用動(dòng)物比喻管理的舉動(dòng)在企業(yè)界大行其道，通用汽車CEO羅杰·史密斯曾將通用汽車比喻成一頭大象，“通用汽車就像教一頭大象跳芭蕾舞，你要找到它身上最敏感的部位，然后用刺激棒不斷捅它，才會有所反應(yīng)?！睙o獨(dú)有偶，IBM前董事長兼CEO郭士納也將IBM比喻成大象，“誰說大象不能跳舞?大象就是能跳舞!如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺?！盜BM以前是一只笨重的大象，而郭士納卻讓它跳起了輕盈的舞步。

　　而作為日本四大經(jīng)營之神的唯一在世者稻盛和夫，正是因?yàn)榘⒚装拖x靈活易變的特性啟發(fā)了他，才提出了“阿米巴經(jīng)營”理念及管理方式，成功助推自己一手創(chuàng)辦的兩家企業(yè)雙雙入選世界500強(qiáng)。

　　在中國，眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也都以某種動(dòng)物作為自己企業(yè)形象的化身，如騰訊是一只企鵝，百度是一只熊掌，阿里巴巴是一只貓，京東是一只機(jī)械狗，搜狐則是一只狐貍。

　　還有一位將動(dòng)物哲學(xué)運(yùn)用得出神入化的人，我們始終繞不開，他就是華為公司創(chuàng)始人任正非。馬、狼、雞、豬、蛇、老鼠、烏龜、鳳凰、烏鴉、蜘蛛、螢火蟲甚至是貓頭鷹，在他那里都變成了生動(dòng)有趣的企業(yè)管理哲學(xué)。

　　以下是任正非近20年來練就的十三大動(dòng)物哲學(xué)：

　　1996年：做堅(jiān)韌的蜘蛛網(wǎng)

　　“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風(fēng)暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網(wǎng)破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細(xì)的絲織補(bǔ)。”蜘蛛網(wǎng)結(jié)構(gòu)與華為的組織構(gòu)架驚人的相似：處于戰(zhàn)略前沿的作戰(zhàn)部隊(duì)類似螺旋形的“黏質(zhì)蜘蛛絲”，富于彈性、靈活性、機(jī)動(dòng)性，更可怕的是富于“黏性”—— 一旦接近獵物，便死死地咬住不放，直到捕獲到手為止;而放射形、牽引形的蜘蛛絲則類似於強(qiáng)大的后方支撐系統(tǒng)，包括戰(zhàn)略司令部、參謀部、后勤部、人力資源部以及其他部門。

　　1997年：華為是老鼠，但要有狼的精神 

　　“跨國公司是大象，華為是老鼠。華為打不過大象，但是要有狼的精神，要有敏銳的嗅覺、強(qiáng)烈的競爭意識、團(tuán)隊(duì)合作和犧牲精神。老鼠與蟑螂在人類的眼里“可憎又骯臟”，但他們卻有超常的生存能力。”

　　1997年：華為的光輝是由數(shù)千螢火蟲點(diǎn)燃的 

　　“華為的光輝是由數(shù)千微小的螢火蟲點(diǎn)燃的。螢火蟲拼命發(fā)光的時(shí)候，并不考慮別人是否看清了他的臉，光是否是他發(fā)出的。沒有人的時(shí)候，他們?nèi)栽诎l(fā)光，保持了華為的光輝與品牌，默默無聞，毫不計(jì)較。沒有每一個(gè)螢火蟲拼命閃光，華為就會晦暗無光。當(dāng)然，包括我們這些正在閃光的小蟲，也包括離開了我們獨(dú)自高飛的大蟲、老蟲、小小蟲……他們都曾經(jīng)貢獻(xiàn)過?！?/p>

　　1998年：狼性文化 

　　“狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。市場部有一個(gè)狼狽組織計(jì)劃，就是強(qiáng)調(diào)了組織的進(jìn)攻性(狼)與管理性(狽)。”

　　2000年：鳳凰展翅，再創(chuàng)輝煌 

　　“燒不死的鳥是鳳凰，我希望樹立一批真真實(shí)實(shí)燒不死的鳥作鳳凰。有極少數(shù)的人是真正“在烈火中燒”，如果說他們能站起來，那他們對我們?nèi)A為人的影響是無窮的?！?/p>

　　2001年：華為是神馬，惰怠腐敗擋步伐 

　　“我們像雙翼的神馬,飛馳在草原上,沒有什么能阻擋我們前進(jìn)的步伐,唯有我們內(nèi)部的惰怠與腐敗。”

　　2002年：烏鴉和貓頭鷹，都是吉祥鳥 

　　“烏鴉叫，沒見把誰叫死了，貓頭鷹半夜聒噪，一定是聞到了死亡的氣息。所以烏鴉和貓頭鷹都是吉祥鳥。”

2010年：不做“黑寡婦”

　　“以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。這是“黑寡婦”(一種蜘蛛，這種蜘蛛的雌性會在交配后立即咬死配偶，因此民間為之取名為“黑寡婦”。)的做法?？慈A為過去的黑寡婦形象，多么的惡劣?！?/p>

　　2013年：用烏龜精神，追上龍飛船 

　　任正非用龜兔賽跑來比喻華為，并稱大公司不是會必然死亡，華為“后發(fā)式”追趕可能也會追上“龍飛船”——特斯拉?！盀觚斁癖辉⒀再x予了持續(xù)努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，”任正非也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性，“堅(jiān)持只做一件事，堅(jiān)持像“烏龜”一樣慢慢地 爬，才有可能在幾個(gè)領(lǐng)域里成為世界領(lǐng)先?！?/p>

　　2014年：華為組織要像眼鏡蛇 

　　“眼鏡蛇的頭部可以靈活轉(zhuǎn)動(dòng)，一旦發(fā)現(xiàn)覓食或進(jìn)攻對象，整個(gè)身體的行動(dòng)十分敏捷，可以前后左右甚至垂直竄起發(fā)起攻擊，而發(fā)達(dá)的骨骼系統(tǒng)則環(huán)環(huán)相扣，轉(zhuǎn)動(dòng)靈活，確保在發(fā)起進(jìn)攻時(shí)能為頭部提供強(qiáng)大的支撐?！?/p>

　　雞肋戰(zhàn)略 

　　“華為的成功在于堅(jiān)持不懈地推進(jìn)‘雞肋戰(zhàn)略’——在西方大公司看不到的鹽堿地上，一點(diǎn)一滴地清洗耕耘。才把網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品做到世界第一，這是華為立足的基礎(chǔ)?！?/p>

　　賽馬文化 

　　在華為提什么培訓(xùn)培養(yǎng)是不合適的，因?yàn)槿A為提倡的是賽馬文化，企業(yè)會在優(yōu)秀的人才中選擇人才去任用，而不是去培養(yǎng)人才后再任用。

　　華為不上市，不想豬養(yǎng)太肥 

　　對于華為為什么不上市，任正非回答：“豬養(yǎng)得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業(yè)是靠人才推動(dòng)的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁，千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至于隊(duì)伍渙散。”

來源：總裁網(wǎng)