1、在 目標(biāo)的建立和分解上，杜邦公司實(shí)行自下而上的逐級承諾制。下級圍繞總目標(biāo)和上級的指標(biāo)，結(jié)合自身的崗位工作實(shí)際，向上級提出承諾，承諾不是針對結(jié)果，而是 針對過程控制目標(biāo)，承諾的內(nèi)容一旦確定，將成為考核員工的依據(jù)，也是員工努力的方向。杜邦公司專家認(rèn)為，我們的目標(biāo)建立和分解是自上而下的層層“下達(dá)”，崗位指標(biāo)是結(jié)果性的，與職責(zé)關(guān)系不強(qiáng)，相互之間沒有控制關(guān)系，有些不同的崗位其指標(biāo)基本一致，缺乏個性，未有效體現(xiàn)不同崗位的具體控制內(nèi)容。這種目標(biāo)的建立和分解作法，由于缺少過程控制內(nèi)容，員工努力的方向不明確，因而也很難有效保證最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
 


2、在 目標(biāo)完成情況的考核上，杜邦公司實(shí)行日常考核機(jī)制?？己斯ぷ饔缮霞墝ο录壱粚σ贿M(jìn)行，主要從日常溝通、會議、過程表現(xiàn)等方面進(jìn)行考核，上級有權(quán)針對考核結(jié) 果對下級做出處理。杜邦公司專家認(rèn)為，我們對目標(biāo)完成情況的考核僅在年中或年底進(jìn)行，考核內(nèi)容針對最終結(jié)果的多，力度大，針對過程控制的少，力度小。這種 考核方式過程控制不突出，一方面，過程控制缺乏嚴(yán)厲的約束機(jī)制，另一方面，導(dǎo)致過程控制難以得到有效落實(shí)。對那些做了大量工作，但仍然出事故的單位全面否 定，不做具體分析，不利于完善公司的安全管理基礎(chǔ)工作。


 


3、在 職責(zé)內(nèi)容上，杜邦公司力求崗位職責(zé)內(nèi)容明確、清晰。杜邦公司將個人承諾與崗位職責(zé)緊密聯(lián)系，只有明確崗位職責(zé)，才能進(jìn)一步明確承諾。杜邦公司專家認(rèn)為，我 們的崗位職責(zé)內(nèi)容相對較粗，語言表述模糊，具體工作任務(wù)和賦予的權(quán)利不清晰，不利于個人承諾和目標(biāo)的制定，不利于員工了解作業(yè)內(nèi)容和主要工作任務(wù)，不能使 崗位員工立足于本崗位積極主動地開展工作。


 


4、在 職能界定上，杜邦公司嚴(yán)格直線制職能劃分，分級負(fù)責(zé)。機(jī)關(guān)部門對上主要起參謀作用，負(fù)責(zé)調(diào)研、收集、統(tǒng)計(jì)、分析有關(guān)數(shù)據(jù)，提供給領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策，對下提供技 術(shù)支持和咨詢指導(dǎo)，在制度制修訂層面上主要負(fù)責(zé)起草管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理過程控制文件，為生產(chǎn)主體單位提供管理技術(shù)指南和管理依據(jù)；在監(jiān)督檢查層面，主要是 指導(dǎo)下級如何做，教會他們方法，而不是替他們做；基層單位則負(fù)責(zé)具體事務(wù)的開展。杜邦公司專家認(rèn)為，我們的機(jī)關(guān)部門在實(shí)際工作中直接管理到二級單位、三級 單位、甚至基層單位，忽略了執(zhí)行的主體，比如在制度建設(shè)層面上，我們組織為基層編制規(guī)章制度，為崗位人員編制作業(yè)規(guī)程，由于基層崗位員工沒有充分參與，他 們認(rèn)為這些制度是強(qiáng)加到頭上的，在執(zhí)行過程中缺乏積極性、主動性；在監(jiān)督制度落實(shí)層面上，幾級管理人員直接查處違章、隱患，并進(jìn)行處罰，職能與基層重復(fù)， 容易形成多頭管理，使基層無所適從。職責(zé)界定不清，工作相互代替等問題的存在，使“腸梗阻”現(xiàn)象長期得不到有效解決。杜邦公司專家建議，要解決此類問題，上級應(yīng)給下級提供“釣魚的方法，而不是直接給魚”，更不是越過二級、三級單位，直接插手基層單位的管理事務(wù)，甚至直接插手到崗位，這樣只會使“腸梗阻”現(xiàn)象進(jìn)一步加重。其結(jié)果是機(jī)關(guān)各部門做了大量的工作，但未達(dá)到預(yù)期的效果。同時，還會讓下級機(jī)關(guān)產(chǎn)生較大的依賴心理，不利于充分發(fā)揮各級管理人員的主動性和創(chuàng)造性。


