一直以來(lái)，小肥羊的發(fā)展歷程如同教科書一般，被寫進(jìn)各種各樣成功的商學(xué)院案例中。

      1999年，小肥羊創(chuàng)始人張鋼經(jīng)過(guò)大半年的嘗試和研究，終于熬制出了小肥羊秘方。8月8日，內(nèi)蒙古包頭市開起了第一家小肥羊——面積300平方米的火鍋店。

       此后，小肥羊攜加盟連鎖瘋狂跑馬圈地，5年后成本土餐飲領(lǐng)軍品牌，7年后引入外資風(fēng)投，9年后在港股上市，13年后全球餐飲巨頭接盤。

       然而，跟很多引入資本巨頭的餐飲品牌一樣，曾一度風(fēng)光無(wú)限的“中華火鍋第一股”，在被控股后卻開始走上了下坡路。從2008年6月到2012年2月，僅僅上市四年不到的時(shí)間，小肥羊就已被除牌。如今在熱鬧的街頭，已經(jīng)鮮少能見到小肥羊的蹤跡。

      小肥羊現(xiàn)在去哪了呢？這些變化的背后，到底發(fā)生了些什么？

品牌之戰(zhàn)

“瘋狂”跑馬圈地

       自第一家省級(jí)加盟商于2001年在河北市場(chǎng)被授權(quán)，小肥羊以此為基點(diǎn)，開始了連鎖加盟擴(kuò)張之路。

      為了加快跑馬圈地速度，小肥羊一方面降低加盟門檻，另一方面授權(quán)省級(jí)加盟商發(fā)展區(qū)域加盟。

      兩大策略，讓小肥羊瘋狂奔跑起來(lái)，三天新開一家加盟店的速度令人瞠目結(jié)舌。

      兩年后，小肥羊加盟店已高達(dá)721家。

      2004年，如日中天的小肥羊?qū)崿F(xiàn)了43.3億元的營(yíng)業(yè)額，名列全國(guó)餐飲企業(yè)百?gòu)?qiáng)第二。也正是這一年，小肥羊開始調(diào)整加盟戰(zhàn)略，在店面拓展上進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，開店速度減緩。

      即使如此，到2005年底，小肥羊的終端門店已達(dá)716家，其中直營(yíng)店80家左右。

      加盟模式讓小肥羊僅用短短三四年時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了全國(guó)覆蓋，建立了品牌的全國(guó)知名度。

上市之路

“血洗”加盟商

      瘋狂的規(guī)模躍進(jìn)，失控成為必然。未能在快速發(fā)展過(guò)程中建立標(biāo)準(zhǔn)化體系的小肥羊，與加盟店的關(guān)系松散，缺乏必要的控制力。

      問(wèn)題累積，最終集中爆發(fā)，致使加盟店在品牌、菜品、品質(zhì)、財(cái)務(wù)等眾多層面失控，消費(fèi)者終端體驗(yàn)變差。

      為向更高層次發(fā)展，2006年7月,小肥羊引入3i和PraxCapital兩家私募基金2500萬(wàn)美元的注資，為餐飲業(yè)吸引國(guó)際資本開了先河，上市成為小肥羊當(dāng)時(shí)新的戰(zhàn)略目標(biāo)。

      有了資本推動(dòng)，小肥羊痛下決心進(jìn)行了一場(chǎng)大規(guī)模的戰(zhàn)略收縮式調(diào)整：經(jīng)營(yíng)不善的加盟店，只要合同到期，堅(jiān)決不再授予經(jīng)營(yíng)權(quán)；加強(qiáng)與優(yōu)質(zhì)加盟店的合作，通過(guò)控股、參股等形式進(jìn)行大規(guī)模的收編；收回省級(jí)代理權(quán)，直接管理區(qū)域加盟商旗下加盟店。

      “關(guān)、延、收、合” 等“血洗” 加盟商策略成果顯著：2007年，小肥羊店規(guī)模從700多家降至300多家，其中直營(yíng)店105家，加盟店221家。

      大規(guī)模的戰(zhàn)略收縮，一方面淘汰了400多家經(jīng)營(yíng)不善的店面，另一方面加強(qiáng)了店面管理，提升了服務(wù)水平，最終年?duì)I業(yè)額并未受影響。

      2008年6月12日，小肥羊如愿在香港上市，成為國(guó)內(nèi)首個(gè)在境外上市的品牌餐飲企業(yè)。

“嫁”入豪門  

今“肥”昔比

      至此，小肥羊的發(fā)展戰(zhàn)略十分成功：借助連鎖加盟模式，快速跑馬圈地；隨著規(guī)模和品牌力提升，借助資本力量加強(qiáng)管控，實(shí)現(xiàn)上市。

