當(dāng)需要拓展新的業(yè)務(wù)時，許多企業(yè)從內(nèi)部著手，進行集中規(guī)劃、增強核心能力。但卓越績效企業(yè)卻向外發(fā)展，聚焦邊緣市場，深入觀察企業(yè)周邊，以期洞悉認知和機遇。

品牌經(jīng)理在考慮什么問題？

他遠在總部千里之外，苦思冥想得出了一個新產(chǎn)品的創(chuàng)意，然而將這個創(chuàng)意付諸生產(chǎn)可能需要不菲的投入，并且企業(yè)還需為此開發(fā)新的生產(chǎn)能力。這一創(chuàng)意極有可能遭到總部的否決，對吧？

錯。雖然該品牌經(jīng)理的想法會遭到多數(shù)人的反對，但全球家居、保健與個人護理產(chǎn)品生產(chǎn)商利潔時集團的CEO卻在兩位主將的堅持下接受了這一創(chuàng)意?；貓箢H豐：利潔時推出了公司歷史上最成功的新產(chǎn)品。

卓越績效企業(yè)明白：他們很多時候必須生活在風(fēng)口浪尖。換句話說，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，企業(yè)必須以邊緣為中心，重視少數(shù)派的意見。

因此，卓越績效企業(yè)在許多方面顛覆了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方式。首先，他們改變了顧客服務(wù)方式。卓越績效企業(yè)不再局限于僅僅滿足顧客的微小需求，而是突破對消費者需求的既有認識，他們關(guān)注邊緣需求，以獲得更深刻的市場認識，來促進重要新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

其次，在獲取這類市場認知的過程中，他們從注重總部的內(nèi)部規(guī)劃轉(zhuǎn)移到企業(yè)外圍，傾聽來自總部及核心業(yè)務(wù)部門以外的群體和個人全然不同的想法。他們不會過分正規(guī)、機械死板地制定戰(zhàn)略，并且反對集中的規(guī)劃與管理流程，提倡更靈活的運作模式。

他們經(jīng)常同時采用多種戰(zhàn)略制定方法，不拘泥于某個具體項目或計劃。因此，相比那些堅持系統(tǒng)規(guī)劃、滿足企業(yè)內(nèi)部策略或現(xiàn)狀的企業(yè)而言，卓越績效企業(yè)顯然略勝一籌。

以邊緣為中心并不會取代傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方式，它是對傳統(tǒng)模式的一種有效補充。為使兩者相輔相成，企業(yè)必須在有效進行傳統(tǒng)規(guī)劃的同時，保持其邊緣性——即支持創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者，扶持新業(yè)務(wù)，并為重要的新創(chuàng)意提供種子資金。

一、市場邊緣戰(zhàn)略

企業(yè)經(jīng)常通過與消費者的直接溝通，了解消費者需求。但其中隱藏著風(fēng)險：目前針對大量消費者進行的調(diào)查研究可能無法提供有效的市場信息。很顯然，普通消費者對產(chǎn)品基本滿意，這無法推動產(chǎn)品或服務(wù)的進一步開發(fā)。

通過了解“領(lǐng)先用戶”——即那些對產(chǎn)品使用具有極高要求的用戶，3M等公司發(fā)現(xiàn)了這一問題的解決之道。例如，3M公司在研究如何降低手術(shù)患者的感染率時，并未針對傳統(tǒng)醫(yī)院，而是對流動軍隊外科醫(yī)院進行調(diào)查。雖然這種方法已使用近十年，企業(yè)仍能從服務(wù)范圍外的某些特定消費群了解有效信息。

再舉個例子。最近開始出現(xiàn)了解消費者邊緣需求的一種新方法，即所謂的知識創(chuàng)新區(qū)。創(chuàng)新區(qū)仿效自由貿(mào)易區(qū)模式，鼓勵消費者、學(xué)術(shù)研究部門及政府部門等聯(lián)系相對較少的單位進行合作和知識轉(zhuǎn)移。制藥企業(yè)諾和諾德公司于2001年推出名為DAWN（糖尿病患者、態(tài)度、期望及需求的首字母縮寫）全球計劃，以提高糖尿病的治療效果。該研究計劃的幾千名

