第七章 核心價(jià)值定位

一、強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先地位

當(dāng)品牌處于領(lǐng)先地位的時(shí)候，一定喊出來(lái)，讓消費(fèi)者知道你是第一；當(dāng)品牌競(jìng)爭(zhēng)處于膠著狀態(tài)的時(shí)候，就要想辦法找到核心價(jià)值點(diǎn)，脫穎而出。

直接喊第一

案例：巴西南極洲和布拉馬啤酒的競(jìng)爭(zhēng)

這兩個(gè)品牌的啤酒在當(dāng)?shù)赜绊懥Σ环稚舷?，而且都做了很多廣告，無(wú)論是運(yùn)動(dòng)的，還是現(xiàn)代的、感性的、形象的各種做法，甚至也說(shuō)過(guò)它的啤酒有什么好處，它的酵母菌發(fā)酵怎么樣，用了什么泉水等等，但做來(lái)做去，大家就是拉不開(kāi)距離。后來(lái)布拉馬做了一個(gè)工作，就是在廣告上說(shuō)自己是第一的。結(jié)果這個(gè)廣告發(fā)布以后，它果然就是第一了，而且一直保持第一，后來(lái)它收購(gòu)了南極洲啤酒。

為什么會(huì)有這種情況呢？因?yàn)轭櫩驮谫I(mǎi)東西的時(shí)候很想知道第一是誰(shuí)，選擇第一名的品牌可以避免很多風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上顧客早期在信息不通的時(shí)候，他要做一個(gè)購(gòu)買(mǎi)決策是很困難的。他期望信息對(duì)稱(chēng)，知道買(mǎi)哪一個(gè)是最好的，這樣就簡(jiǎn)單了。

變著法子喊第一

案例：格力空調(diào)，領(lǐng)跑世界

格力與美的

當(dāng)時(shí)格力和美的咬的很緊的時(shí)候，它變著法子說(shuō)第一，這樣的話，當(dāng)美的、海爾來(lái)轟炸我，我不理你，我買(mǎi)格力就完事了。只要信息一對(duì)稱(chēng)，權(quán)利就掌握在顧客手里了，他認(rèn)定格力就可以了，那么格力與美的的距離慢慢的一定會(huì)拉開(kāi)。所以當(dāng)兩個(gè)品牌膠著的時(shí)候，要趕快去買(mǎi)領(lǐng)先者的股票，因?yàn)樗倪@個(gè)差距還會(huì)拉大的。

格力與海爾              

這一點(diǎn)海爾就吃虧了，海爾不斷做了很多新東西，在新功能和新概念上做非常多的文章。但是格力就是一句話“領(lǐng)跑世界”，把海爾所有的花花動(dòng)作給瓦解了。海爾做這一套沒(méi)有用，這個(gè)差距還會(huì)拉大的，你只要告訴顧客說(shuō)，空調(diào)我老大。

案例：豪爵摩托——連續(xù)四年銷(xiāo)量第一

豪爵的利潤(rùn)和稅收，就是整個(gè)重慶摩幫加起來(lái)還沒(méi)有他強(qiáng)大，他們?cè)诿恳粋€(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)上都會(huì)告訴顧客，豪爵摩托連續(xù)四年銷(xiāo)量第一。這是非常有利的，將會(huì)逐漸拉大與競(jìng)爭(zhēng)者的差距從而達(dá)到“清理門(mén)戶(hù)”的效果。

案例：果凍我就要喜之郎

小孩子說(shuō)“媽媽我要吃喜之郎”，其實(shí)他只是想吃果凍，這是一種特殊的品牌極端成功的現(xiàn)象。如果你給他親親果凍他也照吃。這也是一種品牌和品類(lèi)疊加在一起了，可以替換了。

拓展新品類(lèi)

原理：發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者心智中有價(jià)值的階梯位置無(wú)人占據(jù)，品牌就第一個(gè)全力去占據(jù)它。

為什么要拓展新品類(lèi)

當(dāng)然不是所有領(lǐng)先的企業(yè)都適合說(shuō)自己是第一。比如說(shuō)，如果可口可樂(lè)還說(shuō)我是第一的，那它就有麻煩。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)第一已經(jīng)很明顯了，深入人心了，你再說(shuō)第一，人家就覺(jué)得很奇怪：你為什么要說(shuō)你是第一呢，是不是出了什么問(wèn)題？所以這個(gè)時(shí)候說(shuō)第一反而沒(méi)有必要，而且資源也浪費(fèi)了。當(dāng)品牌已經(jīng)是品類(lèi)第一的時(shí)候該怎么辦呢？領(lǐng)導(dǎo)者的廣告一定要配合，要轉(zhuǎn)化為做品類(lèi)的廣告，推廣品類(lèi)。