      上市不到一年，也就是2009年3月25日，百勝斥資4.93億港元入股小肥羊，占20%股份；隨后不斷增持，直至2011年5月3日宣布以近46億港元現(xiàn)金私有化小肥羊。

      僅僅兩年多時(shí)間，小肥羊便把自己 “嫁入”豪門。

      對(duì)于中國(guó)很多餐飲企業(yè)而言，能夠借力資本，以收購(gòu)和加盟等快捷方式提高市場(chǎng)占有率，是多么夢(mèng)寐以求的事！

      然而，擴(kuò)張、融資、上市、嫁豪門，神話般的發(fā)展過(guò)程不代表一定會(huì)有神話般的結(jié)果。

      據(jù)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》近日?qǐng)?bào)道，“百勝接盤的小肥羊究竟發(fā)展怎樣，因?yàn)樗接谢粸橥饨缢贿^(guò)，多名小肥羊內(nèi)部及接近小肥羊的人士透露，由于內(nèi)外部因素，這兩年客流量減少了”。

      而對(duì)于《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者的采訪，百勝方面以極其精簡(jiǎn)的官方表述予以回復(fù)，對(duì)小肥羊近四年來(lái)的門店數(shù)量變化、整合效果等問(wèn)題，避而不答。

      那么，幾年之中小肥羊到底發(fā)生了什么？

磨合之殤

外來(lái)和尚，水土不服？

      實(shí)際上，百勝接手小肥羊之后，便利用自己的成熟系統(tǒng)和品牌力，對(duì)小肥羊進(jìn)入大力改造，以期再創(chuàng)奇跡。

      然而，用心做事，并不一定就是正確的做事。

      先說(shuō)系統(tǒng)對(duì)接。百勝有成熟的系統(tǒng)，但小肥羊也有一套成熟的系統(tǒng)，兩個(gè)系統(tǒng)需要在物流配送、菜單、員工培訓(xùn)等方面進(jìn)行整合和對(duì)接，工程浩大，絕非一蹴而就。

      再說(shuō)品牌升級(jí)。為了全面提升小肥羊的餐廳環(huán)境、菜品和服務(wù)質(zhì)量，百勝在傳承和發(fā)揚(yáng)小肥羊品牌“一鍋湯、一盤肉”的核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，堅(jiān)持“立足中國(guó)、融入生活”的總戰(zhàn)略，對(duì)小肥羊做了全新的品牌形象和運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的升級(jí)。

      顯然，百勝將更多的精力集中在了體系、標(biāo)準(zhǔn)、管理等西方企業(yè)最擅長(zhǎng)的方面，卻忽略了企業(yè)的基因、人的因素和行業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r。因而，這場(chǎng)洋快餐巨頭與中式火鍋霸主的結(jié)合，似乎磕磕絆絆。

問(wèn)題一：企業(yè)文化精神的缺失

      小肥羊原創(chuàng)團(tuán)隊(duì)隨著收購(gòu)發(fā)生后的體系和管理風(fēng)格的變化，因不適應(yīng)或其他原因頻頻套現(xiàn)離去，造成小肥羊多年的企業(yè)基因和文化精髓漸漸散去。

問(wèn)題二：缺乏創(chuàng)新

      標(biāo)準(zhǔn)化自帶的復(fù)制、擴(kuò)張功能對(duì)于西餐而言是核武器，比如必勝客可以通過(guò)菜品創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的重復(fù)消費(fèi)，每年創(chuàng)新菜品在20道以上，肯德基同樣不遑多讓。

      但對(duì)于小肥羊而言，標(biāo)準(zhǔn)化雖然有利于管理和獲取規(guī)模利潤(rùn)，但火鍋菜品標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的弊端則是菜品更新緩慢，這在變化迅速的火鍋行業(yè)，不能說(shuō)不是一種弊端。

問(wèn)題三：文化差異的沖突

      小肥羊火鍋與中式文化結(jié)合的獨(dú)特場(chǎng)景設(shè)計(jì)，隨著西餐的標(biāo)準(zhǔn)化逐漸喪失。但火鍋相比快餐多了社交屬性，火鍋與西餐在場(chǎng)景設(shè)計(jì)、文化等方面顯然都有較大的沖突和差異，難以一套了之。

問(wèn)題四：中國(guó)火鍋業(yè)的井噴

      管理團(tuán)隊(duì)對(duì)中餐文化屬性的把握以及火鍋行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的感知，也許不是那么得心應(yīng)手，就在他們忙于系統(tǒng)對(duì)接、整合、標(biāo)準(zhǔn)化、品牌升級(jí)等方面之際，中國(guó)火鍋業(yè)卻開始井噴。

