自己會做，卻教不會別人！

在《交互式培訓(xùn)》一書中，作者哈羅德和艾瑞卡給大家講述了這樣一個(gè)場景化小故事——

像做櫻桃派一樣容易

年輕人：奶奶，我喜歡吃你做的櫻桃派，你能告訴我配方嗎？我可以自己做一個(gè)。

奶奶：好吧，我說說看。你需要很多面粉、一些糖、雞蛋和牛奶。

年輕人：需要櫻桃嗎？

奶奶：真是個(gè)傻問題！當(dāng)然了，沒有櫻桃能做出櫻桃派嗎？

年輕人：多少面粉？多少糖？其他東西的用量呢？

奶奶：噢，我估計(jì)你大約需要三杯面粉……或者四杯？還有糖……讓我想想……你知道，我不敢肯定，不是挺奇怪嗎，我已經(jīng)做了60多年櫻桃派了。

年輕人：你的意思是，你無法告訴我怎么做櫻桃派，奶奶？

是啊，做了60多年櫻桃派的奶奶，竟然無法告訴年輕人怎么做櫻桃派？

2014年9月，我在內(nèi)蒙古電信公司講授《下屬評估、激勵(lì)與輔導(dǎo)》內(nèi)訓(xùn)課程。在課程臨近尾聲的情境模擬環(huán)節(jié)，我給學(xué)員列示了八個(gè)需要管理者輔導(dǎo)下屬的工作場景，其中一個(gè)場景是：“你是旗縣分公司負(fù)責(zé)人。你的一位下屬剛從技術(shù)崗位提拔到管理崗位擔(dān)任部門主管；面對部門工作，他總是自己沖鋒在前，事事親力親為，卻不知道如何通過團(tuán)隊(duì)的力量達(dá)成目標(biāo)。”

在隨后學(xué)員自編自導(dǎo)的情景劇中，兩位分別飾演上司和下屬的學(xué)員在一番寒暄之后，就開始進(jìn)入模擬輔導(dǎo)環(huán)節(jié)了。

整個(gè)過程下來，大家赫然發(fā)現(xiàn)：要想向這位下屬講明白“不要事事親力親為”以及“怎樣才能做到不親力親為”這樣的道理，著實(shí)還挺費(fèi)勁（以下對話是當(dāng)時(shí)實(shí)際演練過程的簡化內(nèi)容）——

管理者要求下屬不要“事事親力親為”

下屬問：我不親力親為，那些活兒就沒人干了，怎么辦？

上司回答：你要想辦法調(diào)動你下面的人的積極性，“眾人拾柴火焰高”！

下屬繼續(xù)問：我讓他們干活兒時(shí)，他們要么心不甘情不愿，要么根本就干不好；我總不能硬逼著人家吧？

上司繼續(xù)回答：這里面要講究方法的，不能硬來！

下屬反問：講究什么方法呢？

上司沉思了一下，回答：比如，要跟他們講清楚規(guī)則，讓他們明白做這些事情本來就是他們的工作職責(zé)，還要教他們有效的工作方法……

下屬繼續(xù)迷糊：規(guī)則我當(dāng)然也講過的，沒有用；教方法，他們也記不住……

就這樣，一不小心，我們的這位上司也成了櫻桃派故事中的老奶奶了！

的確，無論是在柴米油鹽的日常生活里，還是管理者輔導(dǎo)下屬的企業(yè)實(shí)踐中，“自己會做，卻教不會別人”的現(xiàn)象可謂是屢見不鮮。

輔導(dǎo)下屬的三個(gè)窘境

近些年來，通過對下屬輔導(dǎo)這個(gè)主題的深入思考、觀察與教學(xué)實(shí)踐，我逐漸發(fā)現(xiàn)，管理者在輔導(dǎo)下屬時(shí)，經(jīng)常會面臨以下三大窘境——

一是，只能講一些“大道理”，顯得蒼白無力。比如：當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬不善于帶隊(duì)伍時(shí)，就反復(fù)強(qiáng)調(diào)要學(xué)會授權(quán)、要打造高績效團(tuán)隊(duì)之類的原則性觀點(diǎn)；當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬工作積極性不高時(shí)，就跟他們講陽光心態(tài)、感恩心和責(zé)任感的重要性；當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬與同事協(xié)作不暢時(shí)，就訓(xùn)導(dǎo)他們要改善個(gè)人溝通、要有團(tuán)隊(duì)合作精神；當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬出現(xiàn)工作失誤時(shí)，就無不“恨鐵不成鋼”地責(zé)備他們工作不用心……

