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馮鵬程:外國人關(guān)于人力資源管理的六大奇招-資本運(yùn)營(yíng)投融資專家馮鵬程教授 
2016-01-20 4314

國外經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為,西方工業(yè)化是“三分靠技術(shù),七分靠管理”,尤其是人力資源,更是企業(yè)發(fā)展的巨大動(dòng)力。我們的經(jīng)營(yíng)者可以結(jié)合我國國情和自身特點(diǎn),從中有所借鑒和創(chuàng)新。

一、“抽屜式”

在現(xiàn)代中,它也叫做“職務(wù)分析”。當(dāng)今一些經(jīng)濟(jì)發(fā)hr369.com達(dá)國家的大中型,都非常重視“抽屜式”和職位分類,并且都在“抽屜式”的基礎(chǔ)上,不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì):泰國在1981年采用“抽屜式”的為50%。在1985年為75%,而在1999年為95%以上。

近幾年,香港的大中型也普遍實(shí)行“抽屜式”。 

抽屜式”是一種通俗形象的術(shù)語,它形容在每個(gè)人員辦公桌的抽屜里,都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范,在中,既不能有職無權(quán),也不能有責(zé)無權(quán),更不能有權(quán)無責(zé),必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。

進(jìn)行“抽屜式”有如下五個(gè)步驟:
第一步,建立一個(gè)由各個(gè)部門組成的職務(wù)分析小組;
第二步,正確處理內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系;
第三步,圍繞的總體目標(biāo),層層分解,逐級(jí)落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍;
第四步,編寫“職務(wù)說明”、“職務(wù)規(guī)格”,制定出對(duì)每個(gè)職務(wù)的要求準(zhǔn)則;
第五步,必須考慮到考核制度與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合。
 

二、“危機(jī)式”

在世界著名大中,隨著世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈化,相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段,柯達(dá)、可口可樂。杜邦、福特這樣的大,也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營(yíng)虧損。為改變狀況,美國較為重視推行“危機(jī)式”生產(chǎn),掀起了一股“末日”的浪潮。

美國界認(rèn)為,如果一位經(jīng)營(yíng)者不能很好地與員工溝通,不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在,那么他很快就會(huì)失去信譽(yù),因而也會(huì)失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉·偉思看到,全世界已變成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng),全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此,他啟用兩名大膽改革的高級(jí)人員為副董事長(zhǎng),免去5名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級(jí)人員職務(wù),在職工中廣泛宣傳某些由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶的危機(jī),他要全體員工知道,如果技術(shù)不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時(shí)刻放在突出位置,的末日就會(huì)來臨。

三、“一分鐘”

目前,西方許多紛紛采用“一分鐘”法則,并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為:一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

所謂一分鐘目標(biāo),就是中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)該在250個(gè)字內(nèi)表達(dá)清楚,一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣,便于每個(gè)人明確認(rèn)識(shí)為何而干,如何去干,并且據(jù)此定期檢查的。 

一分鐘贊美,就是激勵(lì)。具體做法是的經(jīng)理經(jīng)?;ㄙM(fèi)不長(zhǎng)的時(shí)間,在職員所做的事情中,挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確所做的事情,更加努力地,使的行為不斷向完美的方向發(fā)展。一分鐘懲罰,是指某件事應(yīng)該做好,但卻沒有做好,對(duì)有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時(shí)批評(píng),指出其錯(cuò)誤,然后提醒他,你是如何器重他,不滿的是他此時(shí)此地的。這樣,可使做錯(cuò)事的人樂于接受批評(píng),感到愧疚,并注意避免同樣錯(cuò)誤的發(fā)生。

一分鐘”法則妙就妙在它大大縮短了過程,有立竿見影之效果。一分鐘目標(biāo),便于每個(gè)員工明確的職責(zé),努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo);一分鐘贊美可使每個(gè)職員更加努力地,使的行為趨向完善;一分鐘懲罰可使做錯(cuò)事的人樂意接受批評(píng),促使他今后更加認(rèn)真。

四、“破格式”

