今天的商業(yè)環(huán)境變化迅速,領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵職責(zé)在于創(chuàng)新、改善以及處理“意外情況”?!耙馔馇闆r”以各種問(wèn)題的形式出現(xiàn),這些問(wèn)題的解決開(kāi)啟了創(chuàng)新和改善之門(mén)。
以此看來(lái),經(jīng)理和工程師有很多相似之處——他們?nèi)詢(xún)A向于應(yīng)急管理行為。
那么,一個(gè)應(yīng)急管理型組織如何把自己轉(zhuǎn)變成問(wèn)題解決型組織?必須認(rèn)識(shí)到這種自我長(zhǎng)存不廢self-perpetuating)的應(yīng)急管理綜合征并不是對(duì)壓力巨大的管理環(huán)境的固有的非理性反應(yīng),而是一系列看似合理的規(guī)則和行為的長(zhǎng)期影響造成的。
組織不僅要放棄那些看似合理的流程,而且要采用那些初看起來(lái)令人羞愧的、不合理的技術(shù)。
治療應(yīng)急管理征并不容易。已有的組織文化和目光短淺的思維邏輯經(jīng)常成為阻礙。管理層相信人們?cè)趬毫ο鹿ぷ鲿?huì)更努力,這讓情況更糟糕。
但是使組織擺脫應(yīng)急管理狀態(tài)的努力時(shí)值得的,因?yàn)閼?yīng)急管理使你最優(yōu)秀的工人精疲力竭:無(wú)論他們多么努力工作,也無(wú)法解決所有問(wèn)題。
對(duì)于應(yīng)急管理行為而言,雖然極端但明顯的風(fēng)險(xiǎn)是組織會(huì)不得不關(guān)閉被認(rèn)為是低效的生產(chǎn)線(xiàn)或工廠(chǎng)。
另外一個(gè)同樣重要但不明顯的風(fēng)險(xiǎn)是組織中最優(yōu)秀的問(wèn)題解決能手會(huì)因厭倦而離開(kāi)。建立一個(gè)問(wèn)題解決型組織是困難的,但收益是明顯的,選擇也是明確的。
——摘自羅格·鮑恩“停止應(yīng)急管理”一文