參與者來自30多個國家，除了糖尿病患者外，參與人員還包括基礎(chǔ)護理醫(yī)生、護士、專家、決策者，以及來自世界衛(wèi)生組織等代表。

該研究項目使諾和諾德獲得了重要的市場認知。例如，公司了解到：超過四成的糖尿病人有心理問題，約15%的病人患抑郁癥。根據(jù)這些研究結(jié)果，除了藥品的開發(fā)和生產(chǎn)外，諾和諾德越來越重視糖尿病的預(yù)防和治療。

諾和諾德的基本業(yè)務(wù)會如何變化，目前仍尚不得知。但是，諾和諾德在其S型曲線發(fā)展到巔峰前就已經(jīng)明確了制藥企業(yè)未來可能展開競爭的新方向（見36頁補充報道）。雖然醫(yī)療行業(yè)非常復(fù)雜，涉及無數(shù)的公眾利益因素以及利害相關(guān)群體，其它市場中的企業(yè)也能從類似的方法中受益。

例如，某玩具生產(chǎn)商可建立由孩子、家長、老師、教育人士及幼兒開發(fā)專家等組成的知識創(chuàng)新區(qū)。重要的是，該創(chuàng)新區(qū)不僅需要涵蓋產(chǎn)品的終端用戶，還需考慮其他相關(guān)人士，因為他們同樣能提出有價值的見解。

歡迎外部人士參與

諾和諾德公司的DAWN計劃及其它類似方法的基本前提在于，企業(yè)已無法單槍匹馬取得成功。完全依靠企業(yè)力量完成研發(fā)活動、推動新產(chǎn)品的日子已經(jīng)一去不復(fù)返。但是，雖然如今多數(shù)企業(yè)認識到開放創(chuàng)新的重要意義，他們或許仍苦于無法讓外部人士參與到產(chǎn)品創(chuàng)新過程中來。進行公開競爭是一項有效機制。

以思科公司為例。該公司多年來一直在內(nèi)部舉辦創(chuàng)新競賽，鼓勵創(chuàng)新。2007年，公司管理層決定邀請外部人士參與I-Prize競賽。思科公司明確表示該競賽旨在創(chuàng)新，而不只是改進原有技術(shù)。公司以重金25萬美元來懸賞金點子。思科新興技術(shù)部門首席技術(shù)官吉多·喬雷特在《哈佛商業(yè)評論》中表示，“我們的目標(biāo)是發(fā)掘可以創(chuàng)造多達十億美元業(yè)務(wù)的新點子?！?/span>

最后，思科收到來自104個國家的1200多項創(chuàng)意。最終獲勝的創(chuàng)意是基于感應(yīng)器技術(shù)的智能電網(wǎng)。該創(chuàng)意是否能帶來新業(yè)務(wù)的發(fā)展，尚需時日證明，但I-Prize競賽為思科公司創(chuàng)造了諸多輔助效益。吉多表示：“I-Prize競賽讓我們用全球的視野，來挖掘潛在的新機遇。通過把參賽創(chuàng)意與104個國家對應(yīng)起來，我們了解到哪些解決方案更適用于中國或印度，哪些更適合西班牙或英國?！?nbsp;2010年，思科舉辦了第二屆I-Prize競賽，一項旨在幫助個人將現(xiàn)實世界與虛擬世界活動聯(lián)系起來的創(chuàng)意最終折桂。

當(dāng)然，讓外部人士參與企業(yè)創(chuàng)新，有可能導(dǎo)致保密信息的泄露。出于這個原因，一些企業(yè)只允許他們信賴的相關(guān)人士、供應(yīng)商或商業(yè)伙伴參與創(chuàng)新活動。還有一些企業(yè)嚴格控制合作環(huán)境，讓外部人士有限參與。例如，3M公司與汽車供應(yīng)商偉世通等主要客戶合作，在其研究室附近建立了客戶創(chuàng)新中心。3M與偉世通在創(chuàng)新中心合作，利用3M在3D導(dǎo)航系統(tǒng)等方面的最新應(yīng)用方案，開發(fā)一款概念車。

