剔除80：20，明星與普通員工同對待

    一提到銷售獎勵，很自然讓人想起銷售的80：20原則！80：20原則告訴我們20%的銷售明星能帶來80%的銷量。很多銷售管理者都是80：20原則的忠實擁護者，因此獎勵就成了超級明星的舞臺，很多高層管理者此時眼中只有超級明星。管理者有一個良好愿望：獎勵超級明星，可以抓住超級明星的心，“鞭打快?！弊尦壝餍菫槲宜茫谖磥淼匿N售目標中承擔更大的責任；同時也可以樹立典范，以超級明星傳播團隊價值觀，激發(fā)團隊活力，通過明星言傳身教提高團隊的戰(zhàn)斗力。

    而事實上管理者良好的愿望很難變?yōu)楝F(xiàn)實，通過表揚超級明星提高團隊戰(zhàn)斗力而成功的案例少之又少。銷售需要明星，更需要普通員工，畢竟企業(yè)的銷售工作更多是由普通員工來完成的。普通員工通常在一個平凡的崗位默默無聞地工作，能把本質(zhì)工作完成得很好，卻無法像超級明星一樣出彩，在日常工作中很少得到領導的青睞和關注，相對于超級明星而言，普通員工更渴望得到認可，更愿意得到表揚和肯定，否則很容易受挫貶值。如果管理層的眼中只有超級明星，普通員工得不到激勵會大大降低工作熱情和效率，進而降低團隊的競爭力。團隊的競爭力是誰決定的——當然是普通員工。木桶理論告訴我們：木桶能裝多少水，取決于木桶的最短的哪一塊，一個團隊的競爭力取決于普通員工完成工作的效率和效果。銷售獎勵不僅要強化木桶長板，更重要的是補齊木桶短板，只有普通員工的業(yè)績提高才能提升團隊業(yè)績。因此我們要獎勵超級明星，也要獎勵按時按質(zhì)按量完成本質(zhì)工作的普通員工。

    重結果，也要重過程

    做過銷售管理的人都有這樣的經(jīng)歷：一到年底銷售人員拼命要政策，在市場上忙得渾天黑地，都在干些什么？請客戶吃飯，拉關系套交情，千方百計向客戶壓貨，一時銷量猛增。但這些銷量通常是客戶壓庫得來的，是對未來市場的透支，并沒有擴大終端總需求，通常大量產(chǎn)品積壓造成通路消化不良，帶來大量后遺癥：扯皮、沖貨、竄貨……來年公司和銷售人員被壓貨后遺癥折騰得筋疲力盡。這樣的事為什么經(jīng)常發(fā)生？獎勵惹禍！很多的管理者都信奉結果導向的管理理念，他們認為銷售路徑從發(fā)現(xiàn)顧客需求、建立關系到影響顧客購買各環(huán)節(jié)，各有各的高招，因此鼓勵個性化發(fā)揮，不重視過程管理，不給銷售人員具體的工作指導，加上較大的業(yè)績壓力，對銷售人員的管理就是：銷量！銷量！還是銷量！而動蕩不安的營銷環(huán)境讓營銷人才很沒有安全感和歸屬感，對短期利益相當看重，在結果導向的指導下，當然只有眼皮下的銷量，從不考慮做對銷售增長持續(xù)有貢獻的事。如何才能讓悲劇不再發(fā)生？解決方案很簡單，對銷售人員的獎勵，不僅要看其銷量，更重要的是看做了多少對銷量持續(xù)增長有貢獻的事，引導銷售工作的重心放在“促通”上：基礎的市場維護、終端客戶開發(fā)提高市場覆蓋率、針對消費者促銷活躍終端、規(guī)范市場價格、規(guī)范市場秩序……總之就是要擴大終端總需求，如果銷量是透支未來市場獲得的，不僅不能獎勵還應該嚴處。

    拒絕英雄主義，重個人，更要重團隊

    提到銷售獎勵很多的管理者會想到“鲇魚效應”，認為一個團隊要持久保持激情與活力，必須引入內(nèi)部競爭機制，因此鼓勵競爭，并獎勵業(yè)績突出的個人以樹立管理的標桿。在這種激勵機制下我們團隊是什么樣的呢？個人英雄主義盛行，為了爭業(yè)績搶獎金團隊不合作：相互封鎖信息、不共亨成功的銷售經(jīng)驗、不幫助有困難的同事、更有甚者沖貨串貨以損失整體市場為代價來提高個人業(yè)績，一支隊伍英雄倒是有幾個，企業(yè)怎么也長不大。在初級營銷時代的確是“個人英雄主義”打天下，可是隨著營銷環(huán)境的進化，營銷已走向精細化和高度分工，銷售可細化為市調(diào)、鋪貨、促銷……多個板塊，個人只能在其中某幾個板中成為領頭羊，不可能樣樣精通，個人已使銷售成為不可能完成的任務，個人英雄主義開始退出營銷的歷史舞臺。其實激勵只不過是一個管理手段，激勵內(nèi)部競爭固然重要，在現(xiàn)有的營銷環(huán)境下更重要的是團隊精神和團隊建設。我們絕不能獎勵個人而犧牲團隊，我們要銷售獎勵來激勵銷售隊伍凝聚一種力量、提煉一種精神、完成一個使命，激勵銷售分工合作，取長補短形成團隊合力，發(fā)揮團隊的積極性和創(chuàng)造力，共同的目標而奮斗。我們要獎勵對團隊建設做出貢獻的員工，而不是個體業(yè)績優(yōu)秀者。