顧客的心智模式對(duì)品牌是關(guān)閉的

任何一個(gè)品牌在做廣告的時(shí)候，都是帶有商業(yè)意圖的，你再怎樣的頂級(jí)的導(dǎo)演拍片，效果再怎樣美輪美奐，他也是知道你想征服我，你想誘惑我，讓我買(mǎi)你的品牌，這是天然的。所以在顧客心智中，對(duì)所有的廣告首先是打一個(gè)對(duì)折，最多只有一半的可信度，因?yàn)槲覀兗性谄放票旧?。這個(gè)狀態(tài)很好理解，就像我們，你們接至這樣的電話?cǎi)R上就會(huì)掛斷，“我是XX保險(xiǎn)公司的，跟貴公司談一下保險(xiǎn)的事宜?！蹦銜?huì)說(shuō)“不好意思我正在開(kāi)會(huì)”，馬上把電話掛了。心智是完全一樣的動(dòng)作，你在說(shuō)你的產(chǎn)品好，但對(duì)方的心智是關(guān)門(mén)的。

顧客的心智模式對(duì)品類(lèi)是開(kāi)放的

那么顧客的心智什么時(shí)候是開(kāi)放的呢？當(dāng)你推動(dòng)品類(lèi)成長(zhǎng)的時(shí)候。因?yàn)槠奉?lèi)是一種沒(méi)有商業(yè)意圖的東西，可以達(dá)到一種“無(wú)我”的境界，用中國(guó)的古典術(shù)語(yǔ)說(shuō)，品牌是有我的，品類(lèi)是無(wú)我的，顧客的心智思考永遠(yuǎn)是品類(lèi)的思考。我們?nèi)ゴ蛞粓?chǎng)網(wǎng)球，出了一身汗，想去喝一點(diǎn)飲料，喝什么？喝啤酒？可樂(lè)？還是果汁或者汽水，這都是以品類(lèi)在思考。而我們今天要請(qǐng)客吃飯了，我們吃川菜，還是吃湘菜，還是吃上海菜，全是一些品類(lèi)。

為新品類(lèi)重新定位

由于是一個(gè)新品類(lèi)，首先要為新品類(lèi)重新定位。比如汽車(chē)剛剛出來(lái)的時(shí)候，大家不知道這是什么東西，這怎么辦？那這個(gè)時(shí)候就告訴大家，這是不用馬拉的馬車(chē)，這就明白了。比如說(shuō)涼茶，很多人不知道是什么東西，北方人以為是隔夜茶。而王老吉為涼茶的定位是一種“預(yù)防上火的飲料”，用這種方法讓大家明白。

開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)的三個(gè)要點(diǎn)

1.預(yù)防“呼拉圈效應(yīng)”

什么是呼拉圈效應(yīng)呢？就是這個(gè)品類(lèi)一推出來(lái)，它很新鮮，一下子很多人來(lái)消費(fèi)了，但是過(guò)不了一、兩年，嘩啦又全都下去了。呼拉圈因?yàn)橛腥诉m合運(yùn)動(dòng)量小，說(shuō)呼拉圈把腰扭壞了，有人適合運(yùn)動(dòng)量大的，說(shuō)呼拉圈不帶勁，這些負(fù)面口碑一出現(xiàn)，呼拉圈還沒(méi)培育好的忠誠(chéng)的運(yùn)動(dòng)者，還沒(méi)立穩(wěn)腳跟，剛流行了一兩年，一下子就沒(méi)有了。

   為什么會(huì)出現(xiàn)呼拉圈效應(yīng)呢？就是初始的時(shí)候吸引了很多不適合你的顧客來(lái)了，它產(chǎn)生的是負(fù)面效應(yīng)。這個(gè)產(chǎn)品不適合你，你又消費(fèi)了它，就會(huì)覺(jué)得不好，這種口碑一下子就抬上去了。這樣，這個(gè)品牌剛讓人知道，就帶來(lái)不好的感覺(jué)，很快消息就傳開(kāi)了。

