為什么很多企業(yè)，都在說：績效管理執(zhí)行不下去，執(zhí)行不到位，做著做著就成了走形式？

管理的方法，到目前為止已經(jīng)比較成熟，不論是借助咨詢公司還是由企業(yè)的人力資源經(jīng)理自行設(shè)計的績效管理系統(tǒng)，在技術(shù)上已經(jīng)基本能夠保證其科學(xué)性和先進(jìn)性。但為什么很多企業(yè)，都在說：績效管理執(zhí)行不下去，執(zhí)行不到位，做著做著就成了走形式？

在咨詢項目過程中我們發(fā)現(xiàn)，作為績效管理體系的設(shè)計只是為企業(yè)搭建了一個績效管理的框架，其科學(xué)性、合理性并不能保證企業(yè)能夠有效地運行績效管理；而要想績效管理能夠有效運行，需要進(jìn)行有原則、有策略、有步驟地進(jìn)行推動，并且在推動過程中把握其關(guān)鍵點，而這其中最關(guān)鍵的一點就是要明確：績效管理是“一把手工程”。

一、為什么說績效管理是“一把手工程”

一般人認(rèn)為，企業(yè)單位執(zhí)行績效管理體系，要比一個事業(yè)單位執(zhí)行起來要容易得多。2008年我們?yōu)闈?jì)南某事業(yè)單位導(dǎo)入了績效管理系統(tǒng)，原本以為推動難度很大的單位，績效管理體系的運行反倒既順利，效果又好。其實該組織在績效管理體系推動過程中，最明顯的特點就是：一把手直接推動。

為什么績效管理系統(tǒng)需要一把手直接推動呢？

績效管理，作為一個管理系統(tǒng)，歸根結(jié)蒂是一種“手段”，作為手段它要服務(wù)于目的?？冃Ч芾淼哪康木褪墙M織的“績效”。不論是民營企業(yè)，國有企業(yè)，還有事業(yè)單位，組織的性質(zhì)不一樣，其對“績效”的關(guān)注點有所不同，但都不外乎是組織的一把手所直接關(guān)注的重點，組織的績效也可以說就是“一把手的績效”。

一把手的績效，當(dāng)然需要一把手來抓。另外，作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，要對一個組織進(jìn)行管理，首先要明確組織的任務(wù)目標(biāo)，然后，將任務(wù)目標(biāo)通過合理的分解，從而轉(zhuǎn)化為“全員的績效”。全員的績效，也只有一把手才具有全局的強(qiáng)力推動能力。績效管理在一定程度上就是“緊箍咒”，只有觀音菩薩才能給孫悟空戴得上，二師兄想給大師兄戴個“緊箍咒”，那純屬沒事找揍。如果再想讓大師兄說：“戴這個玩意真好”，那無異于“癡人說夢”。（注：一把手是觀音菩薩，各高層、業(yè)務(wù)部門是大師兄，人力資源部自然就是二師兄嘍?。?/p>

二、一把手如何推動績效管理體系的運行

1、參與績效管理體系的制定，熟練掌握績效管理的理念、工具

績效管理作為一把手工程，如果要導(dǎo)入，必然需要一把手親自參與績效管理體系的制定，并對各種理念和工具熟練掌握。同時要求組織中的管理人員級別越高，對績效管理的認(rèn)識應(yīng)該越深刻、越到位。只有這樣，這一管理手段，才能在組織中“自上而下”地運行起來。

濟(jì)南某零配件流通企業(yè)，績效管理系統(tǒng)直接支撐了企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模從幾千萬到近十個億的跨越，成為了績效管理體系運行非常成功的案例。從2006年我們?yōu)槠浣⒖冃Ч芾眢w系之初，其總經(jīng)理就親自參與績效管理體系的制定，并在實踐中不斷補(bǔ)充、完善?，F(xiàn)在，其總經(jīng)理對績效管理的理念、操作細(xì)節(jié)的掌握程度，甚至高于一般的專業(yè)人力資源管理人員，在談到這么做值不值的時候，他經(jīng)常會說：“表面上看起來我投入了大量的精力去研究績效管理，但作為一個企業(yè)經(jīng)營者，將經(jīng)營壓力通過績效管理層層傳遞下去了，還有什么比這更省心的呢？企業(yè)經(jīng)營者要想理順內(nèi)部管理，還有什么比績效管理更好的工具？”