試想，類似的情形多次出現(xiàn)以后，對這些個(gè)“放之四海而皆準(zhǔn)”的普適性大道理，下屬們（尤其是現(xiàn)如今的新生代員工）自然就要“審美疲勞”了；甚至于連有些管理者自己，恐怕都要感到老生常談、索然無味了。一旦下屬的意愿出現(xiàn)問題，那最終的輔導(dǎo)效果是一定不會好的。

二是，自己能做會做，卻“教不會”下屬。這一窘境，往往更多地出現(xiàn)在那些因業(yè)務(wù)或技術(shù)拔尖而得到晉升的管理者們身上。一方面，他們是業(yè)務(wù)或技術(shù)能手，當(dāng)看到下屬工作不力時(shí)，就很容易習(xí)慣性地親自上陣來解決問題，這反倒使得下屬很難有提升和成長的機(jī)會。

另一方面，盡管“自己能做會做”，但并不代表他們已經(jīng)掌握了相關(guān)的系統(tǒng)化知識和方法論，這就使他們在輔導(dǎo)下屬時(shí)，極容易出現(xiàn)“只可意會、不可言傳”式的表達(dá)與溝通障礙，也因此而始終“教不會”下屬。

三是，下屬“三天打魚，兩天曬網(wǎng)”，輔導(dǎo)難以見效。試圖通過輔導(dǎo)來影響下屬的想法并改變他們的行為，從來都不是一件容易的事情：你輔導(dǎo)了，下屬可能根本就沒聽；聽了，可能沒懂；懂了，可能沒記住；記住了，可能不行動；行動了，或因理解不當(dāng)而行動“走樣”，或因遭遇挫折而選擇放棄，或因組織和團(tuán)隊(duì)支持不足而“虎頭蛇尾”……

如此這般地“衰減”下來，管理者會發(fā)現(xiàn)，你最終很難見到顯著和持續(xù)的輔導(dǎo)效果；甚至于對有些“油鹽不進(jìn)”的下屬，結(jié)果還可能適得其反呢。

三點(diǎn)啟示性的建議

管理輔導(dǎo)對于企業(yè)、管理者和下屬有著“一箭三雕”的深遠(yuǎn)意義；長遠(yuǎn)來看，“讓管理者成為輔導(dǎo)師”理應(yīng)成為企業(yè)極具前瞻性的明智之選。但是，面臨著上述三大窘境，管理者又該如何確保輔導(dǎo)下屬的效果落地呢？

1、在輔導(dǎo)目標(biāo)和意義上達(dá)成共識

這一建議包括兩個(gè)遞進(jìn)的要點(diǎn)。

首先，輔導(dǎo)者要與下屬在以下問題上達(dá)成共識：通過輔導(dǎo)要解決下屬的什么方面的什么問題（或提升他的具體什么能力）？問題解決（或能力提升）到什么程度以及如何衡量？解決這些問題（或提升相關(guān)能力）對于這位下屬的個(gè)人成長和職業(yè)發(fā)展的意義何在？

其次，針對問題或能力提升點(diǎn)，輔導(dǎo)者要進(jìn)一步明確：你所秉持的核心觀點(diǎn)是什么？你希望下屬通過你的輔導(dǎo)明白些什么以及采取哪些具體行動？也就是說，管理者只有心里先有“一本賬”——具備解決下屬特定問題的體系化知識與方法論，才可能對于下屬身上出現(xiàn)的任何狀況做到靈活應(yīng)變。

反之，如果管理者并不清楚到底應(yīng)該如何應(yīng)對下屬的具體問題，而只是臨時(shí)性地基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、來給出一些零零碎碎的意見或建議，或者只是停留在談話技巧層面、生硬地套用“傾聽-發(fā)問-區(qū)分-回應(yīng)”的傳統(tǒng)教練流程，那肯定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，甚至還有可能出現(xiàn)一種非常糟糕的情況：

下屬對于全套的談話技巧早已了然于心，當(dāng)他面對難以將技巧性的東西“隱于無形”的管理者時(shí)，內(nèi)心會油然而生一種叛逆甚至反感的情緒；一旦如此，那管理者后續(xù)所實(shí)施的任何輔導(dǎo)行為，都極有可能是毫無效果的。

這就正如前文第一個(gè)案例中的情形：奶奶無疑是做櫻桃派的高手，但她卻并沒有將自己的制作經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為櫻桃派的“配方與制作流程”知識。至于第二個(gè)案例，那位管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，下屬的問題點(diǎn)是“事事親力親為，卻不知道如何通過團(tuán)隊(duì)的力量達(dá)成目標(biāo)”。