2.保證最低成長(zhǎng)速度

保證最低成長(zhǎng)速度，為什么？要不然，就會(huì)出現(xiàn)“坡頂現(xiàn)象”，是指什么呢？就是很多品牌，發(fā)展到一定程度之后，好像是到了坡頂，就停住了。比如椰樹(shù)、露露，還有紅牛，這些品牌有一點(diǎn)很可惜，就是發(fā)展一放緩，品牌缺乏新鮮信息刺激，顧客對(duì)它的關(guān)注就減少了，以前它快速成長(zhǎng)不斷改觀的品牌印象，很快穩(wěn)定而“固化”下來(lái)，品牌就走到了最高點(diǎn)。更可怕的是，品牌一停頓，有可能會(huì)被顧客當(dāng)成一種退縮的表現(xiàn)，從而在人們心智中產(chǎn)生你成長(zhǎng)“到頭”和“受挫”的看法，于是大家都不看好，你真的就由此向下發(fā)展了。被顧客心智“固化”認(rèn)知的品牌，很難再激起人們關(guān)注了，這是許多品牌想要“激活”，卻很少有成功的原因。從這個(gè)意義上說(shuō)，每個(gè)品牌只有一次持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)，必須一舉抵達(dá)目標(biāo)。在此之前，一定要保持最低的成長(zhǎng)速度，警惕出現(xiàn)任何情況的退縮。

3.保證最低成長(zhǎng)速度

比如，農(nóng)夫山泉把自然水做到一定程度之后，它就說(shuō)純凈水不好，轉(zhuǎn)而進(jìn)攻純凈水了。它要做的還有防御戰(zhàn)，它要打礦物質(zhì)水有什么不好，而它自己是天然弱堿性的，這種防御做得不錯(cuò)，所以它成為了飲用水的領(lǐng)導(dǎo)者。

案例：最低成長(zhǎng)速度——娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線的來(lái)源

有一個(gè)企業(yè)，它推出一個(gè)產(chǎn)品是從日本引進(jìn)的，就是牛奶加果汁。這個(gè)產(chǎn)品非常有創(chuàng)意而且在北京做得不錯(cuò)，但是它發(fā)展速度比較慢，最終娃哈哈把這個(gè)產(chǎn)品拿過(guò)來(lái)，做了一個(gè)營(yíng)養(yǎng)快線品牌，一下子發(fā)展到了全國(guó)。

案例：牟山黑蒜產(chǎn)品策劃

牟山黑蒜生物工程有限公司是一家中日合資企業(yè)，生產(chǎn)基地位于河南中牟，產(chǎn)品主要銷(xiāo)往日本、韓國(guó)、新加坡、英國(guó)、法國(guó)等國(guó)家。2010年產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售，因國(guó)內(nèi)外消費(fèi)文化、環(huán)境的巨大差異，產(chǎn)品的動(dòng)銷(xiāo)能力較差，接受企業(yè)的委托，對(duì)產(chǎn)品重新定位，包裝設(shè)計(jì)。

產(chǎn)品定位：高級(jí)生物營(yíng)養(yǎng)保健品

廣告訴求：人參、黑蒜、冬蟲(chóng)草，中華養(yǎng)生新三寶

產(chǎn)品線規(guī)劃：

紅動(dòng)中國(guó)系列

黑金系列

潑墨山水系列

極品大禮包系列

案例：夢(mèng)想餅干新品類(lèi)開(kāi)發(fā)

河南夢(mèng)想食品集團(tuán)是一家集餅干、面粉研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售與一體化的食品集團(tuán)企業(yè)。夢(mèng)想餅干在餅干行業(yè)中名列前五強(qiáng)，其中薄脆餅干在行業(yè)中名列前茅。公司為了進(jìn)一步拓展新的細(xì)分市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)了兩大系列產(chǎn)品：“早餐心語(yǔ)”、“果蔬莊園”。

案例：高露潔在中國(guó)牙膏市場(chǎng)，搶占防蛀階梯位置。

案例：舒膚佳

在其它營(yíng)銷(xiāo)要素大體不相上下的情況下，品牌核心價(jià)值更能打動(dòng)消費(fèi)者的舒膚佳，市場(chǎng)占有率比力士高出了14個(gè)百分點(diǎn)。

案例：王老吉——健康家庭，永遠(yuǎn)相伴

王老吉飆紅之前的三大軟脅

消費(fèi)者的認(rèn)知混亂是飲料還是藥？面對(duì)消費(fèi)者混亂的認(rèn)知，企業(yè)并沒(méi)有通過(guò)宣傳（廣告、公關(guān)等）的手段進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)引導(dǎo)，統(tǒng)一消費(fèi)者的認(rèn)知，而這也是源于紅色王老吉自身沒(méi)有一個(gè)明確的定位。

企業(yè)宣傳的概念模糊

    一個(gè)可愛(ài)的小男孩為了打開(kāi)冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷地蹭冰箱門(mén)。這條廣告的廣告語(yǔ)是“健康家庭，永遠(yuǎn)相伴”，而這樣的打親情牌的廣告并不能夠體現(xiàn)紅色王老吉的獨(dú)特價(jià)值。