而有的企業(yè)往往因為“一把手忙、高層忙”，人力資源部自己費力把績效管理體系做了出來，而一把手就說，先去做吧，把結(jié)果告訴我。（續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容）人力資源部就全力開始推動，結(jié)果是勞民傷財、沒有效果、怨聲載道，一把手這時發(fā)話了：“人力資源部怎么搞的？”而人力資源部說：“我很努力了，費腦筋了，可就是搞不懂這是怎么了？我什么地方做錯了？”人力資源部當(dāng)然錯了，錯在沒有搞清楚績效管理推動主要推動誰應(yīng)該首先推動一把手！將來，人力資源部應(yīng)該堅持?。嚎冃Ч芾眢w系要先由一把手來執(zhí)行，再由其他高層來執(zhí)行，只有他們充分認(rèn)可，熟練掌握了績效管理體系的理念和工具，才能拿來給下面的人員來執(zhí)行。所以，績效管理執(zhí)行不到位，需要問“一把手怎么搞的？高層管理人員怎么搞的？”所以，人力資源部也不必因為績效管理推動得不好，就開始懷疑是不是自己能力不行?？冃Ч芾韴?zhí)行不到位，首先應(yīng)該反思：有沒有做好一把手和高層的工作，沒有讓他們參與績效管理體系制定、熟練掌握績效管理的理念和工具。

一把手也只有熟練掌握了績效管理體系的理念和工具，才能進(jìn)行“專業(yè)的訓(xùn)導(dǎo)和發(fā)動”，才能讓各級員工真切感受到：“我必須努力學(xué)習(xí)、實踐績效管理了，否則，以一把手為主導(dǎo)的組織文化恐怕都難以容得下我了！”“不換腦袋就換人”，你不必說，員工都能夠清楚地感受到。

2、率先示范，明確自己的績效并層層分解

如果一把手不能明確指出組織的“績效”也即自己關(guān)注的績效重點是什么，績效管理的“目的”就沒有明確，那又何談績效管理這一“手段”做得怎么樣呢？所以，一把手們要先建立起對組織、對自己的績效要求，首先實現(xiàn)對自己的，再層層推動下去，從而起到“率先示范”的作用。

前文所提到的濟(jì)南某事業(yè)單位在績效體系推進(jìn)過程中。該組織一把手，首先將上級對本單位的要求，按照我們提供的考核工具，轉(zhuǎn)化為對自己考核的工具，每個考核周期，按照考核評分標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)各數(shù)據(jù)提供部門提供的考核數(shù)據(jù)，給自己進(jìn)行“考核打分”，考核結(jié)果和自己當(dāng)期的發(fā)放掛鉤。然后，用目標(biāo)分解的方法，一把手將組織的績效，分解給副手們，再要求副手們按照同樣的方式，將目標(biāo)分解給各部門，依次類推，目標(biāo)層層分解到了各基層崗位?？冃Ч芾眢w系就這樣順利地運行了起來，并取得了良好的效果。

有的企業(yè)在執(zhí)行績效管理體系的過程中，不光一把手沒有目標(biāo)，就連高層也沒有目標(biāo)，游離于績效管理體系之外，而只是要求各部門、基層員工給自己建目標(biāo)。高層管理人員沒有明確的目標(biāo)，就沒有績效管理的壓力，何談壓力往各部門、基層員工傳遞？自己給自己建目標(biāo)，那就只能是“做什么，考什么”，最終導(dǎo)致了績效管理的形式化，沒有了實際意義。另外，高層們沒有績效目標(biāo)，還給中基層員工有一種“特權(quán)”的感覺，在他們心目中：績效管理體系就是高層們進(jìn)行“特權(quán)壓迫”的工具，即便執(zhí)行起來有氣肯定就會往人力資源部氣撒了。我想，一般的企業(yè)都認(rèn)可“制度執(zhí)行一視同仁”、“制度面前人人平等”這一理念，那么，績效管理作為一個對企業(yè)整體運營至關(guān)重要的制度，為什么一把手、高層們不能“率先示范”？所謂言傳不如身教，一把手都在認(rèn)真做績效管理的話，其他人誰還敢不認(rèn)真執(zhí)行？

一把手們只要做到了以上兩點，就做出了績效管理的“勢”，體系的推動工作也就能夠順理成章，剩下的工作就可以放心的由人力資源部或外部顧問幫忙來具體執(zhí)行了。

總之，組織要想有效運行績效管理這一“手段”，以達(dá)到推動組織“績效”提升的目的，需要由一把手深度參與績效管理體系的制定，熟練掌握績效體系的理念及工具，并率先示范，建立對自己的指標(biāo)要求，且將要求一層層分解下去。否則，不論是人力資源部還是其他承擔(dān)該職能的崗位或部門，即是再努力，也很難順利推動績效管理工作。