名管理學家彼得·德魯克曾說，21世紀是一個選擇的世紀，因為未來的歷史學家如果回顧今天，他們會記得的今天最大的改革并不是技術方面或網(wǎng)絡方面的革新，而是——人類將擁有選擇的權利。他說這句話是因為在今天的信息社會里，人人都能獲取信息、學習知識、靠腦力上進，人人都有機會，那么人的成功就更要看各人積極地爭取和智慧地選擇。 在與大學生的書信交流及創(chuàng)辦“開復學生網(wǎng)”的過程中，我看到有很多學生雖然擁有選擇的權利，雖然生活在優(yōu)越的大環(huán)境中，但仍然有許多學生時常遇到迷茫的時刻。例如，經常有學生問我有關如何進行選擇的問題。 我的回答是： 我能幫你做的不是選擇，因為你自身的問題只有自己最清楚，自己的未來也只有自己最在意。 我能做的只是傳授給你選擇的智慧，幫你聆聽自己心底里最真實的聲音，幫助你做出智慧的選擇。 我提出選擇成功的智慧共有8種： 用中庸拒絕極端；用理智分析情景；用務實發(fā)揮影響；用冷靜掌控抉擇；用自覺端正態(tài)度；用學習積累經驗；用勇氣放棄包袱；用真心追隨智慧。 用中庸拒絕極端 “中庸”是儒家思想的精華，遺憾的是，許多人并不理解中庸真正的內涵。其實，中庸告訴我們的最重要的一點，就是要避免并拒絕極端和片面。 比如說，在我的第五封信中提出的積極主動，如果做到了極端，就變成了霸道，喜歡對別人頤指氣使。在我的第二封信中提出與人相處最重要的同理心，如果做到了極端，就變成了盲從，什么事都沒有主見。極端的自信就成了自傲，極端的勇氣就成了愚勇，極端的胸懷就是懦弱，極端的自省就會變成自卑。 我曾經親身經歷了一個極端的測驗：公司在培訓課程中，讓10個副總裁圍成一圈，一個半小時內可以暢所欲言，惟獨不可以講公司的事情。于是，大家開始談論天氣、政治、體育……其間還出現(xiàn)了爭執(zhí)。一個半小時后，每個副總裁都按自己心目中對其他副總裁的尊敬程度，為他們排一個序，并把自己安插在合適的位置。排序后我們發(fā)現(xiàn)：倒數(shù)第一的是從頭到尾沒有講話的人，倒數(shù)第二是話最多的人。不說話的人可能有想法，但沒有表達出來，那么別人就會認為他沒有意見。相反，話太多的人可能有一部分話很有意義，但也講了許多不該講的話，這使他無法得到大家的好評。 所以，“沉默是金”和“口無遮攔”都不可取，那么我們怎么達到“中庸式的智慧溝通”呢？這讓我想起另一個故事：記得我剛進入蘋果公司開始我的第一份工作時，公司里有一位經理叫西恩，大家都知道他是一個非常有才華的人，尤其在開會的時候，他得體的言辭完美地展現(xiàn)出他過人的才學、情商與口才，足以讓在場的所有人欽佩不已。有一天，我鼓足勇氣去向西恩討教有效溝通的秘訣。西恩說：“我的秘訣其實很簡單：我并不總是搶著發(fā)言；當我不懂或不確定時，我的嘴閉得緊緊的；但是，當我有好的意見時，我絕不錯過良機——如果不讓我發(fā)言，我就不讓會議結束?！蔽覇査骸叭绻麆e人都搶著講話，你怎么發(fā)言呢？”西恩說：“我會先用肢體語言告訴別人：下一個該輪到我發(fā)言啦！例如，我會舉起手，發(fā)出特殊的聲響(如清嗓子聲)，或者用目光要求主持人讓我發(fā)言。但是，如果其他人的確霸占了所有的發(fā)言機會，我就等發(fā)言人調整呼吸時，迅速接上話頭?！蔽矣謫査骸叭绻愣貌欢?，但是別人向你咨詢呢？”西恩說：“我會先看看有沒有比我懂得更多的人幫我回答。如果有，我會巧妙地把回答的機會‘讓’給他；如果沒有，我會說‘我不知道，但是我會去查’，等會開完，我一定去把問題查清楚?！彼囊幌捵屛覍W到了很多東西——只要把握好說話的度，選擇好說話的時機，就可以得到周圍人的尊敬。 用理智分析情景 中庸之道不但強調守誠中道，也要求我們擇善而從。 在面臨選擇時，我們先用第一個智慧避免走向極端的陷阱，然后用第二個智慧在復雜、多變的環(huán)境中，審慎而冷靜地選擇最好的解決方案。 記得曾有一位青年問我：“我不同意我的老板的意見，我該站起來發(fā)言嗎？” 當時，我的回答是：“這要看情形而定。首先，你的老板是一個愿意接納異議的人嗎？如果不是，那么你千萬不要亂發(fā)言，但是，你可以開始物色一個新工作和新老板了！如果他能夠接受異議，那么，在老板還沒做出最后的決定時，不要怕提出異議；但同時也要考慮到，如果是當眾發(fā)言，自己的話就必須有一定的技巧，應當顧慮到老板的面子。老板一旦做出了決定，我們無論有無異議，都必須支持和貫徹，有不同意的地方只可以私下與老板溝通。” 在這樣一個具體的例子里，我們必須學會用智慧甄別各種復雜的情況，并從不同候選方案中擇善而從的方法。 另一方面，我們可以看到領導藝術也同樣需要擇善而從。