產(chǎn)品概念的地域局限

定位：預(yù)防上火的飲料——“怕上火，喝王老吉”

是飲料不是藥  ，定位之后的財(cái)力法則，強(qiáng)力渠道策略助王老吉“北伐”

案例：維維豆奶——陷入推廣困境

其實(shí)維維豆奶已經(jīng)是豆奶的絕對(duì)老大了，它要關(guān)心的是豆奶會(huì)不會(huì)萎縮，豆奶會(huì)不會(huì)長(zhǎng)大，品牌應(yīng)該關(guān)心這個(gè)問(wèn)題，你一定要說(shuō)豆奶很好，比牛奶還好。

   比如說(shuō)，將你的對(duì)手界定為牛奶，你告訴大家中國(guó)人的胃其實(shí)不大適合喝牛奶——我知道有個(gè)數(shù)據(jù)，有百分之之幾十的人喝了牛奶消化不良，肚子會(huì)脹氣。其實(shí)豆奶可以解決你的問(wèn)題，不但可以達(dá)到很好的營(yíng)養(yǎng)，而且又不會(huì)導(dǎo)致這個(gè)問(wèn)題。維維豆奶告訴顧客喝豆奶，不要喝牛奶，你把對(duì)手界定為牛奶的時(shí)候，你這樣的一種打法，應(yīng)該會(huì)比你“維維豆奶，歡樂(lè)開(kāi)懷”的有效性要好很多。

    如果把幾千萬(wàn)投放的廣告換成一種類(lèi)似新聞的方式、專(zhuān)題片的方式，比如說(shuō)生活小常識(shí)，比如說(shuō)引用某一專(zhuān)家的話，告訴中國(guó)人其實(shí)多少人不適合喝牛奶等，當(dāng)你這樣普及知識(shí)的時(shí)候，顧客的心智是開(kāi)放的，他不會(huì)關(guān)起來(lái)。因?yàn)槟阍诟嬖V顧客一種實(shí)實(shí)在在的知識(shí)，這種實(shí)實(shí)在在的知識(shí)是有公信力的，是中立的。你不要做得過(guò)份，你的確給顧客提供這種有效的信息，實(shí)際上是為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

三、推出新一代產(chǎn)品

開(kāi)發(fā)新一代產(chǎn)品的好處

如果是領(lǐng)導(dǎo)者，特別是很強(qiáng)的時(shí)候，意味著我有號(hào)召力，我說(shuō)現(xiàn)在流行這個(gè)，下一代的產(chǎn)品會(huì)是這個(gè)，很多人會(huì)相信，結(jié)果大家都會(huì)往這方面做，我的利潤(rùn)就會(huì)更高。

   很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者覺(jué)得自己利潤(rùn)低，可能就是兩種因素：一是因?yàn)槟銢](méi)有利用領(lǐng)導(dǎo)力把它轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)；二是你已經(jīng)取得領(lǐng)導(dǎo)地位了，甚至是很牢靠的領(lǐng)導(dǎo)地位了，你卻去和跟進(jìn)者拼價(jià)格、拼促銷(xiāo)，于是弄得利潤(rùn)很低。

像這種競(jìng)爭(zhēng)方式，第一，對(duì)手很難跟得上，第二，它的利潤(rùn)確實(shí)提高了。

案例：推陳出新英特爾

英特爾不斷地推出奔騰386、486等。那么它的廣告是奔騰四比奔騰三好多少，是在不斷地升級(jí)。

推出新品牌

原理：當(dāng)品牌在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)做得足夠大的時(shí)候，可以推出第二個(gè)品牌或采取并購(gòu)的方式占領(lǐng)其它的市場(chǎng)，這樣會(huì)形成市場(chǎng)的強(qiáng)力壟斷，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望而卻步。

推出第二個(gè)品牌的好處

第一：多選擇可以激發(fā)需求。如寶潔公司的海飛絲、飄柔、潘亭、伊卡路等，可以滿(mǎn)足消費(fèi)者不同發(fā)質(zhì)的需求；

第二：可以把品類(lèi)貨架做大。無(wú)論在心智里面還是在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，你把貨架做大了，整個(gè)品類(lèi)的影響就大了。如果這個(gè)品類(lèi)多幾個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌的話，這個(gè)品類(lèi)在生活當(dāng)中就會(huì)顯得比較重要；

第三：如果市場(chǎng)上出現(xiàn)兩強(qiáng)相爭(zhēng)，有些品牌斗起來(lái)的話，像這種可以吸引消費(fèi)者更大的關(guān)注，對(duì)整個(gè)品類(lèi)發(fā)展有推動(dòng)作用；

