一、中國企業(yè)<a tag="keyword" href="https://www.chinahrd.net/files/search.php?type=tag&keyword=%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86" title="<a tag=" keyword"="" style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; text-decoration: underline; color: rgb(95, 95, 95); ">績效管理">績效管理">績效管理的現(xiàn)狀

從2000年開始，中國的老板們開始熱衷于引進績效管理體系，但直到現(xiàn)在仍鮮有企業(yè)真正理解績效管理的意義，多數(shù)企業(yè)都不得不無奈地接受績效管理退變成績效考核的事實，甚至有的老板仍然認為績效管理就是績效考核。

考核僅僅是管理的工具，拿來這件工具的時候我們當然要明白工具的特性、對我們的彌補和幫助，就像我們搭起一架梯子是因為梯子有高度，我們高度不夠，而我們要達到新的高度。如果我們把梯子放倒或者把梯子架在沒用的地方，對我們來說，梯子就失去了意義。因為我們忘記了梯子的價值，更忘記了我們的目標。對于上進的HR人員來說，BSC、KPI、MBO、PDCA以及360度考核都不再陌生，可惜的是我們太急功近利了，過度依賴了它們的工具性，而對于它們體現(xiàn)的管理理念及其所服務的管理目標缺乏重視或者望而卻步。

因此也就不難理解中國企業(yè)推行績效管理和BSC的失敗原因，最重要的一點是公司的整體戰(zhàn)略不清晰，或者績效管理實施者對公司的整體戰(zhàn)略把握不夠；其次是多數(shù)人都不理解績效管理的真正作用是什么，甚至開始懷疑。實施有效的績效管理的確是一項費時費力的“浩大工程”。在西方企業(yè)，一直強調(diào)績效管理應當是人力資源管理的核心部分，它從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，經(jīng)過管理者與員工雙方持續(xù)動態(tài)溝通，由包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋和績效評估結果應用等5個動態(tài)系列構成。盛高咨詢高級顧問趙日磊認為， “好的績效管理可以落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標，能讓員工的目標與企業(yè)的目標一致，幫助管理者提升管理水平，通過員工業(yè)績達成，使人力資源部成為企業(yè)業(yè)務部門的合作伙伴?！?/p>

在中國，推行績效管理的企業(yè)無疑認識到了提升員工績效是提升企業(yè)競爭力的根本保證。當企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定后，競爭環(huán)境就會迫使企業(yè)有意識或無意識地進行著月度考核、季度考核、年終考核。雖然看似與績效管理扯上了關系，但這也僅僅是為了為獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、實行“末位淘汰”等提供所謂令人信服的理由和依據(jù)，長期如此非但不能幫助企業(yè)提升業(yè)績，反而成了業(yè)務部門的累贅。

趙日磊在企業(yè)從事績效管理工作6年，從事管理咨詢3年，根據(jù)他的觀察，目前中國企業(yè)在引入績效管理方面的現(xiàn)狀可以用7個字來形容：認認真真走形式。所謂“認認真真”是企業(yè)在績效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會考核幾次，每次考核大家都會認真對待，因為要完成人力資源部布置的任務，否則就會欠賬。于是，所有的管理者都會認真地對待人力資源部下發(fā)的考核表格，在空白處打分。同時，除非少數(shù)下屬特別優(yōu)秀或者特別差，多數(shù)下屬都會得到差不多相當?shù)姆謹?shù)。在這件事上，企業(yè)業(yè)務部門的反映可能是最真實的：“其實一直都給部門員工做績效考核，只是沒有定期把評估表交給人力資源部，不是故意不交，而是交與不交沒什么區(qū)別……”人力資源部對此也頗感頭痛，“公司各部門經(jīng)理大多對績效考核沒什么熱情，績效管理很難執(zhí)行下去。”

二、EBP績效管理的困境

EBP的績效考核已經(jīng)做了兩次了，據(jù)我觀察和了解，滿意度不高，無論是普通員工還是直線經(jīng)理人，甚至公司高管。他們的主要意見有二，一是考核結果運用不佳，不能體現(xiàn)出個人績效優(yōu)劣；二是根據(jù)部門人數(shù)強制確定各級別的比例，不能體現(xiàn)出部門業(yè)績優(yōu)劣。其他的意見還有考核周期太長，考核標準不明確，考核指標太籠統(tǒng)，對于新老員工統(tǒng)一評價有失公允等。

