績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、完美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽為管理者的圣杯。在學(xué)歷教育、管理培訓(xùn)、典型示范三管作用下，績效管理在企業(yè)界已經(jīng)是耳熟能詳了，企業(yè)老板紛紛點名要推行“績效管理”，于是乎最完美的績效管理理論和操作方法被引進(jìn)了企業(yè)，一段時間后竟然發(fā)現(xiàn)非但沒有起到神奇的作用反而平添了許多煩惱。
以上現(xiàn)象與我們經(jīng)常上藥店購買“非處方藥”的經(jīng)歷非常相似，由于我們對疾病癥狀和藥品藥理都不是很專業(yè)，難免會出現(xiàn)“久吃不愈”甚至產(chǎn)生副作用的情況。記得曾經(jīng)抗生素不用處方在大小藥店都能買到，結(jié)果導(dǎo)致了抗藥性，到真正需要用藥的時候卻無藥可用。
績效管理推行目的各異、績效管理影響因素千差萬別、績效管理操作方法琳瑯滿目，不經(jīng)過“望聞問切”環(huán)節(jié)很難找到真正適合企業(yè)的良藥。在咨詢實踐中，我們通過調(diào)查問卷、面對面訪談、行業(yè)調(diào)查分析、頭腦風(fēng)暴等方法廣泛獲取信息績效管理推行的各種信息，權(quán)衡考慮企業(yè)戰(zhàn)略類型、發(fā)展階段、外部環(huán)境、企業(yè)類型、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)特點、企業(yè)文化和管理基礎(chǔ)等影響因素，為企業(yè)設(shè)計適用的而非科學(xué)時髦的解決方案，并根據(jù)企業(yè)各級管理者和員工素質(zhì)高低提供相應(yīng)的落地輔導(dǎo)。
下面以我們曾經(jīng)服務(wù)過的一個高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心為例，說明如何設(shè)計適合的績效管理方案。
該組織成立于1992年，是國家級科技企業(yè)孵化器，旨在促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化、扶持中小科技企業(yè)成長、培育科技企業(yè)家。通過診斷分析我們認(rèn)為該組織引進(jìn)績效管理方案必須考慮以下幾個特點：
1、組織性質(zhì) 自收自支事業(yè)單位，組織管理者可應(yīng)用的激勵資源有限，績效結(jié)果應(yīng)用范圍窄，僅僅應(yīng)用于薪酬福利方面。
2、組織戰(zhàn)略 由于特殊組織形態(tài)，政府目標(biāo)干擾了組織本身定位，加上新的管理者對組織發(fā)展還不很清晰，所以，組織的整體方向不清晰。
3、文化特點 權(quán)利、等級文化；不患寡而患不均。
4、績效產(chǎn)出 結(jié)果不是很明顯，態(tài)度和行為必要重要。
5、推行背景 希望通過業(yè)績導(dǎo)向的薪酬福利政策，傳遞壓力，提高執(zhí)行力。
結(jié)合以上特點，項目組經(jīng)過討論形成了以下解決思路：
管理流程
完整的績效管理流程包括目標(biāo)制定環(huán)節(jié)、績效記錄與輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與改進(jìn)等四個有序銜接的環(huán)節(jié)，并且為了提高員工素質(zhì)和發(fā)揮績效改進(jìn)的作用，一般還特別強調(diào)績效記錄與輔導(dǎo)、績效反饋與改進(jìn)這兩個環(huán)節(jié)。在該組織中，我們考慮到推行背景、績效考核結(jié)果應(yīng)用有限、上下級溝通主要是單向溝通等特點，僅僅保留績效管理循環(huán)的目標(biāo)制定環(huán)節(jié)和績效考核環(huán)節(jié)，并且在考核環(huán)節(jié)取消了自我評估環(huán)節(jié)，結(jié)果反饋采取了政府機關(guān)習(xí)慣的“公示”方式；
保障措施
為了保障目標(biāo)和考核結(jié)果的公平、公正，目標(biāo)制定與考核結(jié)果一般采取三級審核（人力資源部門、隔級主管、績效管理位會員），但考慮到組織崇尚權(quán)力、等級森嚴(yán)的文化特點，改為三位主任（組織高層）共同審核部門主管的目標(biāo)，弱化了人力資源部門的作用，其審核意見直接報給各個分管主任，因為：其和其他部門屬于平級。
行為評價
由于組織整體發(fā)展方向不清晰，績效產(chǎn)出不明顯，所以態(tài)度和行為評價是績效管理當(dāng)中一個很重要的方面。一般而言，為了保證公平、公正、客觀，行為評價采用360度評價。但考慮到該組織態(tài)度和行為評價僅僅應(yīng)用于薪酬方面，主要目的是提高執(zhí)行力，并且考慮到權(quán)力和等級文化，我們僅僅保留了直接上級、各級主管和組織的一把手的評價權(quán)。
績效差距
一般而言考核結(jié)果傾向于保持一定差距以增強激勵性，但考慮到該組織不患寡而患不均的文化氛圍，我們采取了有限差距原則，規(guī)定考核等級在0—1.2之間線性計算。
激勵權(quán)利
超出績效標(biāo)準(zhǔn)之上的行為一般會考慮超額激勵，在一般組織當(dāng)中，這種權(quán)力通常會分配給直接主管，各級主管、人力資源部門和績效管理委員會只是起監(jiān)督作用。但該組織中，績效產(chǎn)出結(jié)果性不是很明確，價值貢獻(xiàn)不是很好判斷，如果放在直接主管，可能會導(dǎo)致送人情或部門間標(biāo)準(zhǔn)不一的問題，我們建議考核標(biāo)準(zhǔn)中的A級標(biāo)準(zhǔn)及管理加減分權(quán)利集中在三位主任，部門主管只保留建議權(quán)，最終評判權(quán)在組織的一把手。
在后期的輔導(dǎo)實施和實施回訪過程中，我們了解到這種簡單、適用的解決方案，不僅實現(xiàn)了組織的推行目的，而且由于充分考慮了組織特點，各層級執(zhí)行意愿和效果都比較好，大大提升了執(zhí)行力。
正如文章開頭說到的，績效管理解決方案對企業(yè)來講是“處方藥”而非“非處方藥”，不論是企業(yè)人力資源部門為主導(dǎo)入還是依靠外部的專家導(dǎo)入，都必須對績效管理理論、企業(yè)推行基礎(chǔ)、推行目的做深入分析，多方權(quán)衡與研討。任何解決方案都是時效性，不能奢望一勞永逸，而要隨著企業(yè)的發(fā)展不斷探索、不斷更新。
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