KPI考核的“數(shù)字陷阱”
與定性的一維考核相比，定量的多維考核的確具有很多優(yōu)點(diǎn)，但若幻想通過(guò)準(zhǔn)確的“算分”運(yùn)動(dòng)“算”出公平、公正，那是不切實(shí)際的，相反操作不當(dāng)還會(huì)逼迫企業(yè)陷入量化考核的“數(shù)字陷阱”。
其一，勞民傷財(cái)，考核淪為填表游戲。
為實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的全面量化，很多企業(yè)可謂是挖空心思來(lái)設(shè)計(jì)名目繁多的記分題目，在月末年終更是不辭辛勞地為每位員工計(jì)算各考核項(xiàng)的得分。在某些管理者看來(lái)，考評(píng)結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評(píng)方法越時(shí)髦越能體現(xiàn)績(jī)效管理水平之高。
單從敬業(yè)度來(lái)看，績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)者的兢兢業(yè)業(yè)之心的確難能可貴。但從運(yùn)行效果來(lái)看，這種耗財(cái)費(fèi)力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績(jī)的持續(xù)攀升，而是考核者與被考核者的雙重抱怨，在他們來(lái)看，很多看起來(lái)量化的結(jié)果其實(shí)是一種填表游戲，數(shù)字更多地是主觀臆造而非來(lái)源于對(duì)工作質(zhì)量的客觀評(píng)價(jià)，因?yàn)楹芏嘀笜?biāo)實(shí)在是沒(méi)有客觀資料可以拿來(lái)作為支撐。
其二，分分必爭(zhēng)，企業(yè)價(jià)值觀淪陷。
KPI考核蘊(yùn)含的是一種績(jī)效管理思想，而非一種績(jī)效算分工具，同時(shí)，KPI考核的成功實(shí)施也需要完善的信息管理系統(tǒng)作為支撐。遺憾的是，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，卻一味地追求考核指標(biāo)的面面俱到以及數(shù)量化與準(zhǔn)確化。試問(wèn)，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學(xué)成分在里面？
在以“分?jǐn)?shù)”定命運(yùn)的企業(yè)里，員工必然會(huì)調(diào)整自己的為人處事方式，他們會(huì)花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間和精力來(lái)研究考核分?jǐn)?shù)的來(lái)龍去脈，當(dāng)然也會(huì)為一分之差而與管理者爭(zhēng)個(gè)面紅耳赤。長(zhǎng)此以往，分?jǐn)?shù)取代工作成為企業(yè)管理的主題，企業(yè)價(jià)值觀淪陷成為必然。
其三，人際關(guān)系緊張，核心人才外流。
在價(jià)值觀顛倒的企業(yè)里，人際關(guān)系變得非常微妙，八面玲瓏的和事老開(kāi)始走俏。一般來(lái)說(shuō)，努力做事的人是不善于“精心做人”的。對(duì)于工作能力比較強(qiáng)的核心技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，特定的性格決定了他們“精心做人”的能力非常弱。盡管他們平時(shí)工作比較賣力，但在“算分”運(yùn)動(dòng)中未必能夠討得高分。
作為掌握核心技術(shù)的員工，最痛苦的事莫過(guò)于不被領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)和認(rèn)可，看著與個(gè)人貢獻(xiàn)不對(duì)等的考核分?jǐn)?shù)，棄暗投明成為他們脫離苦海的最佳選擇。
KPI考核的實(shí)質(zhì)
績(jī)效考核，作為一種管理思想和管理工具，其最大的作用在于，激勵(lì)員工向既定的目標(biāo)前進(jìn)，同時(shí)對(duì)偏離既定路線的行為進(jìn)行糾正。
按管理主題來(lái)劃分，績(jī)效管理可分為兩大類，一類是激勵(lì)型績(jī)效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長(zhǎng)期的企業(yè)；另一類是管控型績(jī)效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無(wú)論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績(jī)效，而不應(yīng)在指標(biāo)的得分上斤斤計(jì)較。具體來(lái)說(shuō)，KPI考核的實(shí)質(zhì)在于：
?。?）從管理目的來(lái)看，KPI考核旨在引導(dǎo)員工的注意力方向，將員工的精力從無(wú)關(guān)緊要的瑣事中解脫出來(lái)，從而更加關(guān)注公司整體業(yè)績(jī)指標(biāo)、部門重要工作領(lǐng)域及個(gè)人關(guān)鍵工作任務(wù)。
?。?）從管理成本來(lái)看，KPI考核可以有效節(jié)省考核成本，減少主觀考核的盲目性，縮減模糊考核的推敲時(shí)間，將企業(yè)有限的財(cái)力、物力、人力用于研發(fā)新的產(chǎn)品和開(kāi)辟新的市場(chǎng)。
?。?）從管理效用來(lái)看，KPI考核主要用來(lái)檢測(cè)管理中存在的關(guān)鍵問(wèn)題，并能夠快速找到問(wèn)題的癥結(jié)所在，不至于被過(guò)多的旁枝末節(jié)所纏繞。
KPI考核的關(guān)鍵點(diǎn)