第四：多品牌可以防御其他品類(lèi)進(jìn)攻。

推出第二品牌的需要

第一，顧客等著第二個(gè)強(qiáng)勢(shì)選擇，很多人就是不希望和大眾一樣，去買(mǎi)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，強(qiáng)勢(shì)第二品牌可以把不買(mǎi)領(lǐng)導(dǎo)品牌的顧客很好地爭(zhēng)取過(guò)來(lái)；

第二，經(jīng)銷(xiāo)商和渠道資源，盼望有第二品牌可以運(yùn)作 ，各種力量會(huì)拉動(dòng)你成長(zhǎng)；

第二，經(jīng)銷(xiāo)商和渠道資源，盼望有第二品牌可以運(yùn)作 ，各種力量會(huì)拉動(dòng)你成長(zhǎng)；

案例：多品牌運(yùn)作之成功企業(yè)

寶潔洗發(fā)水：海飛絲、飄柔  、潘婷、沙宣、伊卡露；

箭牌：綠箭、黃箭、白箭、益達(dá)、冬清

通用：別克、雪弗來(lái)、凱迪拉克

喜之郎：喜之郎、水晶之戀、CICI

案例：多品牌運(yùn)作極其成功——吉列刀片

吉列最初是藍(lán)吉列和超級(jí)藍(lán)吉列剃須刀，后來(lái)推出“特拉克2”雙刀片剃須刀，并宣稱(chēng)比超級(jí)藍(lán)吉列更好用，超級(jí)藍(lán)則強(qiáng)調(diào)自己更實(shí)惠，再后來(lái)，吉列又推出“阿特華”可調(diào)節(jié)雙忍剃須刀、“好消息”一次性雙忍剃須刀，“皮沃特”一次性可調(diào)節(jié)剃須刀，還有再后來(lái)的“鋒速3”三刀片剃須刀。它的每個(gè)新品牌，都攻擊和取代老品牌，而老品牌也堅(jiān)守自己更簡(jiǎn)潔、實(shí)惠、有自己的價(jià)值，大家打得不可開(kāi)交。最后，我們來(lái)看看寶潔公司2006年的年報(bào)，濕刮刀片和剃須刀的全球市場(chǎng)，被吉列占掉了72%的市場(chǎng)份額，而且行業(yè)得到很好成長(zhǎng)，也就是在2005年，就這個(gè)做剃須刀的公司，被寶潔公司收購(gòu)時(shí)，用了570億美元。

爭(zhēng)先定位法

原理：如果品牌所處的領(lǐng)域是剛剛起步的行業(yè)或者是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所占的市場(chǎng)份額還比較低的時(shí)候，可以采取爭(zhēng)先定位，迅速成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

在什么情況下可以采取爭(zhēng)先戰(zhàn)略

第一種情況：當(dāng)這個(gè)行業(yè)剛剛起步，你可以“蒙牛狂奔”。特別是如果這個(gè)行業(yè)市場(chǎng)非常小，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到國(guó)外市場(chǎng)的平均水平（我們經(jīng)常會(huì)作比較，這個(gè)行業(yè)的人均消費(fèi)在國(guó)外是多少，國(guó)內(nèi)又是多少，來(lái)求證在國(guó)內(nèi)是不是還有很大的潛力）；

第二種情況：如果這個(gè)行業(yè)的集中度還很低，第一名也不過(guò)2%、3%、5%這種，那么你就狂奔，爭(zhēng)取有一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。

采用爭(zhēng)先戰(zhàn)略時(shí)容易犯的兩種錯(cuò)誤

第一種是內(nèi)部思考：比如企業(yè)每年的增長(zhǎng)80%已經(jīng)很高了，甚至200%，非常高了，但那是沒(méi)有任何意義的。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要的是最終的決戰(zhàn)，誰(shuí)先達(dá)到這個(gè)制高點(diǎn)，誰(shuí)就能取得主導(dǎo)這個(gè)品類(lèi)的點(diǎn)。所以無(wú)論內(nèi)部的增長(zhǎng)點(diǎn)有多高都是沒(méi)有任何意義的，你只有設(shè)計(jì)出最低的成長(zhǎng)速度，并抵達(dá)這個(gè)品類(lèi)的制高點(diǎn)，整個(gè)企業(yè)才有長(zhǎng)久生命。成為老大之后，再回頭反戈一擊，最終清理門(mén)戶(hù)。

第二種是忙于騷動(dòng)：但是如果企業(yè)沒(méi)有錢(qián)該怎么辦呢？沒(méi)有錢(qián)，就去找風(fēng)險(xiǎn)投資?；蛘咦詈檬且造o制動(dòng)，靜下來(lái)把各種資源配置好以后，然后一舉拿下。

