為了使企業(yè)保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力以適應(yīng)市場(chǎng)的需求,企業(yè)需要進(jìn)行績(jī)效管理。筆者認(rèn)為,績(jī)效管理的主要目的是:協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作,使企業(yè)發(fā)揮最大能力;激發(fā)員工的使命感;識(shí)別人才并確定培訓(xùn)方向;獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,使員工感到自身價(jià)值得到企業(yè)認(rèn)可。
如果我們把整個(gè)企業(yè)看作一部汽車,那么各個(gè)部門就是高速運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī),績(jī)效管理體系則像變速箱,發(fā)揮著調(diào)控作用。變速箱是由很多齒輪構(gòu)成的,齒輪之間有關(guān)聯(lián)就有磨合?!敖M織績(jī)效”與“個(gè)人績(jī)效”作為兩個(gè)最主要的齒輪,在運(yùn)行中會(huì)產(chǎn)生哪些摩擦呢?又該如何解決?
以下結(jié)合一些典型案例,談一些個(gè)人的看法。
一、考核目標(biāo)設(shè)定出了問(wèn)題
某企業(yè)是一家勘探設(shè)計(jì)類企業(yè),其業(yè)務(wù)部門是按照專業(yè)劃分的,但所承接的項(xiàng)目大都是綜合性的,因此需要各個(gè)部門抽調(diào)人員來(lái)組成項(xiàng)目小組共同工作;以往,該企業(yè)采取簡(jiǎn)單的指標(biāo)分解方法:業(yè)務(wù)部門A分多少利潤(rùn)、業(yè)務(wù)部門B分多少利潤(rùn),然后再由部門決定內(nèi)部分配方案。年終發(fā)獎(jiǎng)金也是采取這種二級(jí)結(jié)算方式。結(jié)果是各個(gè)部門、各個(gè)員工對(duì)最終的結(jié)果都不滿意,大家都覺(jué)得分給自己的指標(biāo)太多,同時(shí)也很難將日常工作與考核指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。
在提供智力型服務(wù)的行業(yè)中,上述現(xiàn)象是普遍存在的。從理論上而言,企業(yè)績(jī)效、組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效是自上而下的三個(gè)層次,在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)只需要嚴(yán)格按照縱向分解思路就可以逐級(jí)分解了。但是在實(shí)際操作中,某些工作,其績(jī)效結(jié)果并不一定會(huì)從員工的工作績(jī)效中體現(xiàn),而是從組織績(jī)效予以反映,尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過(guò)合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標(biāo)的方式將部門目標(biāo)分解到個(gè)人是難以行的通的。由此在兩個(gè)方面產(chǎn)生不利影響:
1、在目標(biāo)分解的時(shí)候,企業(yè)管理者難以做到“心中有數(shù)”
正是由于這種縱向分解目標(biāo)存在諸多障礙,才使得在很多企業(yè)中每年設(shè)定考核目標(biāo)的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對(duì)于企業(yè)管理者而言,通過(guò)績(jī)效管理工具保證企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成,也就無(wú)從談起了。
2、在進(jìn)行考核時(shí),容易顧此失彼
如果單針對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行考核,必然埋沒(méi)其對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn),長(zhǎng)此以往,就會(huì)養(yǎng)成員工“個(gè)人英雄主義”思想,而忽視對(duì)團(tuán)隊(duì)與組織績(jī)效的責(zé)任感,相對(duì)削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力,現(xiàn)代化的管理所提倡的員工之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)與配合也將受到極大的挑戰(zhàn)。尤其是個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效產(chǎn)生沖突的情況下,是先保組織目標(biāo)還是先保個(gè)人目標(biāo),員工很難做出正確選擇。
二、考核結(jié)果評(píng)定及運(yùn)用出了問(wèn)題
某企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)集團(tuán)。甲在A部門工作,工作成績(jī)?cè)诓块T內(nèi)部非常優(yōu)異;乙在B部門工作,工作成績(jī)一般。一個(gè)年度下來(lái),由于A部門整體績(jī)效水平偏低(只有70分),因此甲的績(jī)效得分上限是70分;而由于B部門整體績(jī)效水平很高(100分),乙的績(jī)效得分上限是100分。因此產(chǎn)生的問(wèn)題是,從個(gè)人績(jī)效而言,甲遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于乙,但由于受到組織績(jī)效的“連累”,最終的考評(píng)結(jié)果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平,覺(jué)得乙是“搭便車”。
不但如此,在這家企業(yè)的績(jī)效考評(píng)中,A部門和C部門之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作,成績(jī)都很優(yōu)異。一個(gè)年度下來(lái),兩組織績(jī)效得分都是100分。但由于A部門的負(fù)責(zé)人要求嚴(yán)格,部門內(nèi)個(gè)人績(jī)效得分普遍偏低;C部門負(fù)責(zé)人要求相對(duì)較松,部門內(nèi)部個(gè)人績(jī)效得分普遍偏高。最終,雖然,甲和丙個(gè)人及部門一樣優(yōu)秀,甲的總考評(píng)結(jié)果卻不如丙。