    基層員工也是寶

    “成績是領導的，只有錯誤才是自己的”道出了很多基層銷售人員的無奈，也道出了銷售獎勵的怪現(xiàn)象：銷售獎勵大多獎給團隊的領導，而且職位越高獎勵越多。但是通常我們可以看到這個團隊會在未來的市場上栽很大的跟頭，為什么？因為這種獎勵方式嚴重打擊了普通員工的積極性和熱情。銷量是誰創(chuàng)造的？處于市場一線的銷售人員。領導者特別是高層領導者擁有的只是高端愿望和政策，一線銷售人員解碼執(zhí)行才創(chuàng)造出銷量。正是基層員工在平凡的崗位上干好本質(zhì)工作，運用積極性和創(chuàng)造性提高工作效率，為銷售目標竭盡全力，銷量才能持續(xù)增長，基層員工喪失活力，整個銷售隊伍就會喪失競爭力，所以我們更應該關注基層員工，激勵他們努力工作，創(chuàng)造業(yè)績。獎勵其實也是一種管理制度，與所有管理制度一樣必須遵循一個基本原則——公平公正。為什么獎勵？工作做出了成績！因此獎勵標準只有一個——業(yè)績，獎勵多少在于做出多大的貢獻，同等貢獻獎勵就應該相同，與職位沒有太大的關系。

    晉升獎勵要知人善任

    幾乎每次銷售盤點總結都有一批業(yè)績突出的銷售明星被提上管理者的道路，“升職加薪”是很多企業(yè)對優(yōu)秀銷售人員獎勵的唯一通道，而通常結果是我們會少一名成功的銷售員，多一名失敗的管理者。但很多的管理者正在充當這樣的人才“殺手”。一線的操盤手走上管理崗位為什么通常會不適應？其實操盤手與管理者有本質(zhì)的區(qū)別，操盤手重點是把事做對，管理者是做對的事；操盤手主要是低頭拉車，而管理者更多的是抬頭看路；操盤手重點在于管好自己，管理者重點在于激勵他人……從操盤手走上基層管理崗位看似一步之遙，但所需的思維、感覺、行為模式有很大的差別，而一個人的思維模式通常帶著過去生活工作的烙印是很難改變的。通常工作出彩是干了自己最擅長的事，能力與崗位完美匹配。而簡單的升職沒有考慮思維方式，能力與崗位的匹配性，所以很多的銷售明星走向管理崗位就踏上了不歸路。其實對優(yōu)秀銷售人員的激勵有更好的方法，你可以提高他的薪水，還可以用職稱、不帶行政職位的職級、業(yè)務權限升級、榮譽稱號等來激勵他們在現(xiàn)有的崗位上做出更好的業(yè)績。當然如果銷售明星的思維模式與管理崗位相匹配，管理者必須應早提拔他們。

    物質(zhì)激勵與精神激勵并舉

    “重賞之下必有勇夫”這是很多銷售高管的口頭禪，也是對銷售出彩的員工最常用的獎勵辦法。重賞曾經(jīng)的確是一種簡單而有效的激勵方法，但是受重賞的明星總是如流星一樣，很快就消失了，銷售明星只是各領風騷兩三年，問題出在哪里？問題出在平庸的管理者身上，根據(jù)馬斯洛的需求理論，人的需求是多層次的，在生存需求滿足后更關注精神需求和自我實現(xiàn)。除了收入優(yōu)秀的銷售人員總是渴望獲得認可和尊重、渴望平等開放的溝通、企業(yè)門戶開放讓他們參與管理——認同他們的價值、聽合理化建議、業(yè)務權限升級、讓他們進行自我管理。讓銷售人員特別是駐外銷售人員有責任感與參與感，獲得企業(yè)的尊重和信任，比重賞就更就能創(chuàng)造出好業(yè)績。

    中國的市場太大，發(fā)展太快，多種先進的營銷理論得到積極的運用和實踐，即使銷售明星也必須不斷地學習，也需要啟發(fā)與關愛，需要引導與幫助，也需要持續(xù)的能力提升，不斷增值拓寬其職業(yè)空間，對銷售人員的保值增值的獎勵如職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、帶薪學習、專業(yè)技能培訓等都是很有吸引力的獎勵。