 


5、在 安全部門的職責(zé)定位上，杜邦公司的安全部門承擔(dān)著咨詢、安全經(jīng)驗(yàn)分享、培訓(xùn)、檢查審核、參與事故調(diào)查、統(tǒng)計(jì)分析和技術(shù)指導(dǎo)的職能。杜邦公司專家認(rèn)為，我們 的安全管理部門承擔(dān)了過多的具體事務(wù)，導(dǎo)致本職職能不能得到有效發(fā)揮，如管理技術(shù)的研究、開發(fā)，以及所發(fā)現(xiàn)問題的追根溯源，持續(xù)改進(jìn)等。


 


6、 在培訓(xùn)需求上，杜邦公司更強(qiáng)調(diào)主動性。杜邦公司在培訓(xùn)前會充分征求員工的意見，真正實(shí)現(xiàn)缺什么、補(bǔ)什么，員工參與培訓(xùn)工作是主動的。杜邦公司專家認(rèn)為，我 們的部分培訓(xùn)工作是硬性安排的，目的性不強(qiáng)，培訓(xùn)更象是完成某項(xiàng)任務(wù)，沒有充分考慮員工的需求，員工認(rèn)為這種培訓(xùn)工作是強(qiáng)加到頭上的。被動培訓(xùn)難以得到有 效的溝通和交流，員工參與培訓(xùn)的目的性不強(qiáng)更容易使培訓(xùn)流于形式。


 


7、在培訓(xùn)形式上，杜邦公司注重現(xiàn)場培訓(xùn)。杜邦公司很少組織大型的脫產(chǎn)培訓(xùn)班，他們很難理解，也不認(rèn)為存在“工學(xué)矛盾”。公司開展的HSE培訓(xùn)工作多在現(xiàn)場實(shí)際工作中進(jìn)行，在學(xué)中干，在干中學(xué)，通過現(xiàn)場交流和互動提高員工的識險(xiǎn)避險(xiǎn)能力。杜邦公司專家認(rèn)為，我們的大型脫產(chǎn)培訓(xùn)太多，每個二級單位舉辦的培訓(xùn)班都有100多期。他們認(rèn)為，很多知識是不能在課堂里學(xué)到的，尤其是新入廠員工，人員來自不同的單位，崗位要求不一樣，從事的作業(yè)也不一樣，舉辦這樣大規(guī)模長時間的室內(nèi)培訓(xùn)，無論是培訓(xùn)內(nèi)容上，還是培訓(xùn)教師上都無法滿足要求，也不會取得理想的培訓(xùn)效果。


 


8、在 培訓(xùn)效果評估上，杜邦公司更注重日常評估。杜邦公司對培訓(xùn)工作的效果評估無論在培訓(xùn)過程，還是在培訓(xùn)結(jié)束后都　得到及時開展，并針對結(jié)果立即采取改進(jìn)措 施，改進(jìn)培訓(xùn)效果。杜邦公司專家認(rèn)為，我們的培訓(xùn)效果評估表面化、標(biāo)準(zhǔn)化，甚至多個培訓(xùn)班在結(jié)束后一并進(jìn)行，且評估結(jié)果千篇一律。評估沒有更多的針對培訓(xùn) 需求是否明確、培訓(xùn)教材、課程安排是否合適，評估結(jié)果是否有利于改進(jìn)培訓(xùn)過程等，導(dǎo)致評估工作流于形式。


 


9、在 檢查方式上，杜邦公司更注重靈活性。杜邦公司主要采用觀察、訪談、溝通的方式進(jìn)行檢查。在與人員訪談時，不輕易否定崗位人員的說法，而是探討哪種工作方法 更有效，強(qiáng)調(diào)管理的人性化，真正從心靈深處對員工產(chǎn)生影響?，F(xiàn)場檢查重在觀察人的操作行為，通過被檢查人員的表情變化判斷人員是否清楚規(guī)定動作，如果員工 看到檢查人員后表情無變化，仍然重復(fù)不安全的動作，則判定為無知性違章，如果員工看到檢查人員后會主動糾正自己的動作，則判定為故意違章，針對不同的現(xiàn)象 會采取不同的解決方式。杜邦公司專家認(rèn)為，我們的檢查方式則更程式化一些，審核人員結(jié)合檢查表，按部就班地進(jìn)行檢查，靈活性不夠，檢查人員更多地關(guān)注現(xiàn)場 隱患和違章，充當(dāng)了基層安全檢查員的角色，對各級員工的管理和操作行為關(guān)注程度相對較少。他們認(rèn)為，事故的發(fā)生最終是各級人員的不作為、履職不到位造成 的，所以關(guān)注管理行為方法和人的操作行為，溝通和解決人的問題，才能真正實(shí)現(xiàn)主動避免違章、識別并積極整改隱患的目的。