應該說這都是問題，但不是根本問題。癥結之所在是我們尚不具備進行績效管理的條件。我們現(xiàn)行的績效考核缺乏科學性，根本無法有效衡量員工的業(yè)績表現(xiàn)，因為我們不知道公司的戰(zhàn)略目標，部門的主要職責和目標，更不知道自己的工作目標，也不知道工作目標的實現(xiàn)需要什么幫助。我們試圖通過量化的指標來套用先進的考核工具時，發(fā)現(xiàn)我們根本沒有足量的歷史數(shù)據(jù)作為有效的考核基準，迫于無奈只能選擇更多的定性考量，這又導致了領導的主觀印象成為決定考核級別的關鍵因素，而1年1次的考核又使得這本來就不客觀的因素更加失去了準確性。最終使得“為了績效而考核”變成“為了考核而考核”，考核成為了一場被迫參與的游戲。可以想象這樣的考核結果很難作為調(diào)薪、培訓、晉升等的主要依據(jù)。

實際上我們也認識到了問題之所在，2009年的考核方向表明我們力求在目標管理、考核周期等方面做出改善，年底的員工大會也將公司的經(jīng)營戰(zhàn)略告訴了所有員工，人力資源部也對直線經(jīng)理人做了初步的目標管理方法的培訓，現(xiàn)在的問題是各部門能否與員工一起制定出合理的個人目標？在制定個人目標的過程中人力資源部應該起到怎樣的作用？

三、如何成為一名合格的績效管理者

中科三環(huán)副總裁張瑋認為，“績效管理的實施者要對主營業(yè)務非常熟悉，要成為本企業(yè)主營業(yè)務的技術專家；其次，要成為企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場的管理專家，否則績效管理只是個像花瓶一樣的擺設，對企業(yè)沒有任何實質(zhì)性的幫助?！?/p>

張瑋先生所帶領的人力資源部在中科三環(huán)的全資子公司科寧達工業(yè)有限公司推行績效管理時經(jīng)歷了痛苦而漫長的過程，在20年的管理實踐當中，他成功的發(fā)現(xiàn)并解決了績效管理的兩個問題：為什么績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略不一致？為什么績效管理不受一線員工的歡迎？除了對實施者的要求外，張瑋先生認為績效管理的基礎首先要落實崗位的工作分析，即為什么設置某崗位（職務說明書）；其次是勝任特征模型的構建，也就是某崗位需要的人的素質(zhì)，包括他的心理和生理素質(zhì)（人崗匹配度）；另外部門主管要明確本部門的集體任務指標（目標管理）。

科寧達公司是專門從事新一代永磁材料——釹鐵硼的生產(chǎn)和技術開發(fā)的中外合資企業(yè)，服務于這樣一家生產(chǎn)和研發(fā)企業(yè)的張瑋先生對于績效管理的看法，尤其他對于績效管理實施者的定位和要求，我很認同。在績效管理之路上，我對自己有了新的期望，即通過輪崗來熟悉流程，充分理解各部門各工序的關鍵工作。如果能夠得到公司的同意，甚至我的職業(yè)生涯三年規(guī)劃也會隨之改變。

首先，為了快速、全面熟悉公司業(yè)務流程，我期望能夠從事6個月的經(jīng)營事業(yè)計劃工作，增加對于經(jīng)營戰(zhàn)略、訂單、生產(chǎn)工期及成本利潤的理解。作為替代方案，我希望增加企劃工作的ERP權限，我可以在工作之余的時間從ERP部分地實現(xiàn)對上述方面的理解。如果公司需要，我也可以分擔少部分企劃工作。

其次，我認為EBP推行績效管理的重點和難點是車間工人、研發(fā)人員和營業(yè)人員，生產(chǎn)是EBP的基礎，車間工人的績效提升空間也最大，績效管理的成敗很大程度上在于能否提高車間工人的生產(chǎn)效率和業(yè)績。研發(fā)人員是最難溝通的，除了設計，他們?nèi)狈推渌块T溝通的主動性，但是研發(fā)人員是公司關鍵人才的一部分，設計圖紙作為上游工序，其準確性直接關系生產(chǎn)進度和返工率。所以找到合適的方法來發(fā)揮研發(fā)人員的優(yōu)勢，也是績效管理的主要任務。爭取訂單是公司經(jīng)營活動的開始，營業(yè)人員的重要性不言而喻，但營業(yè)人員也是最難控制的群體，他們多數(shù)時間在外出差，因此一般性的考核指標對他們不適合。同時由于我公司營銷公關的主要對象是電力系統(tǒng)、水利工程企業(yè)及設計院，營業(yè)人員的業(yè)績與行業(yè)、地域和國家宏觀政策密切相關，所以，設計符合我公司實際的營業(yè)系統(tǒng)考核指標，也需要切身的體會他們的工作流程和難度。鑒于以上分析，我希望在未來1年的工作中抽取1/5的時間去車間依次熟悉各工序；通過研發(fā)人員可接受的各種途徑了解他們的工作要求；在合適的時間去營業(yè)部門工作1年。在公司關鍵部門的工作和觀察，不僅有助于績效管理的精細，而且也是人崗匹配度調(diào)查的最佳途徑。

