一項針對中國企業(yè)管理咨詢與變革實施效果的調(diào)查研究報告顯示，16%的企業(yè)認為，咨詢與變革實施的效果比較差，54%認為一般，27%認為比較好，僅有3%認為非常好。概括來說，總體上效果不盡理想。這樣的研究結(jié)果其實既是企業(yè)管理實踐的客觀反映，也是咨詢界對咨詢效果長期跟蹤結(jié)果的粗略感覺是一致的。 應該說，部分對市場敏感有前瞻性的咨詢師，早在2003年就已經(jīng)意識到了這個苗頭。那時候，眾多咨詢師還停留在“賣管理概念”、“賣咨詢報告”的時代，國內(nèi)外咨詢機構(gòu)都在學習“麥肯錫的經(jīng)典咨詢模式”，只賣方案，不介入落地實施。許多咨詢師到哪個企業(yè)，基本上都是那一套“天下通吃的”的模板化、套路化、程式化的理念、報告、方案。而那時，多數(shù)企業(yè)處于管理探索的“蠻荒時代”，企業(yè)很容易被“忽悠”，尤其是洋派咨詢和高校背景的學院派咨詢公司，僅僅看大師、專家的那些“光環(huán)”、“頭銜”，企業(yè)家就足以被“電暈”。至于到底怎么做出來的方案？方案能否落地實施？這些企業(yè)的管理環(huán)境與設計方案是否吻合？方案推動執(zhí)行所需要的假設條件有哪些？等等，這些問題統(tǒng)統(tǒng)被忽略了。而到今天，這項調(diào)查結(jié)果出來之時，這種問題已經(jīng)更加嚴重而普遍了。這些看起來往往很完美、很理性的管理方案，多是專業(yè)而邏輯的。 那么，為什么得不到有效實施呢？這些企業(yè)的管理為什么不能落地呢？我們認為，可以主要從八個方面的原因分析，包括：一、中西方?jīng)Q策模式的差異；二、一味簡單地聽從“客戶意見”；三、變革咨詢的動機不強或吸引力不夠；四、過分強調(diào)專業(yè)理性忽略政治邏輯；五、忽略了變革心理演變規(guī)律；六、變革目標和計劃過于剛性；七、理智認同替代了情感認同；八、意外的人事變動或政策變化。 　　 　　一、中西方?jīng)Q策模式的差異。 西方企業(yè)管理理論根植于其本土的管理實踐發(fā)展而來，而中國是在引入、移植西方管理理論中前進的，難免在借鑒吸收時忽略管理樣本變化所帶來的決策模式、管理環(huán)境、人文文化的差異與變化。比如，西方的決策偏重于設計方案與通過、實施方案相對分離、獨立，一般是設計中比較少關(guān)注實施中的問題。是“一個難以逆轉(zhuǎn)的大循環(huán)”，或者叫“瀑布式?jīng)Q策”。中國的決策模式實際上強調(diào)設計與實施高度關(guān)聯(lián)，一般設計變革方案時，必須同時考慮實施中的風險和問題，是“多個可以逆轉(zhuǎn)的小循環(huán)”，或者叫“多步螺旋式?jīng)Q策”。在醞釀一項變革的早期，西方企業(yè)習慣問“先說改不改，然后再說怎么改”。中國企業(yè)則問“改不改的問題，要看怎么改才能決定?！庇袝r候，怎么改比改不改更加重要。所以，基于這樣的思維差異，常規(guī)的管理變革咨詢中，咨詢師都是按照西方的決策與咨詢模式思考的，只做設計，較少考慮方案落地。而當他們把方案交給中國決策思維的管理者時，企業(yè)自己在實際再研究，推行這些方案時，按照“多步螺旋式?jīng)Q策”，往往發(fā)現(xiàn)不是那么回事，盡管他們當時參與了方案的研究與討論。一般在實施中要根據(jù)具體情況、個性特點修改、完善多次方案，才能保證可執(zhí)行。但是，很多情形下，企業(yè)在強制粗暴地推行方案，不肯妥協(xié)或者實施中不熟悉變革規(guī)律，在節(jié)奏（力度、速度）上操作不當；設計方案太理性，忽略了人與文化因素；或咨詢師缺乏后續(xù)的跟蹤服務。最終導致了項目實施流產(chǎn)。 二、一味簡單地聽從“客戶意見”。 理想方案、現(xiàn)實方案、過渡方案是三類常見的客戶要求的意見，實際上，其要求也是在不斷變化和多次反復中前進的?？蛻粲肋h都是對的，但有時，客戶意見又往往是錯的。關(guān)鍵是“會聽”、“聽懂”客戶意見，如果不能客觀地區(qū)分對待客戶的主觀需要和客觀需求，只是簡單地聽從或拒絕“客戶意見”，項目成敗的幾率將大大增加。