思考:?jiǎn)栴}產(chǎn)生的原因
綜合分析,產(chǎn)生上述不合理現(xiàn)象的原因主要是:
1、部門負(fù)責(zé)人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異,導(dǎo)致職能部門之間整體績(jī)效產(chǎn)生差異,從而影響最終的員工個(gè)人績(jī)效和收入;
2、管理者對(duì)下屬以及員工對(duì)自身的要求有所區(qū)別,這種區(qū)別給績(jī)效考核工作帶來(lái)不可避免的主觀性(在目標(biāo)設(shè)定、考核過(guò)程中都是不可避免的),造成考核“基準(zhǔn)線”的差異,從而影響最終的員工個(gè)人績(jī)效和收入。
上述問(wèn)題看似小事,但長(zhǎng)期積累下去就會(huì)有可能動(dòng)搖整個(gè)績(jī)效管理體系的初衷,可能導(dǎo)致的結(jié)果是:
其一,整體績(jī)效相對(duì)優(yōu)秀的部門負(fù)責(zé)人為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對(duì)公平,勢(shì)必采取相應(yīng)的方法拉近這種差距(因?yàn)楫吘箍?jī)效考核結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等相關(guān)因素相聯(lián)系),從而降低對(duì)自己及下屬工作要求的標(biāo)準(zhǔn),以尋求與其他部門的相對(duì)平衡;員工則會(huì)因?yàn)楦杏X(jué)干好干壞一個(gè)樣(與組織績(jī)效較差的部門員工進(jìn)行比較而言),而失去追求更高目標(biāo)的熱情和動(dòng)力,向組織績(jī)效較差的部門員工看齊。
其二,組織績(jī)效相對(duì)較差的員工因?yàn)闆](méi)有壓力(考核結(jié)果已對(duì)其做出了相對(duì)肯定、與薪酬水平與組織績(jī)效高的部門員工差別縮小),也不會(huì)主動(dòng)尋找并持續(xù)改進(jìn)自身所存在的問(wèn)題,以至崗位工作難有提升。
以上結(jié)果的產(chǎn)生,都將使績(jī)效考核工作流于形式,員工又重新回到“大鍋飯”的年代,從而最終阻礙部門的持續(xù)發(fā)展,造成部門目標(biāo)難以順利實(shí)現(xiàn)(或不斷降低部門目標(biāo)以尋求平衡),使整個(gè)組織發(fā)展停滯甚至倒退。
思考:如何協(xié)調(diào)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效關(guān)系?
針對(duì)上述問(wèn)題,筆者認(rèn)為可從以下方面著手協(xié)調(diào)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的關(guān)系。
1、在目標(biāo)分解過(guò)程中,引入“矩陣化”理念,處理好橫向平衡和縱向分解的關(guān)系
縱向的指標(biāo)分解往往適用于傳統(tǒng)的、金字塔結(jié)構(gòu)的組織形態(tài);而對(duì)于很多推行“以任務(wù)為導(dǎo)向”的新型企業(yè)而言,更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。
上述案例一中的企業(yè)的績(jī)效考核問(wèn)題具有一定普遍性。問(wèn)題的核心在于指標(biāo)分解過(guò)程中,無(wú)論是從企業(yè)分解到業(yè)務(wù)部門,還是從部門分解到個(gè)人,都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式,而這種方式與該企業(yè)的業(yè)務(wù)與流程特點(diǎn)是不匹配的。在我們提供的咨詢方案中,引入了項(xiàng)目考核與部門考核兩個(gè)體系概念,也就是不同員工在部門中與項(xiàng)目中發(fā)揮不同的角色、承擔(dān)不同的責(zé)任、考核不同的指標(biāo)、采取不同的薪酬政策,真正體現(xiàn)了“矩陣化”企業(yè)的考核特點(diǎn)。
2、調(diào)整薪酬體系,合理運(yùn)用績(jī)效考評(píng)結(jié)果
在確定考評(píng)結(jié)果時(shí),采取一些技術(shù)手段,保證考評(píng)結(jié)果的相對(duì)客觀性。比如大家經(jīng)常提到的“強(qiáng)制分布法”、“標(biāo)準(zhǔn)分換算法”等,都是對(duì)于考評(píng)結(jié)果通過(guò)一些技術(shù)手段加以調(diào)整,從而避免在績(jī)效考評(píng)的過(guò)程中一些主觀因素的影響,從而部分消除前文中所提到的一些偏差現(xiàn)象。
對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,體現(xiàn)個(gè)人績(jī)效與部門、企業(yè)績(jī)效的關(guān)聯(lián)性。目前大部分企業(yè)采取基本工資+績(jī)效工資的薪酬模式,如果稍加調(diào)整,比如調(diào)整為基本工資+個(gè)人績(jī)效工資+組織績(jī)效工資+年終獎(jiǎng)金,其中個(gè)人績(jī)效工資和個(gè)人績(jī)效得分掛鉤,組織績(jī)效工資和組織績(jī)效得分掛鉤,年終獎(jiǎng)金則和企業(yè)整體利潤(rùn)完成情況掛鉤,可以更好引導(dǎo)員工關(guān)注整個(gè)部門、企業(yè)的績(jī)效。當(dāng)然上述三個(gè)因素如何相互影響、各自的比例如何,各個(gè)企業(yè)完全可以根據(jù)自身情況度身定做。
3、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神與合作意識(shí)
任何管理工具都不是十全十美的,績(jī)效管理同樣也是如此。無(wú)論采取多少技術(shù)手段、科學(xué)方法,最終的考核結(jié)果也無(wú)法達(dá)到百分之百的準(zhǔn)確。因此,加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神與合作意識(shí),從而形成良好的內(nèi)部協(xié)作氛圍,則能夠?qū)?jī)效管理體系起到必要的互補(bǔ)作用。