摘自《人力資源》雜志 作者：覃春姍

   很多人力資源從業(yè)人員（以下簡(jiǎn)稱“HR”）時(shí)常會(huì)聽到這樣的抱怨：“真不知道人力資源部當(dāng)初怎么會(huì)給我招來這樣的員工，真是倒霉……”“我遞交過幾次招聘申請(qǐng)，希望人力資源部多替我招幾個(gè)人，以解燃眉之急，可人力資源部卻以部門人員超編為由拒絕為我增添人手……”“我最近也犯愁，我手下的小王是我們的技術(shù)骨干，現(xiàn)在辭職走了，撂下一攤子工作沒人做。如果人力資源部在年終獎(jiǎng)上給他多照顧一點(diǎn)，每月再增加些工資，也許就不會(huì)發(fā)生這種事了……”諸如此類的抱怨常使HR們露出窘態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)總有不滿意，員工總有責(zé)怪的理由。為什么人力資源部門盡心盡力，結(jié)果卻往往不盡如人意呢？

部門經(jīng)理≠人力資源管理者
    人力資源管理是管理者日常工作的重要組成部分，HR們必須有意識(shí)地觀察、記錄、指導(dǎo)、支持以及合理評(píng)價(jià)下屬人員的績(jī)效改善和職業(yè)成長(zhǎng)，下屬人員能力的提高、績(jī)效好壞以及工作滿意度的高低，并將其作為影響管理者晉升及福利待遇的一個(gè)重要參考因素。然而，現(xiàn)實(shí)情況卻與理想大相徑庭：部門經(jīng)理往往忙于業(yè)務(wù)性工作，錯(cuò)誤地認(rèn)為人力資源工作只是人力資源部的事情，對(duì)人力資源管理的有關(guān)規(guī)定和工作流程、人力資源規(guī)劃漠不關(guān)心，認(rèn)為這不是自己的業(yè)務(wù)范疇，經(jīng)常不自覺地做出有悖人力資源管理規(guī)定的事情。人力資源部和部門經(jīng)理之間不合理的分工，更是導(dǎo)致了HR在工作中遭遇各種窘境。這種窘境多在招聘甄選和績(jī)效管理環(huán)節(jié)發(fā)生。

    在績(jī)效管理環(huán)節(jié)，很多企業(yè)都在施行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核，（以下簡(jiǎn)稱“KPI”）。KPI是一種系統(tǒng)化的指標(biāo)體系，包括三個(gè)層面的指標(biāo)：企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。而部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是在獲得企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之后，由企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的負(fù)責(zé)人——總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)各部門經(jīng)理在充分溝通與協(xié)商的基礎(chǔ)上，結(jié)合各部門職責(zé)等具體實(shí)際情況制訂的。普遍的操作模式是由人力資源部門組織各個(gè)部門的直接領(lǐng)導(dǎo)憑自己的工作經(jīng)驗(yàn)制訂本部門的幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而由于各個(gè)部門經(jīng)理都只是基于各自部門的立場(chǎng)，并沒有從企業(yè)的全局角度思考，制訂的指標(biāo)多半都有一定局限性，制訂出的KPI操作起來必定缺乏科學(xué)性，績(jī)效管理的效果也會(huì)大打折扣。

    在利用KPI進(jìn)行績(jī)效管理的過程中，HR的責(zé)任就是向管理者提供必要的指導(dǎo)和幫助，以確保整個(gè)組織在績(jī)效計(jì)劃中的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)能夠相吻合，保證整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的流暢運(yùn)行。HR在這一過程中只是活動(dòng)組織者、技術(shù)支持者和服務(wù)者的角色，任何超出該職責(zé)范圍的做法都是不科學(xué)的。文章開頭抱怨人力資源部招聘的員工素質(zhì)差的現(xiàn)象，顯然是人力資源部門與部門經(jīng)理責(zé)任不清晰的結(jié)果。

    在招募與甄選環(huán)節(jié)，HR對(duì)候選人進(jìn)行初步面試、篩選，然后將可用者推薦給部門主管人員去考慮，由部門主管人員同候選人面談，做出最后的甄選決策，最終的甄選決策權(quán)在部門經(jīng)理而非HR手中，如此便很容易出現(xiàn)部門經(jīng)理對(duì)招聘結(jié)果的不認(rèn)同或抱怨HR工作不到位的聲音出現(xiàn)。社會(huì)心理學(xué)的研究也表明，人們堅(jiān)持或改變某種態(tài)度的可能性主要取決于是否參與了態(tài)度形成的過程，以及是否為此做出了正式承諾。甄選活動(dòng)本該是部門經(jīng)理和HR共同參與并最終由部門經(jīng)理行使決策權(quán)的一項(xiàng)協(xié)作活動(dòng)，HR和部門經(jīng)理之間只有分工明確并協(xié)調(diào)一致時(shí)，才能完成該項(xiàng)工作，提高人力資源管理的效率。

規(guī)避不合理的分工
    人力資源部門與部門經(jīng)理不合理的分工導(dǎo)致了HR陷入諸多職業(yè)窘境，該采取什么樣的措施來規(guī)避這個(gè)問題呢？