本次調(diào)查中重點案例研究中，有兩個典型。一個是某國有地產(chǎn)集團的組織、薪酬與績效咨詢與管理變革項目，一開始客戶要求做一個絕對理想、先進的、專業(yè)的獨立的方案，項目組很高興，以為和客戶達成了一致，全面開工做方案，一個月以后，提交方案，高層看后，覺得“渾身不自在，很別扭，那種難以名狀的感覺，翻譯出來就是“離我們太遙遠了，不可操作”。在尷尬等待2周之后，客戶意見出來了，建議重新做一個現(xiàn)實方案。于是乎，項目經(jīng)理不假思索，重新設計盡量往現(xiàn)實靠攏的方案，又做了2周，完成了現(xiàn)實方案。但是糟糕的結(jié)果是，客戶意見說“這是原封不動，原地踏步，另一個極端”。又經(jīng)過若干次溝通協(xié)商，雙方初步達成了一致，要把前面兩個方案折中，做個過渡方案。就這樣，第三個月做出了過渡方案。結(jié)果客戶還是不滿意，簡單地折中，簡單地聽從“客戶意見”，在客戶看來，項目組作為獨立的外腦，缺乏獨立性和專家權(quán)威性，價值自然受到懷疑。 另外一個外資咨詢公司在幫助某國有大集團薪酬變革項目中，項目組專家卻是另外一種極端，對客戶意見基本上拒絕，完全是“拒人于千里之外的高端專家形象”?？偸欠磸投啻螐娬{(diào)“世界500強都是這樣的，你們太落后了，要趕緊改進”、“你們的意見不錯，但是專業(yè)性差點，要是這么做方案，同行會笑話我們的”。他們的觀點和建議總是“漂在半空的花籃子”。在反復延期2年后，變革項目不了了之。研究觀點認為，無論是企業(yè)自身還是借助外腦推行變革，簡單地聽從某方意見，不能高瞻遠矚看全局、看系統(tǒng)、看實踐、看人、看發(fā)展，變革的失效總是難免的。 三、變革咨詢的動機不強或吸引力不夠。 許多變革咨詢效果不好，有時與變革的動機不強或者對員工的吸引力不夠有關(guān)。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，常見的例子，包括高層和中堅力量對變革的重視程度不夠，或者說不是非常強烈地認為公司必須要改革的，許多人感覺日子還不錯，“干嘛要那么折騰，累不累啊”，還有的說“現(xiàn)在既然剛富裕起來了，就應該先好好放松放松，享受一下生活，寶馬車還沒有過過癮呢，何必又要辛辛苦苦地去盯著賓利車不放呢，多累啊”。欲望的滿足，讓很多人更愿意維持現(xiàn)狀，以好好享受勝利的果實，斗志的喪失，使得他們在事業(yè)追求和遠大志向上不思進取。在快速成長后的企業(yè)里，推動管理變革，往往遇到的創(chuàng)業(yè)元老問題，他們變革動力嚴重不足。同時，如果變革涉及到他們的利益，他們還會千方百計地阻擾。這種情緒如果在變革推動小組或高層心理蔓延，那么改革只要稍微遇到風吹草動，高層就想立即掉頭，回到原點。案例研究中有個例子值得關(guān)注，江蘇某大型民營集團在三個兒子接班后，幾個兄弟和創(chuàng)業(yè)元老在大兒子主導推動的改革中，非常堅決地抵制改革，提升管理。他們認為，日子很好的，干嗎要變革。老大作為總裁，強烈地意識到公司發(fā)展的危機，具有強烈的長遠的事業(yè)抱負，但是，高層意見非常難以統(tǒng)一，自己又無法不顧及“保守派”的后臺，即第一代掌門人爸爸媽媽的支持。反對派的理由還有案例，去年公司開始大改革，設立新公司擴大生產(chǎn)，但是因為管理不善，產(chǎn)品質(zhì)量和索賠等問題嚴重，導致了巨額虧損。這是典型的動機不強烈，意見不統(tǒng)一的結(jié)果。反過來說，這也可以說是，變革推動者設計規(guī)劃的變革沒有美好的遠景說明，導致員工對變革的吸引力不夠。如果在變革初期規(guī)劃如何消化阻力時，考慮“變革從心開始”，設計一些可能讓創(chuàng)業(yè)元老“心動”的“糖衣炮彈”，比如子女留學、大城市買房、股權(quán)激勵、商業(yè)保險福利等。同樣在員工對變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設立一些獎勵，推動參與變革，特別是對骨干員工、關(guān)鍵人才，一定要有美好的變革遠景，詳細闡述改革后的積極正面的效用和利益，滿足他們的訴求，也是吸引他們積極推動改革實施的重要籌碼，促使他們“行動”。