案例：爭(zhēng)先戰(zhàn)略使麥當(dāng)勞成為世界漢堡大王

麥當(dāng)勞在剛起步的時(shí)候有一招用得很強(qiáng)。在20世紀(jì)50年代，它的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)了，叫漢堡王。到了60年代，美國(guó)發(fā)生了翻天覆地的變化，就是衛(wèi)星城市，郊區(qū)的興起，電視興起，生活節(jié)奏突然加快。這時(shí)麥當(dāng)勞意識(shí)到，快餐行業(yè)將會(huì)有極大的發(fā)展，整個(gè)行業(yè)會(huì)重新邁入一個(gè)新的起點(diǎn)，這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻最重要的就是要跑得快。于是麥當(dāng)勞的老板雷·克洛克做了一件很絕的事，他借了高利貸，用現(xiàn)在的說(shuō)法就是地下貸款，借此來(lái)發(fā)展麥當(dāng)勞，拼命地去推動(dòng)麥當(dāng)勞前進(jìn)。也就因?yàn)辂湲?dāng)勞在60年代稍微領(lǐng)先了一點(diǎn)，才能取得今天如此突出的領(lǐng)先地位。而漢堡王恰恰在那段時(shí)間把精力放在了追求利潤(rùn)上，它是利潤(rùn)第一，把前進(jìn)的步伐放緩了，就是在這種情況下它一下子輸?shù)袅艘粋€(gè)非常巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)。其實(shí)當(dāng)時(shí)的漢堡王已經(jīng)做得很好了，它覺(jué)得已經(jīng)可以停歇一陣子了，可是它沒(méi)有想到，在這個(gè)時(shí)候，品牌在這個(gè)行業(yè)取得了領(lǐng)先地位，只能算是剛剛起步，而速度卻是最關(guān)鍵的。

案例：爭(zhēng)先戰(zhàn)略使蒙牛在逆境中飛速成長(zhǎng)

在當(dāng)時(shí)的牛奶行業(yè)，雖然光明曾經(jīng)做到行業(yè)老大，伊利也做得很好，但是蒙?？吹竭@個(gè)行業(yè)的人均消費(fèi)數(shù)量很小，整個(gè)行業(yè)老大只是假象，是一個(gè)虛假的老大，如果自己能快速跑，通過(guò)一陣狂奔我能抵達(dá)這個(gè)“瀘定橋”。

六、關(guān)聯(lián)定位法

原理：發(fā)現(xiàn)某個(gè)階梯上的首要位置已被人占據(jù)，品牌可以努力與階梯中的強(qiáng)勢(shì)品牌或產(chǎn)品關(guān)聯(lián)起來(lái)，使消費(fèi)者在首選強(qiáng)勢(shì)品牌/產(chǎn)品的同時(shí)，緊接著聯(lián)想到自己，作為第二選擇。

關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略要點(diǎn)

與強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)聯(lián)，才最容易地被想到購(gòu)買(mǎi)。關(guān)聯(lián)定位的前提，是消費(fèi)者對(duì)某類(lèi)產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)，心智中有明顯的首選。

提防陷阱：不能挖掘出自己的核心價(jià)值

一般來(lái)說(shuō)，關(guān)聯(lián)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品/品牌不會(huì)讓自己成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，但可以較快地成為第二選擇。

如果領(lǐng)導(dǎo)者犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤，定位品牌有可能轉(zhuǎn)化定位，確立勝機(jī)。

案例：成為內(nèi)蒙乳業(yè)第二品牌——蒙牛

當(dāng)時(shí)在內(nèi)蒙起家時(shí)，錢(qián)很少，只有一點(diǎn)點(diǎn)的錢(qián)打廣告，怎么辦？它就說(shuō)我們要爭(zhēng)創(chuàng)內(nèi)蒙第二品牌。伊利已經(jīng)是主導(dǎo)地位了，已經(jīng)成為是絕對(duì)老大了，它想做老二，它就借伊利之力從眾多牛奶企業(yè)里面跳出來(lái)了。

案例：安飛士與赫茲的較量

安飛士它說(shuō)我是出租車(chē)行業(yè)的老二，所以我們對(duì)你的服務(wù)會(huì)更好，會(huì)更賣(mài)力。顧客心智中從來(lái)只有第一沒(méi)有第二，這時(shí)突然來(lái)了一個(gè)和赫茲纏在一起的安飛士，而且說(shuō)自己只是第二，顧客很容易就記住它了，而且真的相信它就是第二。但實(shí)際上我告訴大家，它根本不是老二，它是老三。