    首先，加強(qiáng)專業(yè)理念的貫徹與培訓(xùn)。管理大師德魯克曾經(jīng)說過：所謂企業(yè)管理最終就是人力資源管理；人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞。身為部門負(fù)責(zé)人，部門經(jīng)理承擔(dān)著管理下屬的職責(zé)，這個(gè)職責(zé)不僅包括帶領(lǐng)下屬完成組織任務(wù)，還應(yīng)該包括培訓(xùn)下屬、指導(dǎo)工作并幫助下屬改善績(jī)效、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、激勵(lì)下屬并使其得到應(yīng)有的價(jià)值回報(bào)等。

    當(dāng)前，我國(guó)很多企業(yè)為了吸引和留住人才，紛紛進(jìn)行薪酬體制改革。然而改革不但達(dá)不到理想的效果，反而又增添了新的問題。其實(shí)，問題的關(guān)鍵在于單純調(diào)整薪酬制度很難達(dá)到激勵(lì)員工的目的，企業(yè)還必須在工作分析與崗位設(shè)置、績(jī)效管理、職位晉升及招募甄選等人力資源管理其他環(huán)節(jié)進(jìn)行配套的改革和調(diào)整。在這幾個(gè)方面，部門經(jīng)理比HR更了解本部門人員的具體情況，但是HR的管理理念和方法比部門經(jīng)理更專業(yè)、先進(jìn)和科學(xué)，因此HR應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)管理層，尤其是部門經(jīng)理的人力資源管理理念和方法的貫徹與培訓(xùn)，只有這樣，才能使部門經(jīng)理真正勝任人力資源管理工作。

    其次，明確HR與部門經(jīng)理的分工。由于企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段、組織結(jié)構(gòu)等一系列因素的差異，不同企業(yè)的HR與部門經(jīng)理的職責(zé)界限各有不同。HR的職責(zé)可以歸為兩類：一是建立并維護(hù)人力資源管理政策、制度。“建立”意味著提供科學(xué)可行的職能系統(tǒng)，如招聘錄用、績(jī)效管理、培訓(xùn)發(fā)展等，“維護(hù)”則是指輔助、督促各個(gè)部門統(tǒng)一執(zhí)行人力資源管理政策和制度；二是為其他部門提供技術(shù)支持和服務(wù)，擔(dān)當(dāng)培訓(xùn)專家的角色，比如提供人才測(cè)評(píng)技術(shù)服務(wù)、傳授面試技巧等。
人力資源管理的目的就是吸引、獲取、激勵(lì)、培育和保留組織發(fā)展所需的人才。HR與部門經(jīng)理的分工與協(xié)作也是圍繞著這五個(gè)方面。其中，選人是基礎(chǔ)，用人是核心。筆者將圍繞招聘錄用與績(jī)效管理兩方面說明HR與部門經(jīng)理的職責(zé)分工。

    招聘錄用往往是業(yè)務(wù)部門與人力資源部門矛盾多發(fā)環(huán)節(jié)，“用人的不招人，招人的不用人”看似是很多矛盾的解釋，其實(shí)部門經(jīng)理與HR在招聘錄用環(huán)節(jié)上的職責(zé)不分才是矛盾根源。正確的職責(zé)分工應(yīng)該是部門經(jīng)理確定人才需求計(jì)劃，并向人力資源部提出申請(qǐng)，人力資源部根據(jù)部門經(jīng)理提供的崗位職責(zé)和任職條件吸引求職者，經(jīng)過初步篩選后，將合格者推薦給部門經(jīng)理做深入面談，并最終由部門經(jīng)理做出錄用決定。

    績(jī)效管理是最重要的人力資源管理職責(zé)。一方面，人力資源部無法參與達(dá)成績(jī)效的過程；另一方面，部門經(jīng)理又常常忽視績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效溝通等一系列績(jī)效管理工作，因此現(xiàn)實(shí)中績(jī)效管理職責(zé)常常落空。事實(shí)上，HR只是績(jī)效管理的組織者和監(jiān)督維護(hù)者，部門經(jīng)理才是真正的績(jī)效管理者。表2詳細(xì)列出了部門經(jīng)理和HR二者的職責(zé)分工。

    再次，HR自身要不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，包括企業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)、專業(yè)技能以及綜合素質(zhì)的學(xué)習(xí)。由密歇根大學(xué)商學(xué)院組織的一項(xiàng)調(diào)查研究表明，人力資源勝任力可以劃分為三個(gè)不同的領(lǐng)域：經(jīng)營(yíng)知識(shí)、人力資源實(shí)踐以及管理變革的能力；明確地將人力資源管理職能劃分成戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴、行政管理專家、員工帶頭人以及變革推動(dòng)者四大角色；并指出人力資源部門要扮演這些角色，需要具有企業(yè)人力資源的基本技能以及變革過程的管理能力；人力資源管理者應(yīng)有五種關(guān)鍵能力：企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)能力，協(xié)作能力，人力資源的基本活動(dòng)能力（行使傳統(tǒng)的職能如招聘、培訓(xùn)等所具有的知識(shí)和能力），企業(yè)知識(shí)（與戰(zhàn)略相關(guān)的能力）和人力資源技能。這些都充分說明HR應(yīng)該是具有企業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)、專業(yè)技能、管理變革及協(xié)作等綜合能力的復(fù)合型人才。只有了解企業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)，HR才能把握業(yè)務(wù)部門的需求，才能向業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)服務(wù)來實(shí)現(xiàn)自身工作的價(jià)值。專業(yè)技能、管理變革及協(xié)作等綜合能力則是任何管理人員所必需且要不斷提升的技能。