第三，輪崗對于我的素質(zhì)要求。

1、對于新業(yè)務的學習能力。我自知在技術領域的無知，但希望能夠通過車間觀察和與相關人員的交流來熟悉水泵知識，進而熟悉相關人員的工作重點，找出KPI.對于企劃、財務工作，我有學習的興趣和基礎，相信自己能夠很快進入工作狀態(tài)。對于營銷工作，我具備表達和溝通能力，需要積累的是市場信息、水泵知識和談判技巧；

2、對于新環(huán)境的適應能力和與新同事的溝通能力。人力資源部的工作要求我頻繁接觸各部門的領導和大量同事，公司的絕大部分員工我都認識，溝通應該沒有問題。公司雖然沒有明確的部門職責，但通過崗位分析和技能評定，我已經(jīng)大致了解了各部門的主要工作，需要了解的正是這些工作的流程和方法。

3、分析、總結能力。在輪崗期間我當然要為所在部門的業(yè)務提升而努力，但也不會忘記輪崗的重要目的，如何將自己在工作過程中的體會及時總結，對于績效考核和人崗匹配至關重要。我會在每月底提交工作報告，在出現(xiàn)重要事件或完成項目后提交分析報告，輪崗結束后匯總向相關領導匯報。

最后，輪崗對于公司的利弊分析。

對于多數(shù)企業(yè)來說，一定數(shù)量的人員輪崗對于提升員工滿意度、培養(yǎng)全面的人才、增強人崗匹配度、凝聚團隊力量都起著積極的推動作用。而在短期內(nèi)，也會在工作效率、業(yè)務銜接等方面出現(xiàn)短暫的不利局面。僅就我的輪崗來分析，利弊如下：

弊1、對于人力資源部的工作影響較大，主要原因是我們部門四人（包括部長）各司其職，每個人的工作都很多，一旦我完全去其他部門工作，我所承擔的人員招聘、合同管理、職稱評定以及各種人事手續(xù)都只能轉(zhuǎn)嫁到其他同事身上，這會讓他們不堪重負。在我工傷休息期間，同事的勞累已經(jīng)證明了這一點。

弊2、對于新去的部門來說，在適應期間，我可能無法提供多少幫助，還需要他們拿出一定的時間指導我。另外新部門的領導也有可能存在防范心理，認為我是人力資源部派來的調(diào)查員，這樣的防范心理于工作不利。

利1、輪崗可能發(fā)現(xiàn)更多的問題，不僅有利于績效管理，也有可能促進各部門的協(xié)調(diào)和理解，甚至是流程的再造。

利2、輪崗意味著公司新的嘗試，只要有合理的測評和分析，通過輪崗可以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。

利3、對我個人而言，我會認為這是公司對我的認可、重視和培養(yǎng)，會激勵我在以后的任何一項工作中投入更多的熱情。

將輪崗的消極影響降至最低的措施如下：

1、加重我的工作量，承擔本職工作的同時，盡力在新的業(yè)務上鉆得深入些。對于車間的了解可以通過每天1-2小時的觀察來實現(xiàn)，由于同在一個辦公室，對于企劃工作的熟悉也變得容易。

2、倘若實行真正意義的輪崗，將我輪換到新崗位的同時也會有另外的人員輪換到人力資源部補充力量，在一段時間的適應和交接后，工作即可順暢。

四、最后的說明

這個分析報告的撰寫來源于對于績效管理的新體會，今年年終考核一直占據(jù)著我最近一個月的思考時間，經(jīng)歷了遭受質(zhì)疑——自我否定——自我反省的過程后，找到出路、走出困境、尋求進步成為困擾我的建設性問題。在考慮如何推行績效管理的問題時，我做出了如上的分析，所以，對于輪崗可能性的討論絕非因為我對于現(xiàn)工作的不滿，實際上，雖然人力資源管理工作存在一定的局限性，但我還是非常熱愛這個領域，我的出發(fā)點也是為了做好我的現(xiàn)有主要工作之一——績效考核。但我個人對于輪崗持謹慎的肯定態(tài)度，至于我個人的輪崗這根本構不成一個問題，無論可否，但求能夠推進績效的提升。