      海底撈迎合大眾從野蠻到精細(xì)化服務(wù)需求轉(zhuǎn)化，快速實(shí)現(xiàn)了直營(yíng)擴(kuò)張，逐漸成為火鍋品類第一；較小肥羊早一年起步的呷哺呷哺火鍋，以新穎的吧臺(tái)式涮鍋形式形成市場(chǎng)突破，其獨(dú)特的就餐形式和家庭式服務(wù)策略，使其建立了一套獨(dú)特的發(fā)展之路。

      更多火鍋新形式和新品牌如雨后春筍般冒了出來(lái)，也許因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)變化缺乏相應(yīng)感知，小肥羊隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)，不僅失去了成為火鍋品類領(lǐng)導(dǎo)者的最佳時(shí)機(jī)，而且發(fā)展路徑逐漸變得狹窄。

同樣是火鍋，海底撈為何贏了小肥羊？

      海底撈和小肥羊，一個(gè)來(lái)自四川，一個(gè)來(lái)自內(nèi)蒙。但他們都有一個(gè)共同的特性，都是在北京成為火鍋王者，并且都是以宴請(qǐng)為特性，可海底撈最終戰(zhàn)勝了小肥羊，原因在于海底撈把握了主流的火鍋發(fā)展趨勢(shì)，也看清了他的消費(fèi)者和目標(biāo)市場(chǎng)。

      2000年后，中國(guó)消費(fèi)水平一直在提高，而小肥羊卻一直都在原地踏步，未抓住中國(guó)人對(duì)火鍋這個(gè)物種升級(jí)的趨勢(shì)。

      海底撈則暗合了最好的時(shí)機(jī)，一直都注重出品的升級(jí)。從服務(wù)、空間環(huán)境、產(chǎn)品質(zhì)量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了小肥羊。中國(guó)餐飲品牌創(chuàng)始人許戰(zhàn)海說(shuō)，“當(dāng)時(shí)，海底撈借了一個(gè)勢(shì)能，就是當(dāng)時(shí)全國(guó)火鍋行業(yè)最大的問(wèn)題是服務(wù)不好，海底撈說(shuō)自己的服務(wù)好，就是借了整個(gè)火鍋行業(yè)之勢(shì)，把自己的服務(wù)做到最好?！?

      火鍋在中國(guó)的餐飲百?gòu)?qiáng)中占到了三分之一，這個(gè)物種在中國(guó)餐飲業(yè)還有會(huì)長(zhǎng)期的存在，可力量會(huì)慢慢被削弱。就是在這種趨勢(shì)下，慢慢出現(xiàn)了很多細(xì)分類的火鍋，如魚火鍋、羊排火鍋、漢方火鍋等等，但是這類火鍋卻很難成為主流物種。所以，想要做強(qiáng)大的火鍋品牌，一定要從主流出發(fā)。

      而在抓住主流的同時(shí)，一定要看清你的消費(fèi)群體和目標(biāo)市場(chǎng)，像定位高端的海底撈，它的目標(biāo)市場(chǎng)定位和面向消費(fèi)者群體就比起小肥羊要明晰很多，它在產(chǎn)品和服務(wù)的改善上，也就更有針對(duì)性，從而也有更大的提升空間。

      另外海底撈的前臺(tái)服務(wù)也極有特色特色，首先是引導(dǎo)進(jìn)場(chǎng)的熱情，讓顧客有種“上帝”的感覺(jué)。在點(diǎn)菜環(huán)節(jié)，海底撈的點(diǎn)菜“半份“制可謂為明智做法。對(duì)于火鍋來(lái)說(shuō)，菜品多才是特色，因此半份的分量推出有助于品嘗更多的菜品。再次說(shuō)到點(diǎn)菜系統(tǒng)，IPAD點(diǎn)菜的隨時(shí)下單以及服務(wù)員都在身邊讓你感受到點(diǎn)菜的方便（一般餐飲，下完單后再點(diǎn)菜非常麻煩，服務(wù)員不在，上菜速度慢等）因此，在海底撈”少點(diǎn)多次“的方法可以避免吃不完浪費(fèi)，并且隨時(shí)可以根據(jù)當(dāng)時(shí)口味情況點(diǎn)自己想吃的菜品。

      另外，海底撈對(duì)于O2O布局也非常全面，它的就餐場(chǎng)景有四種：1.官網(wǎng)訂餐。2.APP訂餐。3.直接店面用餐。4.微信點(diǎn)餐。顧客可以隨時(shí)隨地方便地點(diǎn)餐。

      不管在前臺(tái)的服務(wù)還是O2O布局上，小肥羊都要遜色很多，它依然保留著它那傳統(tǒng)一套的作風(fēng)，不與時(shí)俱進(jìn)。而一旦一家企業(yè)失去了敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)，喪失了自身的文化價(jià)值，還忽視了消費(fèi)者的需求變化，那它被消費(fèi)者拋棄也即將成為必然。