 


10、在 對待檢查發(fā)現(xiàn)的問題上，杜邦公司追求刨根問底，力求實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。杜邦公司檢查人員和被檢方不是就事論事的整改，而是追蹤式管理，為什么問題不能及時被發(fā) 現(xiàn)，是哪個環(huán)節(jié)出了問題，尋找管理方面存在的原因，從根本上解決。杜邦公司專家認(rèn)為，我們針對發(fā)現(xiàn)的問題和隱患，大多是就事論事的整改，受檢查部門沒有把 它作為一次改進(jìn)的機(jī)會，而是盡快改完交差，甚至不驗(yàn)收不整改，因此整改也變成了完成某項(xiàng)任務(wù)，沒有從思想上真正重視起來，導(dǎo)致隱患整改完了再出現(xiàn)。這種就 事論事的整改只能解決表面現(xiàn)象，不能解決實(shí)質(zhì)，每次檢查都是從零開始，每次檢查都發(fā)現(xiàn)同樣的問題，屢查屢有，屢改屢犯，效果不理想。


 


11、在違章處理上，杜邦公司更具人性化。杜邦公司所謂的“十大保命條款”是員工不能逾越的高壓線，一旦觸犯將被解雇；在制止違章時，強(qiáng)調(diào)以安全的行為制止違章；對于違章的處理以溝通為主，對無知性的違章通過溝通讓其了解危害性，告訴基層領(lǐng)導(dǎo)和崗位員工用“心”思考、用“心”做 事，同時，返回頭來，從制度層面和培訓(xùn)上解決無知性違章的問題。杜邦公司專家認(rèn)為，我們制止違章行為的方式方法還比較粗放，對發(fā)現(xiàn)的違章進(jìn)行嚴(yán)厲處罰后， 一般不再尋求改進(jìn)方法，沒有做到具體問題具體分析，追根溯源。專家認(rèn)為，用罰款的方式進(jìn)行嚴(yán)懲，這種管理方式在一定程度上會起到相應(yīng)作用，但由于沒有追根 溯源，溝通力度不夠，一是各單位會瞞報(bào)違章，影響違章的統(tǒng)計(jì)和分析；二是雖然進(jìn)行了處罰，但員工不理解，深層次問題沒有挖掘出來，因而違章現(xiàn)象也不能從根 本上得到解決。


 


12、在 事故調(diào)查中，杜邦公司實(shí)行直線管理，事故單位是調(diào)查的主體，安全部門參與。杜邦公司在發(fā)生事故后，會主動上報(bào)，分享事故經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，沒有人會因?yàn)閾?dān)心處罰 而瞞報(bào)；進(jìn)行事故調(diào)查時，會根據(jù)事故大小由不同級別的單位一把手牽頭組織進(jìn)行，安全管理部門只是參與。事故主要是調(diào)查管理方面存在的問題，其次是設(shè)備方面 存在的問題，最后才是操作者，針對事故的防范措施由事故單位制定。杜邦公司專家認(rèn)為，我們在發(fā)生事故后，事故單位因害怕處罰和影響個人前途，遲報(bào)、瞞報(bào)情 況較多，更沒有人愿意分享事故的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)；事故調(diào)查都是由其上級部門組織實(shí)施，編制的事故報(bào)告中盡管羅列了很多措施，但由于沒有事故單位的參與，措施體 現(xiàn)更多的是宏觀要求，針對性不強(qiáng)；針對事故調(diào)查發(fā)現(xiàn)的問題沒有更深入的追根溯源，措施的后續(xù)工作跟不上，如調(diào)查發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)不到位，但沒有分析為什么不到位， 問題出在哪里，梗阻在什么地方，應(yīng)采取何種方式去解決等。


 