在諸多中,最終都通過對(duì)人事的達(dá)到變革創(chuàng)新的目的。因此,世界發(fā)達(dá)都根據(jù)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化,積極實(shí)行人事制度變革,以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。

在日本和韓國里,過去一直采用以年限作為晉升職員級(jí)別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的“年功制度”,這種制度適應(yīng)了快速膨脹時(shí)期對(duì)用工用人的要求,提供了勞動(dòng)力就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來,這些發(fā)達(dá)進(jìn)入低增長(zhǎng)和相對(duì)穩(wěn)定階段,“年功制[勵(lì)志一生]度”已不能滿足職員的晉升欲望,使組織人事的活力下降。90年代初起,日本、韓國發(fā)達(dá)著手改革人事制度,大力推行根據(jù)能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度,收到了明顯成效。 

世界大人事制度的變革,集中反映出對(duì)人的潛力的充分挖掘,以搞活人事制度來搞活組織結(jié)構(gòu),注意培養(yǎng)和形成內(nèi)部的“強(qiáng)人”機(jī)制,形成競(jìng)爭(zhēng)、奮發(fā)、進(jìn)取、開拓的新氣象。 

五、“和攏式”

和攏”表示必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合,創(chuàng)造整體和個(gè)體的高度和諧。在中,歐美主要強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗,促使不同的相互融洽借鑒。

它的具體特點(diǎn)是:
(1)既有整體性,又有個(gè)體性。每個(gè)成員對(duì)產(chǎn)生使命感,“我就是”是“和攏式”中的一句響亮口號(hào)。

(2)自我組織性。放手讓下屬做決策,自己管理。
(3)波動(dòng)性?,F(xiàn)代管理必須實(shí)行靈活經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,在波動(dòng)中產(chǎn)生進(jìn)步和革新。
(4)相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流,使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。
(5)個(gè)體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個(gè)組織中單位、小組、個(gè)人都是整體中的個(gè)體,個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性,通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。
(6)韻律性。企業(yè)與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛,激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。
 

六、“走動(dòng)式”管理

這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式,它主要是指主管體察民意,了解實(shí)情,與部屬打成一片,共創(chuàng)業(yè)績(jī)。這種管理風(fēng)格,已顯示出其優(yōu)越性,如:

(l)主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)土光敏夫采用“身先士卒”的做法,一舉成為日本享有盛名的家,在他接管日本東芝電器公司前,東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱,生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后,每天巡視工廠,遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和,與員工一起吃飯,閑話家常。清晨,他總比別人早到半個(gè)鐘頭,站在廠門口,向工人問好,率先示范。員工受此氣氛的感染,促進(jìn)了相互間的溝通,士氣大振。不久,東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常,并有很大發(fā)展。
(2)投資小,收益大。走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù),就可能提高的生產(chǎn)力。
(3)看得見的管理。就是說最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線,與工人見面、交談,希望員工能夠?qū)λ嵋庖?,能夠認(rèn)識(shí)他,甚至與他爭(zhēng)辯是非。
(4)現(xiàn)場(chǎng)管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢?有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場(chǎng)管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng),部屬也只好舍命陪君子了!
(5)“得人心者昌”。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意,了解實(shí)情,多聽一些“不對(duì)”,而不是只聽“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作,叫得出他們的名字,而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣,員工覺得主管重視他們,自然十分賣力。一個(gè)有了員工的支持和努力,自然就會(huì)昌盛。

美國麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克,是美國有影響的大家之一,他不喜歡整天坐在辦公室里,大部分時(shí)間都用在“走動(dòng)式”管理上,即到所屬各、各部門走走、看看、聽聽、問問。曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī),克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是,各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出,習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳,把許多寶貴的時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”,要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉,經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子,不久大家悟出了他的一番“苦心”,紛紛走出辦公室,開展“走動(dòng)式”管理,及時(shí)了解情況,現(xiàn)場(chǎng)解決問題,終于使扭虧轉(zhuǎn)盈,有力地促進(jìn)了的生存和發(fā)展。

 

來源:企業(yè)管理

 

 

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