案例：七喜成為飲料業(yè)第三品牌

案例：步步高成為中國(guó)VCD的領(lǐng)導(dǎo)品牌

案例：金蝶成為中國(guó)管理軟件的第二品牌

七、對(duì)立定位（為領(lǐng)導(dǎo)者重新定位）

原理：當(dāng)強(qiáng)勢(shì)品牌有著潛在的弱點(diǎn)，而且易于引起消費(fèi)者的注意和認(rèn)同，可以借助打擊此弱點(diǎn)的方法，擠開(kāi)對(duì)手，取代其位置。對(duì)立定位戰(zhàn)略要點(diǎn)。

借助攻擊強(qiáng)勢(shì)品牌來(lái)定位的前提，是消費(fèi)者心智中原有明顯的首選品牌，但非常關(guān)心新品牌提供的利益，并易于認(rèn)可原品牌缺點(diǎn)。

提防陷阱；實(shí)力不足；攻擊點(diǎn)非領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略性弱點(diǎn)；暗示性攻擊（風(fēng)影、佳潔士）

為領(lǐng)導(dǎo)者重新定位的目的非常明確，搶占別人已經(jīng)擁有的位置，結(jié)果直指領(lǐng)導(dǎo)品牌。

為什么要選擇反定位？

何謂反定位？如果第二個(gè)品牌要進(jìn)攻第一品牌的時(shí)候，首先要看它強(qiáng)在哪里，然后從它強(qiáng)勢(shì)中的反面打過(guò)去，在反面建立一個(gè)定位。我們叫反向定位法。

為什么要用反定位呢？因?yàn)樵谌藗冃闹侵?，顧客的頭腦中，在我們習(xí)而不察的潛意識(shí)中，所有品牌都是已經(jīng)歸類(lèi)的。每一個(gè)品類(lèi)都有一個(gè)階梯，購(gòu)物單就寫(xiě)在階梯的每一個(gè)梯級(jí)里，順序也是排好的。比如在空調(diào)品類(lèi)階梯里，從高到低的梯級(jí)是格力、美的、海爾、科龍；在電腦品類(lèi)階梯里，依次有聯(lián)想、方正、同方、神舟。顧客是這樣去歸類(lèi)的，這個(gè)階梯以外的品牌，顧客是不屑理睬的。如果你的品牌進(jìn)入不了這個(gè)階梯購(gòu)物單，顧客就沒(méi)有安全感，也就不會(huì)購(gòu)買(mǎi)，這個(gè)階梯以?xún)?nèi)的就足夠挑選，顧客不會(huì)去記住階梯以外的品牌。而最終，顧客更是只記得排名的前兩位，其他的都會(huì)被忽略掉。實(shí)際上，在這里面有著什么專(zhuān)業(yè)意義呢？專(zhuān)業(yè)層面上，意味著心智中沒(méi)有方正、同方、和神舟。在顧客的心里，他的定義就是：電腦品類(lèi)的幾個(gè)選擇，第一是聯(lián)想，方正是二流聯(lián)想，同方是三流聯(lián)想，神行是四流聯(lián)想，TCL是五流聯(lián)想，海爾是六流聯(lián)想。心智就是這樣定義的，因?yàn)樵谶@個(gè)階梯里，所有在聯(lián)想梯級(jí)以后的，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)都是小聯(lián)想，小小聯(lián)想而已。所以聯(lián)想會(huì)強(qiáng)大。強(qiáng)大的原因恰恰是后面這些品牌的追隨，越是不斷的追隨，領(lǐng)導(dǎo)品牌就會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。領(lǐng)袖是由追隨者造就的，我們不能按照領(lǐng)導(dǎo)品牌的標(biāo)準(zhǔn)去做，也不能只參照它的某些方面，如價(jià)格更低一些，人員更勤奮一點(diǎn)，促銷(xiāo)活動(dòng)更多做一些，這些是沒(méi)有意義 的。像麥肯錫用標(biāo)桿法的方式，這種按照領(lǐng)導(dǎo)品牌模式去跟進(jìn)的做法，恰恰會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)品牌更加強(qiáng)大，這是個(gè)很危險(xiǎn)的動(dòng)作。

二元法則

一個(gè)老大，同個(gè)反對(duì)者，形成一個(gè)太極。老大是陽(yáng)，反對(duì)者是陰，陰陽(yáng)在斗爭(zhēng)中恰成互補(bǔ)，以競(jìng)爭(zhēng)的方式恰成最佳合作伙伴。它們兩個(gè)很和諧，打得越歷害，這個(gè)品類(lèi)越大，品類(lèi)其他品牌消失得越快。

