很多股權激勵計劃流產，往往是由于股權激勵方案不能做到多方利益群體的多贏，過于偏向一方利益集團。那些流產的股權激勵案例中，利益的天平過多地偏向某些利益團體。因此，制定股權激勵方案一定要平衡各方利益，追求多贏。

就某公司（不方便透漏）董事會通過但被股東大會否決的股權激勵方案來看，該方案規(guī)定當年度凈利潤增長高于6%之后可以提取激勵基金，并同時對該計提比例給予了一個“逐級累進”的機制，當凈利潤增長6%時，增長部分的33%可以計提為管理層的激勵基金；當凈利潤增長18%時，增長部分的100%被計提為管理層的激勵基金。因此按該方案，利潤增長率越高，股東所獲得的利潤增長反而可能更少。這樣的方案明顯偏向管理層，而不顧股東利益，最后，該方案遭到了股東大會的否決。

由此可見，股權激勵要實現多贏而不要單贏。從原則上講，這是非常容易的，但操作上如何在股東與管理層之間、在激勵對象與非激勵對象之間、在各激勵對象之間形成平衡關系，卻并無統一的準繩，需要用心琢磨。

以激勵對象之間的獲授股權數量為例，中捷股份的股權激勵全部授予了公司高管，其最高為97.5萬份，最低為52萬份，10名激勵對象之間的差距較?。坏且晾煞荻聲ㄟ^的股權激勵方案中，總裁獲授1500萬份，3位總裁助理各獲授500萬份，其余2000萬份授予了29名業(yè)務骨干，激勵對象之間的差異較大。還有就受益對象而言，既有激勵對象僅限于管理層的，也有激勵對象擴大的案例。如招商銀行推出的股票增值權激勵方案中，激勵對象僅限于行長、副行長、行長助理與董事會秘書；上海家化的激勵對象擴大到中層、業(yè)務與技術骨干，并為新引進人才預留股份；深南玻的激勵對象達到420人，占到5137位員工的8.18%；在中興通訊的股權激勵案中，3435名激勵對象可以獲授4798萬股權，人均1.4萬股，激勵對象數量創(chuàng)下深滬兩市之最。

由于各公司在行業(yè)特性、競爭狀況、盈利能力、管理者作用等方面存在顯著差異，要準確評價授予數量是合理激勵還是過度分配，以及準確劃定激勵對象范圍存在一定難度。不過，只要以企業(yè)與員工均能和諧發(fā)展為原則，平衡各方面利益，只要能經過合法的決策與審批過程，均可能成功實施股權激勵。