客戶實驗室

除了通過合作學(xué)習(xí)，企業(yè)還通過實驗逐漸了解客戶的邊緣需求。這在信息與數(shù)據(jù)超載時代，顯得尤其重要，是有效區(qū)分真實信息和干擾信息的方法。事實上，許多成功業(yè)務(wù)的運作方式前后大相徑庭。例如，在推出在線支付服務(wù)前，貝寶公司一度被認為將開發(fā)手持設(shè)備安全軟件。

在CEO加利·洛夫曼的領(lǐng)導(dǎo)下，凱撒娛樂公司成為有效研究客戶心理的實驗室。例如，該博彩公司一般都通過實驗的方式，確定哪種打折或優(yōu)惠的方式能夠吸引酒店客人，延長住宿時間，或是服務(wù)人員應(yīng)該如何改進客戶體驗等等。

惠而浦公司訓(xùn)練員工進行實驗，這些實驗預(yù)算低，可在100天內(nèi)完成。例如，某團隊擁有很好的創(chuàng)意，可能開發(fā)出成功的商業(yè)案例，它可以申請2.5萬美元資金進行實證研究。這種重視實驗、培育小機會的方式，相比惠而浦過去強調(diào)百萬美元級的大型項目而言，是一個重大變化。

二、企業(yè)邊緣戰(zhàn)略

在低績效與一般績效企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略一般由領(lǐng)導(dǎo)層集中制定。企業(yè)高層定期會面，確定進入或退出哪些市場，并預(yù)測如何發(fā)展企業(yè)的基礎(chǔ)競爭力。

卓越績效企業(yè)的戰(zhàn)略制定則更系統(tǒng)，往往從企業(yè)周邊發(fā)起。例如，一線員工可能掌握重要的客戶信息；某區(qū)域辦事處或許注意到人口發(fā)展的重要趨勢，這些信息或?qū)樾聵I(yè)務(wù)的開發(fā)提供參考。因此，卓越績效企業(yè)有相應(yīng)的處理流程，確保企業(yè)在制定或改進發(fā)展戰(zhàn)略時充分考慮這些外圍信息。

為鼓勵邊緣創(chuàng)意，企業(yè)必須避免共識決策，否則就可能無法了解重要的非主流意見。這是利潔時家化公司的經(jīng)營決策之道。正如公司CEO巴特·貝克特去年在《哈佛商業(yè)評論》中表示：“如果10人中有8個人意見一致，而另兩個人持不同見解，我們不會以皆大歡喜的方式來解決這個問題。”利潔時會讓這兩名員工進行小規(guī)模的實驗，來驗證他們的想法是否正確。貝克特認為，“利潔時最重要的創(chuàng)意有時正是源于這一做法。”

自動空氣清新噴霧產(chǎn)品Air Wick Freshmatic就是個很好的例子。該產(chǎn)品的創(chuàng)意源于7年前韓國的某品牌經(jīng)理，但這項提議起初卻遭到公司許多人的懷疑，原因之一在于利潔時缺乏相應(yīng)技術(shù)。貝克特表示，“這是我們第一次嘗試電子技術(shù)，涉及電線、電池和間隔開關(guān)等問題?！?/span>

但是貝克特最終被說服，“如果有人能頂住壓力，堅信自己，力排眾議，我認為不妨一試。”

現(xiàn)在，Air Wick Freshmatic在85個國家出售，創(chuàng)造了超過2.5億美元的年收益，成為利潔時史上最成功的產(chǎn)品。鑒于當(dāng)時高層完全可以支持風(fēng)險較小的提議，而否決這項創(chuàng)意，這一成功顯得尤為難能可貴。

但是，這是利潔時能夠迅速開發(fā)新產(chǎn)品的一個原因：通常情況下，公司每年大約35到40%的凈收入來自近三年內(nèi)推出的新產(chǎn)品。

地方授權(quán)