那么，他首先需要具備的體系化知識就應(yīng)該是：管理者究竟應(yīng)該怎樣做才能夠“通過團(tuán)隊(duì)的力量達(dá)成目標(biāo)”。圍繞著這個(gè)知識點(diǎn)，他需要全面地掌握管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的流程；之后，他才能夠基于這個(gè)流程、去對照下屬實(shí)際的工作過程，從而發(fā)現(xiàn)下屬身上存在的具體問題；然后，才可能對其有針對性地實(shí)施管理輔導(dǎo)。

再比如，如果某位管理者希望通過輔導(dǎo)能夠提高下屬的責(zé)任心和工作積極性，那他至少先要明白：到底是什么因素在影響下屬的責(zé)任心和工作積極性？又有哪些具體的舉措能夠促使下屬在這個(gè)方面有所改善？這一整套思想及方法論，就是這位管理者在實(shí)施下屬輔導(dǎo)之前就應(yīng)該做到心中有數(shù)的“一本賬”。

2、接受“不可能一蹴而就”的現(xiàn)實(shí)

改變從來都是不容易的。管理者千萬別指望，你的下屬經(jīng)過一次或幾次輔導(dǎo)就會一夜之間發(fā)生改變，你可能需要足夠的耐心才能看到你付出心血后的成果（甚至始終不會有成果）?！安豢赡芤货矶汀笔枪芾碚咴谳o導(dǎo)下屬時(shí)不得不接受的一個(gè)基本事實(shí)。

從這個(gè)事實(shí)出發(fā)，我想對管理者給出三項(xiàng)行動提議——

一是，要想辦法找到合適的輔導(dǎo)切入點(diǎn)，并在過程中隨時(shí)注意總結(jié)階段性成果，以及制定雙方認(rèn)可的里程碑式目標(biāo)和“下一步行動計(jì)劃”。

二是，要理解有些下屬的所謂“笨”，要能容忍下屬適當(dāng)試錯(cuò)、或階段性地做得不到位、甚至出現(xiàn)退步的情形。

三是，要充分尊重不同下屬的個(gè)性，善于發(fā)現(xiàn)下屬的點(diǎn)滴進(jìn)步，并及時(shí)地給予書面或口頭反饋（建議更多地采取正面激勵(lì)）。

3、愛心、信心和責(zé)任感必不可少

管理者輔導(dǎo)下屬的過程，在某種程度上，就正如父母教育孩子一樣，也需要管理者在以下三個(gè)方面具備相當(dāng)?shù)娜宋那閼选?/span>

—— 要對下屬滿懷關(guān)愛之心

內(nèi)心缺失愛的父母，對于孩子的教育往往是功利的，所采取的方式通常也是教條主義的；同樣的，不能夠從“關(guān)愛下屬成長”角度出發(fā)的輔導(dǎo)行為，都極有可能淪落為浮于表面的說教和訓(xùn)誡，勢必很難觸動下屬的內(nèi)心并影響他們的工作行為。

在這種情況下，下屬極有可能感覺到，自己不過是上司實(shí)現(xiàn)本團(tuán)隊(duì)業(yè)績的“機(jī)器/工具”罷了；一旦下屬產(chǎn)生了這樣的感受，那就很難再期望你的輔導(dǎo)能夠產(chǎn)生預(yù)期效果了。

—— 要相信下屬是愿意進(jìn)步和成長的

如果管理者一開始就先入為主地認(rèn)為某位下屬是“扶不起的阿斗”，實(shí)施輔導(dǎo)不過是迫于企業(yè)的要求、或僅僅是形式上履行一下管理職責(zé)，那么，其最終的輔導(dǎo)效果是一定不會好的。因?yàn)椋?dāng)下屬感覺到自己并不被看好和信任時(shí)，他又怎么可能按照輔導(dǎo)者的意愿來發(fā)生改變呢！

—— 要肩負(fù)起對下屬成長的責(zé)任感

單純的關(guān)愛和相信之心，對有些下屬而言，有時(shí)候是很軟弱的——他們有可能因此而失去了對于制度、規(guī)則與自身職責(zé)的敬畏之心。所以，管理者還得具備前瞻的眼光，長遠(yuǎn)地肩負(fù)起對下屬成長的責(zé)任感，并因應(yīng)下屬的個(gè)性、持續(xù)地去發(fā)現(xiàn)更有效的管理輔導(dǎo)之道。

退一萬步講，只要管理者對下屬抱以關(guān)愛之心、相信之心以及強(qiáng)烈的責(zé)任感，只要他心里非常清楚到底要跟下屬溝通什么（期望非常明確和具體），那即便他不懂得任何談話技巧層面的套路，即便他態(tài)度比較粗暴一些，對于一些有心的下屬而言，其最終的輔導(dǎo)效果也不會差到哪里去。

說到底，是否能夠有效地輔導(dǎo)下屬成長，也是考量管理者人文情懷的事情。

來源：中人網(wǎng)