反定位的核心是要找好點(diǎn)——?dú)忾T(mén)

反定位的核心是要找好點(diǎn)，這個(gè)有一點(diǎn)像中國(guó)武術(shù)里面講的“氣門(mén)”概念，老大它有一個(gè)金鐘罩一樣的保護(hù)功夫，你打它刀槍不入，但是它有一個(gè)氣門(mén)，你輕輕一打就成了。像可口可樂(lè)這么強(qiáng)大，但是百事可樂(lè)一旦打準(zhǔn)了之后，而且它不能復(fù)制你的戰(zhàn)略，這就是一個(gè)核心原因。你打它強(qiáng)勢(shì)的反面它就無(wú)法反擊，于是你的每一分錢(qián)投入都在銀行零存整取，越壘越高。它要反擊的話，它就得放棄自己的強(qiáng)勢(shì)，這樣它做不到。

案例：反定位之絕對(duì)成功——百事可樂(lè)

百事曾經(jīng)三次請(qǐng)求可口可樂(lè)收購(gòu)，但可口可樂(lè)并不理會(huì)，什么原因呢？因?yàn)槲沂堑谝涣耍櫩鸵幌氲娇蓸?lè)的話就先想到可口可樂(lè)，我收購(gòu)百事可樂(lè)有什么意義呢？那么在這種情況下，百事怎么辦呢？它說(shuō)我不應(yīng)該老是跟隨，唯唯諾諾的了，我應(yīng)該攻擊可口可樂(lè)。它去研究了可中可樂(lè)的最強(qiáng)勢(shì)的地方，然后從這個(gè)強(qiáng)勢(shì)的反面出擊。那么可口可樂(lè)的強(qiáng)勢(shì)是什么呢？是因?yàn)樗l(fā)明了可樂(lè)，它是可樂(lè)的發(fā)明者。百事于是就從反面進(jìn)攻了：你是正宗的傳統(tǒng)可樂(lè)，也就是代表著已經(jīng)老土了、落伍了、過(guò)時(shí)了；相反，我是新一代、新潮的、酷的。這讓可口可樂(lè)無(wú)法反擊，可口可樂(lè)不能說(shuō)我也是新潮的，我也是新的，因?yàn)樗膹?qiáng)勢(shì)是傳統(tǒng)和正宗。所以百事大力宣傳自己是年輕、新潮的代表，攻擊可口可樂(lè)是過(guò)時(shí)的、老土的、落伍的，這讓可口可樂(lè)沒(méi)了脾氣。可口可樂(lè)做過(guò)反擊?？煽诳蓸?lè)曾說(shuō)過(guò)，我也很新潮，我也很時(shí)尚，它為此甚至改變了配方，推出了新可樂(lè)，這在歷史上是非常出名的事件?？煽诳蓸?lè)1985年推出新可樂(lè)的時(shí)候，是經(jīng)過(guò)幾十萬(wàn)人的口味測(cè)試的，它覺(jué)得它的產(chǎn)品口味是絕對(duì)好，我也用了新配方，適應(yīng)現(xiàn)代年輕人了，這個(gè)應(yīng)該是很好了。但是這樣一推出，結(jié)果發(fā)生了什么？結(jié)果變成了它否定了自己！因?yàn)槟愕膹?qiáng)勢(shì)就是正宗的，你現(xiàn)在這樣子反而讓人覺(jué)得百事可樂(lè)的新配方更好，是更適合現(xiàn)代的。于是可口可樂(lè)銷(xiāo)量直線下滑，百事可樂(lè)還因此在1985年取得了一年的銷(xiāo)量領(lǐng)先。

案例：泰諾成為頭痛藥頭號(hào)品牌

案例：步步高在電話機(jī)市場(chǎng)，搶占無(wú)繩機(jī)階梯位置。

案例：真功夫?qū)α⒃瓌t應(yīng)用

八、切割定位法

原理：如果領(lǐng)導(dǎo)者在品類(lèi)、人群或者區(qū)域沒(méi)有細(xì)分，跟隨者迅速用把某一個(gè)細(xì)分單元無(wú)限放大。

如果領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)細(xì)分或細(xì)分市場(chǎng)容量過(guò)小，則放棄切割。

案例：錦好棗園品牌、產(chǎn)品定位

一、高端品牌形象

1、大自然的結(jié)晶；

2、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者；

二、產(chǎn)品定位

1、明確的產(chǎn)品訴求

2、家族系列產(chǎn)品

案例：百度對(duì)谷歌的切割（品類(lèi)切割）

案例：非?？蓸?lè)對(duì)百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的切割（區(qū)域切割）