13、在 考核激勵和約束機(jī)制方面，杜邦公司盡可能的實(shí)行激勵機(jī)制。杜邦公司的考核主要針對過程，而不是結(jié)果，考核工作也是由上級對下級直接進(jìn)行，考核是加分制，還 有額外分，員工非常清楚達(dá)到了什么樣的工作水準(zhǔn)，會得到什么樣的獎勵，對工作充滿的是希望。杜邦公司專家認(rèn)為，我們的激勵機(jī)制少、約束機(jī)制多，針對過程的 考核都是扣分、罰款，針對結(jié)果的考核是安全“一票否決”?？己诉^程也不是一對一進(jìn)行，而是成立測評組，測評組的考核更象是完成一項(xiàng)任務(wù)，按核定的條款打分，考核方式僵化，目的性不強(qiáng)，沒有過程的考核，員工付出的努力得不到承認(rèn)，員工看到的是失落和壓力，這樣的考核不利于開發(fā)員工的創(chuàng)造性，也不利于調(diào)動員工的積極性。


 


14、在 相關(guān)方管理上，杜邦公司注重前期的合同管理。杜邦公司認(rèn)為，沒有合同便沒有承包方，所以在合同里將雙方的責(zé)任、義務(wù)規(guī)定的十分清晰。因有合同條款的制約， 相關(guān)方也樂于接受管理。被施工單位可以順理成章地驗(yàn)證合同、承諾、審核驗(yàn)收施工方案、進(jìn)行過程監(jiān)督等。杜邦公司專家認(rèn)為，我們簽訂的安全生產(chǎn)協(xié)議大多采用 一個通用模板，各單位都是被動的接受者，在內(nèi)容上沒有進(jìn)一步細(xì)化，沒有突出不同作業(yè)的過程控制，內(nèi)容僅是側(cè)重事故責(zé)任的逃避，而實(shí)際上法律也不承認(rèn)這種逃 避。安全生產(chǎn)協(xié)議簽訂的目的性不強(qiáng)，在實(shí)際管理中自然偏離了預(yù)期的控制方向，導(dǎo)致效果不突出。


 


15、在 危害識別和作業(yè)許可上，杜邦公司都以基層單位為主。杜邦公司認(rèn)為所有風(fēng)險(xiǎn)均在基層，因此基層人員必須主動進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理；各基層單位一把手除組織員工對作業(yè) 中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行常規(guī)識別，建立風(fēng)險(xiǎn)控制措施外，還會在每次開工前再進(jìn)行識別，如針對某項(xiàng)具體作業(yè)過程，在班前會上，負(fù)責(zé)人會組織參與作業(yè)人員討論作業(yè)過程控 制，不是照本宣科地講作業(yè)指導(dǎo)書，而是看大家說的與作業(yè)指導(dǎo)書是否存在區(qū)別，是否有新的控制內(nèi)容，確保實(shí)現(xiàn)不正確的動作提前得到糾正，新識別的風(fēng)險(xiǎn)控制措 施納入作業(yè)指導(dǎo)書并得到鞏固。所有危險(xiǎn)作業(yè)、臨時作業(yè)都要辦理許可，許可的審批權(quán)限體現(xiàn)在基層作業(yè)現(xiàn)場，審批者必須是現(xiàn)場第一責(zé)任人，審批人不但要明確措 施是否到位，還要明確許可的時效性。杜邦公司專家認(rèn)為，我們的危害識別和風(fēng)險(xiǎn)控制措施的制定多由上級部門組織制定，缺少基層崗位員工的參與。而作業(yè)許可往 往上移，審批者的職責(zé)與現(xiàn)場指揮脫節(jié)，不利于措施的落實(shí)，也不利于風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。


 


16、在 管理的系統(tǒng)性方面，杜邦公司更注重資源的共享。杜邦公司各級部門和單位都是站在別人的肩膀上，利用已有的成果開展工作，一個部門的管理行為到了職能接口處 會將管理成果相互交接。杜邦公司專家認(rèn)為，我們各部門、單位好象是鐵路警察，各管一段，缺少工作上的有效銜接和溝通，已有的工作成果不能得到充分共享和利 用，各種工作都是從頭開始，以完成工作交差為目的，而不注重效果，缺乏一個大的工作目標(biāo)。比如，建設(shè)項(xiàng)目已開展過風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)并有書面報(bào)告，設(shè)計(jì)主管部門不索 取、不利用，評價(jià)報(bào)告中的建議和意見在設(shè)計(jì)中不能得到有效體現(xiàn)，設(shè)計(jì)者重新考慮風(fēng)險(xiǎn)控制內(nèi)容，工作從頭做起，事倍功半。