家一般公認(rèn)：績效考核是一項世界性難題。既然其難度這么大，為什么近80%的企業(yè)都正在或希望搞績效考核呢？其原因主要有：

第一、績效考核是一種十分有效的管理手段與工具。管理人員可以通過這個手段，將計劃管理、目標(biāo)管理、預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合起來，使所管理的部門人人目標(biāo)明確、工作重點突出、有條不紊、員工能夠進行自我管理，自我約束；內(nèi)部人員有了一個良好的溝通橋梁與載體，員工與上級容易溝通，容易在工作上達成共識，從而減少管理者與被管理者的矛盾與沖突。特別是績效考核能夠隨時體現(xiàn)企業(yè)或管理者的管理意圖與管理導(dǎo)向，乃至企業(yè)戰(zhàn)略或目標(biāo)導(dǎo)向。例如：如果重視安全，可設(shè)置安全方面的考核指標(biāo)并加大權(quán)重，促使相關(guān)人員重視安全；如果重視員工的能力提升，則可設(shè)置員工能力的培養(yǎng)或任職能力管理指標(biāo)，牽引員工與管理者關(guān)注能力的培養(yǎng)與提升。

第二、績效考核是企業(yè)績效提升與員工工作改進的最有力的管理方法。績效考核的目的到底是什么？這是一個理念的問題?，F(xiàn)代績效考核倡導(dǎo)：績效考核的根本目的，應(yīng)該是使企業(yè)、使每個部門與員工的業(yè)績得到不斷而持續(xù)的改進。其基本方法與要求是：每一個績效考核周期，都應(yīng)該通過績效的評價，發(fā)現(xiàn)工作成功與不足的地方，管理人員與員工并針對不足，找到問題的原因，提出改進的方法、時間、措施、目標(biāo)與要求，作為下一步工作周期的一部份，也作為下一周期績效考核的一部份。

然而，并非所有的企業(yè)的績效考核都能達到績效改進的目的，據(jù)了解，幾乎近半數(shù)的企業(yè)的績效考核，其理念還是陳舊落后的，或者在操作過程中，使績效考核發(fā)生了變異，結(jié)果是為考核而考核、為分配而考核、為懲罰員工而考核。這樣的考核最終可能導(dǎo)致員工甚至管理者的**，達不到激勵的目的，起不到改進工作、提升員工能力的目的。因此，惠州發(fā)電廠所推行與倡導(dǎo)的是“績效改進考核”其根本目的是要促進企業(yè)的發(fā)展與員工的進步。

當(dāng)然，績效考核另一個價值就是能使企業(yè)分配激勵性的問題。根據(jù)價值璉理論，任何一個企業(yè)本質(zhì)上在做三大件工作。

企業(yè)的三大行為中，分配是最終目的。但是，要使分配有激勵作用，必須有“價值的評價”作為分配的依據(jù)。在企業(yè)，價值評價常常是通過績效考核實現(xiàn)的。價值評價的目的是，使分配有依據(jù)，解決分配的公平性與合理性的問題。

在許多企業(yè)，之所以分配不公平不合理，常常是缺乏績效評價的過程，或者績效評價方法不科學(xué)不合理而造成的。

惠州發(fā)電廠未來所推行的績效考核，將是建立在KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）體系之上的以正面為導(dǎo)向的績效改進考核，強化量化考核，強化正面激勵，建立一套績效考核軟件系統(tǒng)與操作平臺。運用這套科學(xué)的方式和管理平臺，能夠比較準(zhǔn)確地判斷每個部門、每個員工的工作貢獻，使分配真正與部門與個人的業(yè)績掛鉤。從而激勵部門與個人創(chuàng)造更多的價值。

因此，雖然做好績效考核需要較大的投入，需要每個員工的參與，需要不斷持續(xù)的改進，并且可能碰到不少困難，然而，把績效管理作為企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，投入人力、物力與時間，努力去推行。這也是惠州發(fā)電廠下決心推行績效考核的根本原因。