從上面的分析不難看出，KPI考評(píng)首先是一種管理思想，其次是一種人才激勵(lì)策略，再次是一種績(jī)效監(jiān)控手段，其科學(xué)性是靠整個(gè)績(jī)效管理體系的科學(xué)性來(lái)支撐的，而不是靠算分運(yùn)動(dòng)“算”出來(lái)的。
為規(guī)避KPI考核勞民傷財(cái)?shù)谋撞?，?shí)現(xiàn)提升企業(yè)績(jī)效管理水平的終極目的，需要注意以下幾點(diǎn)：
其一，正確抽取關(guān)鍵指標(biāo)，妥善處理KPI考核與日常管理的關(guān)系。
指標(biāo)抽取是KPI考核中比較關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，在抽取時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮：（1）指標(biāo)應(yīng)涵蓋考核對(duì)象的主要工作領(lǐng)域，并能客觀反映考核對(duì)象工作質(zhì)量的高低；（2）指標(biāo)應(yīng)為考核對(duì)象所能控制，對(duì)于考核對(duì)象不能通過(guò)自身努力而影響的指標(biāo)，無(wú)論怎么考都沒(méi)有意義；（3）考核者應(yīng)能夠獲取證明指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的客觀數(shù)據(jù)，純粹需要考核者進(jìn)行主觀判斷的指標(biāo)不宜輕易選??；（4）指標(biāo)數(shù)量不宜過(guò)多，之所以稱之為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，隱含意思就是說(shuō)非關(guān)鍵的指標(biāo)無(wú)需納入到績(jī)效考核中來(lái)。
考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推進(jìn)需要日常管理的有力支持?？?jī)效考核檢測(cè)的是常規(guī)工作事項(xiàng)的完成情況，而難以預(yù)測(cè)的異常情況則需要日常管理予以及時(shí)解決。若發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)不積極解決，而是希望秋后算總賬，那么考核將失去應(yīng)有的意義。
其二，對(duì)考核方案進(jìn)行解碼與重新編碼，構(gòu)建和諧的考核關(guān)系。
有關(guān)KPI考核失敗的許多案例證明：KPI考核之所以淪為填表游戲，其關(guān)鍵不在于企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱、員工認(rèn)識(shí)不到位等這些表層因素，而在于HR經(jīng)理在KPI考核中角色轉(zhuǎn)型不到位，致使原本科學(xué)的考核方案在執(zhí)行中蛻化變質(zhì)。
追求利潤(rùn)最大化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的宗旨，但若想當(dāng)然地認(rèn)為這也是員工的行為準(zhǔn)則的話，那將是大錯(cuò)而特錯(cuò)的。在個(gè)性張揚(yáng)的時(shí)代，全員價(jià)值觀整合的難度越來(lái)越大，企業(yè)文化的整齊劃一性受到了質(zhì)疑，老板的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與員工的價(jià)值理念之間的分歧愈來(lái)愈大，企業(yè)戰(zhàn)略在向員工行為的轉(zhuǎn)換過(guò)程中陷入了盲區(qū)。這也就是為什么考核受抵觸的根源所在。
恃才傲物的知識(shí)型員工是難以說(shuō)服的，力挽狂瀾的CEO更是難以改變。HR經(jīng)理在傳達(dá)高層考核指令或上訴員工績(jī)效申訴時(shí)，如果不對(duì)“指令”和“申訴”進(jìn)行解碼與重新編碼，再好的考核方案也難以執(zhí)行下去?；蛘哒f(shuō)，正是借助于HR經(jīng)理的翻譯，老板與員工才找到了對(duì)話的平臺(tái)，構(gòu)建起了和諧的考核關(guān)系，消除了員工的抵觸心理，使企業(yè)管理主題得以貫徹執(zhí)行。
其三，正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關(guān)系，提升企業(yè)整體績(jī)效水平。
員工的工作成績(jī)需要先轉(zhuǎn)化成部門績(jī)效或項(xiàng)目績(jī)效，而后才能達(dá)到推動(dòng)公司整體業(yè)績(jī)提升的終極效果。所以，跨過(guò)部門績(jī)效和項(xiàng)目績(jī)效，直接對(duì)員工進(jìn)行KPI考核的方式是錯(cuò)誤的。使員工不再為個(gè)人的得分而斤斤計(jì)較，比較好的作法就是將員工的注意力轉(zhuǎn)移到關(guān)注所在部門的業(yè)績(jī)以及公司整體業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)程度上。
在綜合考核成績(jī)的計(jì)算上，員工考核分?jǐn)?shù)以部門/項(xiàng)目考核成績(jī)?yōu)橹?、個(gè)人成績(jī)?yōu)檩o，部門領(lǐng)導(dǎo)的考核成績(jī)以公司業(yè)績(jī)?yōu)橹?、部門業(yè)績(jī)?yōu)檩o。畢竟，我們需要的是一個(gè)充滿戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人明星。切記，績(jī)效考核不是找茬，也不是選秀，而是一種激勵(lì)員工努力工作并調(diào)控其工作方向的手段。
作為一種管理思想，KPI考核既可以成為提升公司整體績(jī)效的有力工具，也可以淪陷為勞民傷財(cái)?shù)奶畋碛螒?，關(guān)鍵就看企業(yè)如何看待和運(yùn)用。
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