要利用來自邊緣業(yè)務(wù)的各種機會，許多卓越績效企業(yè)給予區(qū)域經(jīng)理較大的靈活度，使他們能夠迅速把握市場機遇。

當(dāng)百思買紐約某店面經(jīng)理發(fā)現(xiàn)附近有一個很大的巴西人社區(qū)時，他開始設(shè)法去滿足這個市場的需要。他首先雇用了能說葡萄牙語的員工。得知巴西人的大型旅游船經(jīng)常在紐約停靠后，他聯(lián)系了旅游公司。不久之后，巴西人經(jīng)常乘坐旅游大巴光顧這家店，進行大采購。

2007年，百思買前CEO布拉特·安德森在接受《財富》雜志訪問時表示，“如果我們等著明尼蘇達的某個人提出那個想法（公司中西部地區(qū)總部），我們現(xiàn)在還在等著呢?！彼€說：“我認為一些最好的創(chuàng)意來自遠離CEO辦公室的人—那些每天與客戶打交道的一線員工。”

伊利諾斯工具公司也堅持類似的理念。事實上，分散決策已成為該公司的一大文化，該公司其實是一家擁有數(shù)百家獨立業(yè)務(wù)部門的控股企業(yè)。

在吉姆·法雷爾任職CEO期間，他不要求獨立的業(yè)務(wù)部門每月向他報告。公司總部運作精簡，只提供會計和其它財務(wù)功能、投資者關(guān)系、最小的人力資源支持、以及為各部門開發(fā)應(yīng)用方案的研發(fā)隊伍。此外，只要某業(yè)務(wù)部門規(guī)模過大時（收入超過5000萬美元），伊利諾斯公司就將其拆分，以保持扁平、分散的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。這一做法確保了進行重要決策的管理人員不會偏離他們服務(wù)的市場。2005年就任CEO的大衛(wèi)·斯皮爾沿用了這一方法。

三、控制邊緣戰(zhàn)略

對于如何制定新市場的開發(fā)戰(zhàn)略（如Air Wick Freshmatic等產(chǎn)品的案例），埃森哲的研究發(fā)現(xiàn)這些戰(zhàn)略過程乍看比較隨意，甚至混亂、無法控制。但經(jīng)過仔細研究（的案例）我們

發(fā)現(xiàn)，這些流程其實清楚明確、十分合理。首先，戰(zhàn)略過程雖然松散，但具備連續(xù)性。其次，這需要長久的堅持，但不是一成不變的。

以三星為例。20世紀(jì)90年代，公司進行了大刀闊斧的改革，短短十年間就發(fā)展成全球著名企業(yè)，不僅生產(chǎn)價廉物美的產(chǎn)品，其創(chuàng)新設(shè)計也是深入人心。

但是2010年初，三星集團董事長李建熙向員工表示，公司正面臨危機：“10年內(nèi)我們多數(shù)的龍頭業(yè)務(wù)和產(chǎn)品將過時。我們必須重新開始，我們必須向前看。”

李建熙提出這一警告之時，三星應(yīng)該還是業(yè)內(nèi)老大。從收入來看，三星是世界上最大的技術(shù)公司，生產(chǎn)創(chuàng)新平板電視、手機及存儲芯片產(chǎn)品。但卓越績效企業(yè)往往不會在銷售停滯或利潤下滑時才采取新的戰(zhàn)略或調(diào)整競爭基礎(chǔ)。

企業(yè)利用各種辦法帶來持續(xù)創(chuàng)新。例如，一些企業(yè)建立了戰(zhàn)略管理部門，負責(zé)不同業(yè)務(wù)部門和市場周期的戰(zhàn)略制定。為此，越來越多的企業(yè)設(shè)置了首席戰(zhàn)略官一職。還有一些企業(yè)成立了創(chuàng)新委員會、臨時工作組及業(yè)務(wù)孵化器等部門。

但是，令我們吃驚的是，卓越績效企業(yè)總能在某個時刻采取最有效的方法，完成所有這些事情。

企業(yè)必須采取各種策略，應(yīng)對業(yè)務(wù)部門的不同情況、地理位置等因素，這也意味著相應(yīng)的戰(zhàn)略制定方法也必須多種多樣。正是這種多樣性使得戰(zhàn)略的制定過程無法預(yù)測，因此企業(yè)員工以及中高層管理者更難選擇有利于自己的系統(tǒng)。