許多人誤以為，好的領導都有完全相同的風格，例如：指揮命令、宏觀掌控、和諧合作、民主自由、授權負責、指導培養(yǎng)。 其實，在著名的管理學著作《有效率的領導》一書中，作者丹尼爾·戈德曼提出：最好的領導能夠完整地擁有上述的六種看起來相互矛盾的領導力，并會有智慧地因具體情景不同而運用正確的一種。 人生中的絕大多數(shù)選擇都不是非黑即白、非此即彼的事情。大家要學會在最合適的時候對最合適的人用最合適的方法，要學會在做出決定前用理智全面衡量各種因素的利弊以及自己的能力和傾向。 用務實發(fā)揮影響 選擇完整與均衡時，你必須首先弄清楚，你面臨的事情是你能夠影響到的，還是你根本無力改變的。史蒂芬·柯維在其所著的《高效能人士的七個習慣》一書中，把所有值得關注的事情稱為“關注圈”，把能夠發(fā)揮影響的事情稱為“影響圈”。 在整個關注圈中，根據(jù)自主程度的高低，人生面臨的問題可分為三類： 可直接影響的問題：對于這種問題，解決之道在于用正確的態(tài)度執(zhí)行。這是我們絕對做得到的，也是最核心的“影響圈”。 可間接影響的問題：有賴改進發(fā)揮影響力的方法來加以解決，如借助人際關系、團隊合作和溝通能力來解決。這是最值得我們努力爭取的“影響圈”。 無能為力的問題：需要以平和的態(tài)度和胸懷，接納這些問題?？v使有再多不滿，也要泰然處之，如此才不至于讓問題征服了我們。 無論碰到任何問題，如果你認為“外在環(huán)境是造成問題的癥結所在”，或者總是在埋怨“我真的無能為力”，那么，這種想法不但于事無補，而且會造成你消極悲觀的心理狀態(tài)。 事實上，碰到問題時，你只要耐心地將它分解開，看看哪些部分是你可以影響的，哪些部分是你可以關注但卻無法影響的。然后，去努力爭取那些可以“間接影響”的問題，讓它們變成可“直接影響”的，同時把全部心力投入自己的影響圈——你可以在這樣的過程中不斷獲得進步，這反過來又可以讓你進一步擴大自己的影響圈。 所以，不管一個問題屬于上述三種中的哪一種，解決問題的第一步都要從自己的影響圈開始：先影響自己，再影響別人，最后才有可能影響環(huán)境。 這個方法為“有勇氣來改變可以改變的事情，有胸懷來接受不可改變的事情，有智慧來分辨兩者的不同”這三句話增加了足夠的可操作性。 有一位學生曾問我：“開復老師，今年我剛剛上大一。我為學校做了許多事，也得到了老師的肯定。但最近我卻很是煩惱。此前，因為我看不慣某某同學的做法，在背后說了一些氣話。有一次，他竟利用學生會干部的職權，在領導面前為我捏造了許多罪名。領導在沒有調查落實的情況下就處分了我?！? 我的回答是：“這件事確實很不幸，但是既然已經發(fā)生了，你只有接受后果。我勸你少想想這件事有多么不公平，因為這些都是已經發(fā)生的事情，你無法影響，也不能改變。我勸你多想想，有什么事情是你可以影響和改變的。例如，你有沒有想過，如果當初你沒有在背后說他的壞話，是不是這一切都可以避免？我并不是說別人做的都是對的，但是，你只能修正自己，不能修正別人。你必須清楚要如何修正自己才能夠避免這樣的問題再次發(fā)生。如果時光能夠倒流，你會做得更好一些嗎？你是會控制自己的情緒，還是會改掉背后說人壞話的毛病？你有沒有聽過‘我怎樣對待別人，別人就怎樣對待我’這句話？如果你不在背后批評別人，很可能別人也不會在背后中傷你。有句諺語說：‘雖然我們不能改變風，但我們可以調整船帆?！Ｍ隳茉谏詈凸ぷ髦姓J清楚自己的船帆在哪里。” 我在去年7月加入Google時，也因為卷入法律糾紛而學會了“用務實發(fā)揮影響”。當時，我離職的事實公布后，許多媒體因為被誤導，以為我的離職違背了合約，就發(fā)表了一些不合事實的言論。那時，多虧我的律師朋友提醒我：對于媒體的報道，我們是無能為力的，因為在官司漩渦中，我個人不能出面解釋，否則不但越描越黑，而且可能給對方提供更多材料。法官的決定則是我可以間接影響的，我們一定要努力打一場漂亮仗。至于可直接影響的方面則是我可以廣搜證據(jù)、找尋證人、理解法律、準備對質時證實對方謊言的證據(jù)。于是，在兩個月的時間里，我不再訂閱報紙，不再上新聞網(wǎng)站，不再被流言蜚語所惑。我一天花16個小時苦讀法律，在對方提出的近30萬份文件中找到我們需要的文件，和律師一同起草我們的答辯狀，一次又一次地做出庭排練。9月出庭時，我們果然獲勝。值得一提的是，當我回到中國開始工作后，我沒有花任何精力試圖引導或改變媒體，媒體的報道卻自然而然地完全轉變成為正面報道。從這個例子我們可以看到：專注于你能夠改變的事情，可能最后連當初不能改變的事情也改變了。 用冷靜掌控抉擇