股權激勵計劃的制定在制定員工股權激勵計劃時，如何確定被激勵人員是一個非常重要，也是非常敏感的問題。很多企業(yè)采取的方法是，劃定一定的持股范圍（比如主要經(jīng)營層、中層管理人員等等），在劃定范圍內(nèi)的員工自然就具有了享受股權激勵的資格。采取這種方式，確實簡單易行，但是有兩個問題無法很好的解決：
第一，對于劃定范圍內(nèi)的人員是否需要認定持股資格在我們過去所操作過的一個案例中就曾經(jīng)出現(xiàn)這樣的情況，客戶方將經(jīng)營者和中層管理人員作為股權激勵的對象。但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現(xiàn)象，有的人員本身并不符合崗位要求，只是由于歷史原因，仍然擔任一定的管理崗位。因此在這種情況下，如果簡單的將員工股權激勵和崗位掛鉤，不但起不到應有的激勵作用，而且有可能在持股人員內(nèi)部引發(fā)不必要的矛盾。因此，當時我們對這家客戶的建議是：首先，進行崗位考評，針對不同的管理崗位制定不同的考評指標，并對現(xiàn)有人員進行評價，達到標準者繼續(xù)留任，不合格者則必須離職；然后，通過內(nèi)部競聘上崗方式，補齊空缺的管理崗位；最后，在人員明確的情況下，制定員工股權激勵計劃。
第二，具體的股權激勵數(shù)量如何確定在“人人持股，平均持股”遭到否定后，持股人員適當拉開差距、股權激勵向核心員工進行傾斜已經(jīng)成為一種共識。因此在制定員工股權激勵計劃中，如何確定每個人的持股數(shù)量也是一個非常棘手的問題。要解決這一問題，我們首先要明確為何要對員工進行股權激勵：是對其以往貢獻的一種認可，還是對其崗位在未來企業(yè)中價值的認定？而無論出于何種目的進行股權激勵，都必須輔以相應的考核評價體系。如果是對以往貢獻的認可，就需要對持股員工以往所做出的貢獻進行系統(tǒng)的考核和評價，并將評價結果與股權激勵數(shù)量掛起鉤來；如果是對崗位價值的認定，就需要對崗位的價值進行考核和評價（比如崗位職責的大小、決策的風險、所承擔的風險等等），并將評價結果與股權激勵數(shù)量掛起鉤來?？傮w而言，要確定不同人員的具體持股數(shù)量，需要建立一套系統(tǒng)的考評體系，對不同的人員進行橫向比較，從而明確他們的相對重要性，并與股權激勵數(shù)量掛鉤。