打個比方，如果由CEO設(shè)計發(fā)展戰(zhàn)略，每個人都會全力以赴獻計獻策。如果企業(yè)通過一年兩次的高層會議決定其發(fā)展戰(zhàn)略，下屬將在制定議程上浪費時間和精力。

為了防止出現(xiàn)戰(zhàn)略思考的這類局限，卓越績效企業(yè)積極改變戰(zhàn)略制定方法，并利用各種渠道避免決策的可預(yù)測性。他們也會采取專門的應(yīng)對措施。例如，他們可能臨時設(shè)立模擬CSO一職，通過復(fù)制一項戰(zhàn)略計劃，檢查原計劃的信息來源、假設(shè)和邏輯性。

雖然卓越績效企業(yè)的戰(zhàn)略制定流程不會一成不變，但他們卻一直堅持戰(zhàn)略的制定和實施。即便對最領(lǐng)先的創(chuàng)新企業(yè)而言，要做到這份堅持也是出奇困難。

一度讓3 M 公司引以為豪的是，公司至少1/3的銷售額來自新產(chǎn)品—即在過去5年內(nèi)推出的產(chǎn)品。但是，自2001年新管理層引進通用電氣的六西格瑪項目，并加緊財政控制以來，這一比例減少到1/4。3M對效率的強調(diào)超過了長久以來對創(chuàng)新的關(guān)注。

2007年就任CEO兩年后，喬治·巴克利向《商業(yè)周刊》表示，“發(fā)明本質(zhì)上是個無序的過程。因此你不能將六西格瑪理論運用到發(fā)明過程中，進而根據(jù)該理論說我在發(fā)明上已經(jīng)落后了，從而計劃在周三推出3項、周五推出2項創(chuàng)意。這不是創(chuàng)造力?！?/span>

如3M所見，即使是像六西格瑪這樣具備最好初衷的計劃和項目，也可能損害企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)將戰(zhàn)略制定與遠景規(guī)劃相提并論，這種錯誤也同樣有弊無利。

當(dāng)然，企業(yè)需要進行遠景規(guī)劃。但這無法讓企業(yè)明確并創(chuàng)造新的S型競爭曲線。它可以說是以盈利為導(dǎo)向，而不是全面發(fā)掘潛在機遇的平臺。換句話說，遠景規(guī)劃很少（幾乎不能）能帶來創(chuàng)造性思維。

這正是我們提倡利用以邊緣為中心的方法制定戰(zhàn)略的原因。戰(zhàn)略本身與更新相關(guān)，而更新關(guān)乎創(chuàng)新—不僅是技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新，更是管理、組織和流程創(chuàng)新。

以邊緣為中心戰(zhàn)略使企業(yè)進行各種重大變革，使卓越績效企業(yè)保持領(lǐng)先地位。

再創(chuàng)S型發(fā)展曲線

真正優(yōu)秀的企業(yè)，會向世人表明其一舉成為業(yè)界龍頭老大絕非偶然。他們需要完成一項艱難的業(yè)績：再創(chuàng)企業(yè)績效的S型發(fā)展曲線。我們所指的S型曲線，即為收入增長模式，成功企業(yè)從最初擁有少數(shù)熱心客戶，迅速發(fā)展壯大，最后達到業(yè)務(wù)頂峰，并隨著市場成熟后逐漸平穩(wěn)。企業(yè)收入的發(fā)展一般遵循相同模式，亦即我們所稱的財政S型曲線。

卓越績效企業(yè)不僅成功實現(xiàn)S型曲線發(fā)展，當(dāng)業(yè)務(wù)績效曲線趨平時，他們能走出S型曲線的低谷，再創(chuàng)新的發(fā)展曲線。能否連續(xù)成功創(chuàng)建多個S型曲線，正是卓越績效企業(yè)和曇花一現(xiàn)之輩的分水嶺。