在探索建立績效管理制度的過程中,由于績效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié),尤其是"用"的環(huán)節(jié),有密切的關(guān)系,很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分,交由人力資源管理部門負(fù)責(zé)。這種作法在實踐中會造成很多問題,使績效管理流于形式,還可能會在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問題的根源,是企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效評價。績效評價僅是對員工工作結(jié)果的考核,是績效管理的一個部分而不是全部??冃Ч芾硎瞧髽I(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程,是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素,其深層的目標(biāo),是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通,明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo),并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法,在過程中影響員工的行為,從而實現(xiàn)公司的目標(biāo),并使員工得到發(fā)展。
從嚴(yán)格意義上講,企業(yè)的人力資源管理部門,和其他職能部門一樣,是為業(yè)務(wù)部門提高運營效率而提供支持和服務(wù)的,是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然,績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍,其真正的責(zé)任人,應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色,是在具體的操作中,承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。
績效管理體系中考核方法的選擇,是一個關(guān)鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業(yè)里,由于已經(jīng)形成了良好的績效考評的文化,諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法,可從容地進行。但是在一個剛開始導(dǎo)入績效管理體系的企業(yè),機械的套用上述辦法,很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲,或者成為填表游戲,并不能真正發(fā)揮提高績效的作用,還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾,影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設(shè)計,應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。我們的建議是考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與,并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是,員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對,而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績,從而減少了員工的戒備心理。同時,員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo),并認(rèn)可了考核辦法,因此考核只是對工作的一個總結(jié),考核結(jié)果也不會出乎意料,使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。
績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤,這樣會使員工認(rèn)為實行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化,如員工個人能力的發(fā)展,承擔(dān)更多的工作責(zé)任,獲得職位的提升,以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范,還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。
獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力,有效的管理績效低下的員工可能更為重要。如GE實行嚴(yán)格的ABC管理法,規(guī)定必須有10的員工為C類,這些人會被降職或淘汰。在海爾,通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類,并將三類員工的比例保持在4:5:1,試用的員工必須設(shè)法提高績效,否則必將會淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映,管理者必須正視績效不良員工的管理問題,使績效管理制度真正地運作起來。
管理者往往對績效管理制度有一種不很現(xiàn)實的期望,希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計,將所有的工作過程和任務(wù)進行量化,以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素,達到績效考核的公正和公平。績效管理的指標(biāo)體系很難實現(xiàn)全部的定量化。例如對于銷售人員,盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績,但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo),對銷售人員開發(fā)新客戶的能力,與客戶溝通的效果,服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經(jīng)驗及技能從事創(chuàng)造性工作的員工,如研發(fā)人員,定性的評價可能比定量的考核更重要。因此,一個良好的績效管理制度的設(shè)計,一定要將定量的考核與定性的評價有機的結(jié)合。任何一個好的管理制度,都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避績效管理的責(zé)任,對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價。
績效管理體系對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強的依賴性。例如按照平衡計分法的績效管理模型建立的指標(biāo)體系,需要處理大量的財務(wù)、運作流程及市場的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部快速的流動,才能使績效指標(biāo)及時地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況,提高經(jīng)營績效反饋和調(diào)整的效率,縮短企業(yè)響應(yīng)市場變化的時間。但是這并不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理體系。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計分法的管理思想,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行績效控制,與此同時建立相應(yīng)的信息系統(tǒng),使績效管理與信息系統(tǒng)相輔相成,相互促進,逐步地得到發(fā)展和完善。