當然，管理變革推動小組的合理激勵也是必要的，他們工作的難度大，如果推動工作的效果好，應該給予適度獎勵，否則，完全靠例行的工作職責難以讓他們有持續(xù)的改革熱情。應該說，改革推動者動機不足，方案設計對員工吸引力不夠，都是管理不能落地的重要因素。 四、過分強調(diào)專業(yè)理性忽略政治邏輯。 研究發(fā)現(xiàn)，依靠“外腦”和“空降兵”推行的管理變革往往容易產(chǎn)生“過分強調(diào)專業(yè)性理性忽略政治邏輯”的問題。他們的身份角色決定了他們是“帶工具和方法的人”，沒有這些的技術(shù)工具的顯擺，他們“會讓人感覺專業(yè)性不足”。調(diào)查中有個案例，咨詢師為了讓客戶感覺“花錢請咨詢顧問是值得的”，在一個不足崗位數(shù)量不足40個的企業(yè)，采用最復雜的因素評分法來做崗位價值測評。實踐中，被政治關(guān)系“亂棍打死”，最后離開咨詢現(xiàn)場后，總結(jié)認為，崗位數(shù)量太少不能用這個方法?？蛻敉耆杏X滑稽好笑“你們真是太有才了，太專業(yè)了”，完全忘記了政治的力量。客觀地說，在改革中，咨詢師往往虛幻地認為自己能夠“超越于政治沖突之外”，采取一種高尚、專業(yè)、公正的立場。但是實際上，管理要落地的時候，方案設計的理念邏輯是無法超脫政治的。悲哀的是，這是變革失敗中最常見最高發(fā)的病因。這種問題有時候隱藏得很深，看不見，摸不著，猶如尖銳的石頭，滿懷信心的方案在看似平靜的港灣開始變革旅程的起航，但是這些尖銳的石頭卻會把變革的實施過程迎面剖開，令人感覺意外而震驚。友泰咨詢認為，在中國搞組織與人事變革，之所以說難得像帶著鐐銬跳舞，其實主要是因為政治和人文邏輯十分關(guān)鍵。有時候，甚至會超越專業(yè)邏輯。對于這點考慮不周，也是許多變革失敗的常見原因。因為，組織與人事變革會帶來思想觀念的沖擊、企業(yè)文化的碰撞，同時，也帶來組織機構(gòu)的調(diào)整、人事位置的重新安排、權(quán)利利益格局的再分配。這要求我們必須從文化、政治、人文和專業(yè)、邏輯、理性的角度，分別從明線、暗線兩條路出發(fā)，妥善處理好幾組既相互矛盾又高度統(tǒng)一的關(guān)系：穩(wěn)定與發(fā)展，制度與文化，人本與利潤，歷史、現(xiàn)在與未來，系統(tǒng)思考與定點突破，理想王國與現(xiàn)實世界。但殘酷的現(xiàn)實和研究的結(jié)果都告訴我們，這些變革的邏輯關(guān)系處理好了，也不能確保變革一定成功，因為現(xiàn)實是紛繁復雜的、高度個性的，變革僅靠邏輯推斷還是不夠的。關(guān)注變革落地中政治，不是一個權(quán)宜之法，不是善良與否的問題，而是一個變革是否有效的關(guān)鍵。 　　 五、忽略了變革心理演變規(guī)律。 許多管理咨詢不能落地實施的重要原因還在于忽略了員工的變革心理。落地實施毫無例外的意味著變革。從員工層面和變革推行者兩個角度看，他們的心理變化，非常值得關(guān)注。一般的員工，隨著變革的推行，人們做作出的反應往往從震驚，到否認，到憤怒，到沮喪，到最后平靜接受。關(guān)鍵在于讓它們發(fā)生，不要否認或者拒絕。許多變革的失效，在于變革推動者的素質(zhì)或能力不足，不懂得員工心理演變的規(guī)律，在實踐中，認為人們沒有理由那樣，或者做出了錯誤的應對，實施落地就會變成“一句空話”。從變革的推行者，即主導、參與、發(fā)動變革的人群看，他們的典型經(jīng)歷是，他們很多人都會“從不知情的盲目樂觀情緒”變到“知情的絕望悲觀主義情緒”。其中間還會有許多小的心理變化。特別是落地實施艱難的時候，有人就開始考慮打退堂鼓，他們往往通過各種方式逃避，缺席、不發(fā)言、敷衍了事等。友泰咨詢研究認為，變革實施到了這個時候，出現(xiàn)“變革拐點”，這時，缺乏高層的有力支持或者支持不到位，不及時，許許多多改革就到此為止了，可惜的很。也有的高層首先感覺到壓力太大，頂不住了，默示放棄。要使得“變革拐點”之后“開始上揚”，確實需要一些心理學和群體動力學知識和工具。