每周團(tuán)隊(duì)例會在內(nèi)的一些措施。這些改變顯著改善了醫(yī)護(hù)水平。以胸部科室為例，從患者撥打第一次電話到出具診斷書，之間的間隔從3周縮短至3天。這些改變也提振了員工的士氣，這家醫(yī)院在連年虧損之后實(shí)現(xiàn)了盈利。

在塔拉普，我們對一些公司實(shí)施干預(yù)后，輕而易舉地證明了好管理的價(jià)值。但是，我們急需將這一結(jié)論告訴給世界上成千上萬業(yè)績落后的公司、學(xué)校和醫(yī)院。好管理的認(rèn)知率非常低：研究中，79%的組織聲稱自己的管理高于平均水平，這和我們的評分結(jié)果有很大出入，不論是在管理實(shí)踐上還是在整體業(yè)績表現(xiàn)上。

最有可能帶來業(yè)務(wù)改善的是本地經(jīng)理人。要想知道自己與別人的差距究竟有多大，這些組織必須嚴(yán)格評估自身的管理實(shí)踐，并與其他組織進(jìn)行比較。經(jīng)理人可以通過我們在worldmanagementsurvey.org網(wǎng)站上的管理評分表，根據(jù)國家和行業(yè)迅速給自己把脈。

當(dāng)然，認(rèn)知僅僅是一個(gè)開始。在找到短板之后，經(jīng)理人應(yīng)該有條不紊地著手努力。我們看到一些組織有了良好的開端，它們從尋找需要改善的流程著手（例如，產(chǎn)品研發(fā)是否過于緩慢），然后設(shè)計(jì)一些規(guī)則，監(jiān)控短期和長期進(jìn)步。理想的情況下，每個(gè)人都對目標(biāo)了然于心，比如，我們研究的一家公司就曾把目標(biāo)貼到了CEO的門上。這些目標(biāo)應(yīng)該被轉(zhuǎn)化為公司目標(biāo)、組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，并經(jīng)常且有目的地去追蹤它們。通過這一做法，公司能用涉及所有職能部門的、及時(shí)有效的行動(dòng)計(jì)劃取代同事之間的互相指摘。

不過，你不能奢求立竿見影的結(jié)果。通用電氣、麥當(dāng)勞、耐克和豐田都不是一夜之間就成為行業(yè)領(lǐng)頭羊的。它們建立了明確的目標(biāo)和有效的激勵(lì)機(jī)制，并在以后的很多年持續(xù)監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)，總是在尋找改進(jìn)的空間。小的改變有助于推動(dòng)之后更大的變革。例如，在印度紡織工廠，我們通常先在工廠一角的幾臺機(jī)器上進(jìn)行變革試點(diǎn)，通過這種方式可以克服他們對精益制造的抵觸。試點(diǎn)項(xiàng)目產(chǎn)生的積極結(jié)果為變革整個(gè)工廠鋪平了道路。

很多情況下，諸如產(chǎn)量限額和關(guān)稅壁壘等國家政策（這些政策削弱了競爭）會強(qiáng)化糟糕的管理。例如，在印度，高關(guān)稅壁壘使得低成本的中國紡織品無法進(jìn)入印度市場，這就給印度國內(nèi)的廠商提供了一把躲避國際競爭的保護(hù)傘。政府可以發(fā)揮積極作用，降低針對某類行業(yè)的補(bǔ)貼、取消對某些公司的稅收減免以及降低貿(mào)易壁壘。

在教育和醫(yī)療行業(yè)，好管理實(shí)踐往往需要更長時(shí)間才能帶來翻天覆地的效果。例如，馬士德瑞特許學(xué)校（Mastery Charter Schools）接管費(fèi)城3所中學(xué)3年之后，這些學(xué)校的考試成績提高了50%，暴力行為下降了80%。弗吉尼亞梅森醫(yī)學(xué)中心CEO加里·卡普蘭（Gary Kaplan）和他的管理團(tuán)隊(duì)花了好幾年的時(shí)間才改善了該醫(yī)學(xué)中心的情況。經(jīng)理人和一線員工一批一批前往日本學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，回來后再與其他員工一道改善患者看護(hù)。

另外一個(gè)問題　在研究中，我們還要解決的另外一個(gè)問題是，為什么有些組織具有變革的動(dòng)力，而有些組織沒有。最終，我們發(fā)現(xiàn)了一種模式：領(lǐng)導(dǎo)者通常會先倡導(dǎo)變革以應(yīng)對極具挑戰(zhàn)性的情況。例如，由于地處地震活躍帶，弗吉尼亞梅森醫(yī)學(xué)中心不得不加固其老舊的建筑，使它們能抵御地震災(zāi)害。由于這一項(xiàng)目耗資巨大，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層意識到首先需要實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。這一動(dòng)議加上經(jīng)理人們希望改善醫(yī)療服務(wù)水平的迫切愿望，促使弗吉尼亞梅森醫(yī)學(xué)中心實(shí)現(xiàn)了組織轉(zhuǎn)型。

本輪全球經(jīng)濟(jì)衰退正是前文提到的那種極端挑戰(zhàn)。毋庸置疑，經(jīng)濟(jì)衰退帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)至少能促使部分公司、學(xué)校和醫(yī)院審視并大刀闊斧的調(diào)整管理實(shí)踐。盡管“呼吁更好的管理”聽起來有些平淡無奇，但是鑒于好管理實(shí)踐對收入、生產(chǎn)率、在全球范圍內(nèi)提供急需的服務(wù)的潛在影響，這一口號實(shí)際上相當(dāng)大膽且激進(jìn)。

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