筆者認為，落地實施的過程，最大程度上集中反映了組織行為學、群體動力學的實踐特點，而這些在咨詢師或企業(yè)高層關(guān)起門來設計管理方案的階段，體現(xiàn)出來的組織行為學特點，相對要少一些。當然，知難而上、不畏艱險、抗打擊能力強、屢敗屢戰(zhàn)的勇氣、善于自我激勵和領導他人的能力更加重要。這些不同人群的心理變化，都需要仔細推敲研究，琢磨出自身企業(yè)的特點規(guī)律，才能避免那些“不該夭折的變革實施”。 　　 　　六、變革目標和計劃過于剛性。 《戰(zhàn)爭論》作者克勞塞維茲所言：“戰(zhàn)略計劃在第一次遭遇敵人以前是有效的?！痹谟龅綌橙撕?，它可能就變得支離破碎，因為期待中的情景沒有出現(xiàn)。改革方案假設的許多前提無法實現(xiàn)或者現(xiàn)實的資源與能力短期內(nèi)無法改變，從而導致設計方案所需要的實施環(huán)境根本不存在。面對內(nèi)部管理問題的無能，可能使得戰(zhàn)略性方案成為落滿塵土的廢紙。這點，也是許多企業(yè)變革效果不佳的重要原因之一。變革研究發(fā)現(xiàn)，規(guī)劃不足的對立面是過度拘泥于細節(jié)，一致于一開始就把是變革實施落地計劃的靈活性排除了。缺乏靈活性也可能導致實施失敗。任何推薦的設計方案，都是有一定的假設條件的，據(jù)此，做出詳盡計劃，然后不管假設靜態(tài)的世界是否變化，都堅持嚴格遵守計劃。對推行實施來說，顯然不是明智的。所以實踐中，變革的目標和計劃不能太剛性了，適度靈活性和變通應該是允許的。應當是不斷動態(tài)調(diào)整的或者有自我調(diào)節(jié)循環(huán)機制保障的規(guī)劃。比如說，行動方案可以固定，但是實施的時間是可以變動的，執(zhí)行操作的方式方法可以靈活變通。這樣的思維對于規(guī)劃變革是現(xiàn)實而有效的。畢竟，任何規(guī)劃都要完全遵從現(xiàn)實情況。比如說，交通法規(guī)規(guī)定了很多原則，但是事故現(xiàn)場還是要聽從交通警察指揮的。友泰咨詢認為，粗略的變革規(guī)劃和自我調(diào)節(jié)的循環(huán)機制恐怕是避免這種問題的最佳實踐。 　　 七、理智認同替代了情感認同。 　　變革的落地實施過程，將來實施的人一定要參與到設計中來，他們才會相信實施過程，這種信任必須具有情感性，如果建立在理性和邏輯理解的框架上，那是最好不過的，即使不能完全到位的情感認同，完全感性的認同，也是可以接受的。對待變革，員工可能有三種認同，強制認同、理智認同、情感認同。中國員工有時候，會被動地在強制力推動下，強制認同公司改革，甚至有時候看來像政治運動，也能成功。但是長久的變革成功還需要情感認同，甚至有時候，只有情感認同，這種變革和變革推動者，員工也能接受，就是“我就認你，錯了也跟著干。換別人，對了我也不樂意?！痹趧谫Y關(guān)系十分對立的公司推行變革難度更大，就在于公司和員工之間還缺乏那種基本的信任和情感認同，信仰和文化不能持續(xù)發(fā)揮作用，那么，強制的認同和理智的認同，通常也難以長遠。變革實踐中，我們發(fā)現(xiàn)，很多的咨詢顧問往往偏向采用理智認同推行改革，而權(quán)威性高層決策者往往采用強制認同。但是在我們研究的樣本中看到，失敗的變革中，相當多的企業(yè)忽略了情感認同，多數(shù)用理智認同替代了情感認同，導致了變革效果不佳。 　　 　　八、意外的人事變動或政策變化。 　　最后一點，算是中國特色比較鮮明。由于我國現(xiàn)有的組織和人事管理特點，國有企業(yè)及其參股控股的企業(yè)都是如此，人事任免取決于政府紅頭文件，升遷去留不是企業(yè)完全決定的，很多企業(yè)的改革進行到中間或者觸動到了上面的一些利益，位子就懸，這樣的情況導致了許多改革夭折，管理變革也就無法落地了。 　　另外市場化的民營企業(yè)變革中，意外的人事變動也是導致改革失效的原因致之一。管理變革如果不能有一個連續(xù)性推動和堅持，因為重要的人事一變動，管理變革半途而廢的可能性就明顯增大了。 　　 　　總之，管理無法落地，變革效果不佳，或許還多種多樣的其他原因，筆者希望通過重要的常見的原因分析，促使更多的變革實踐者成功順利地完成管理落地和管理變革。