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王美江:危機(jī)讓“英雄”走開
2016-01-20 52404

危機(jī)讓“英雄”走開

時(shí)勢造英雄!越是危機(jī)時(shí)刻,人們?cè)绞呛魡居⑿?。在很多故事中,商業(yè)時(shí)代的英雄是這樣的:一個(gè)具有領(lǐng)袖魅力的人,在公司陷入絕境時(shí)出現(xiàn),制定了宏偉的拯救公司的計(jì)劃,進(jìn)行了大刀闊斧的改革,運(yùn)籌帷幄,力挽狂瀾,讓公司重新煥發(fā)生機(jī),似乎公司是他一個(gè)人拯救的。但商業(yè)太復(fù)雜了,而人們總喜歡把復(fù)雜的事情簡單化,因此習(xí)慣于把企業(yè)的成敗歸結(jié)于一個(gè)人,在推崇個(gè)人英雄主義的美國,CEO往往被賦予這樣的英雄角色。

確實(shí)有這樣的人。他們對(duì)拯救公司起了決定性的作用,比如史蒂夫·喬布斯讓蘋果重新煥發(fā)了生機(jī),因此他被稱之為英雄。不過,喬布斯的行事方式和傳說中的英雄不同,他是蘋果的創(chuàng)立者,關(guān)注于創(chuàng)造性的想法,并將它們付諸實(shí)踐。他喜歡親臨一線,了解真實(shí)的市場,設(shè)計(jì)和推廣新品。他的成功非一朝一夕之功,而是源自于多年始終如一的堅(jiān)持,正如他所說的那樣:“好學(xué)若饑,謙卑若愚。”

喬布斯就是管理大師亨利·明茨伯格所說的那種“參與式領(lǐng)導(dǎo)”,他們?nèi)硇牡赝度氲剿鶑氖碌墓ぷ髦?,往往并不認(rèn)為自己有多么重要,但努力讓別人變得重要。他們以自己的慎重和謙遜吸引他人,相信這樣能激發(fā)出更多人內(nèi)在的潛能。管理專家據(jù)此認(rèn)為,在一個(gè)層級(jí)越來越扁平化的時(shí)代,傳統(tǒng)意義上的那種英雄式領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)過時(shí)了,企業(yè)需要那些參與式領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)樵诮鹑谖<睍r(shí)刻,企業(yè)需要同舟共濟(jì),參與式領(lǐng)導(dǎo)更顯可貴。

“英雄”副作用

在企業(yè)還不大的時(shí)候,這種做法是有必要的,“英雄”對(duì)內(nèi)可以凝聚員工人心,對(duì)外可以塑造企業(yè)形象。這時(shí)候,企業(yè)家本身就是一個(gè)“超級(jí)業(yè)務(wù)員”,決策權(quán)也高度集中,他們也有能力對(duì)企業(yè)面對(duì)的變化做出應(yīng)對(duì),因此這種英雄式領(lǐng)導(dǎo)方式往往是奏效的。

然而,當(dāng)企業(yè)變大,尤其是遭遇危機(jī)時(shí),如果領(lǐng)導(dǎo)者還是習(xí)慣性地將自己視為英雄的話,往往意味著災(zāi)難的開始。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)無法一個(gè)人完成決策,要想共渡難關(guān),需要?jiǎng)訂T所有的員工,如果領(lǐng)導(dǎo)人還是采用英雄式的決策,可能會(huì)釀成悲劇。因?yàn)橛⑿凼降念I(lǐng)導(dǎo)方式往往將機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)都高度集中在企業(yè)家一個(gè)人身上,正所謂“成也蕭何,敗也蕭何?!?/span>

瓦格納曾經(jīng)是拯救通用汽車的英雄。1997年,通用的北美業(yè)務(wù)虧損8600萬美元,瓦格納臨危授命,擔(dān)任北美業(yè)務(wù)部總裁后,北美業(yè)務(wù)起死回生,三年后瓦格納升任通用汽車的全球CEO,當(dāng)時(shí)他只有47歲。成為通用汽車的全球CEO之后,他展開了大規(guī)模的并購,并將開發(fā)重心放在高油耗的大排量汽車上,結(jié)果導(dǎo)致公司在高油價(jià)時(shí)代的業(yè)績嚴(yán)重下滑,在金融危機(jī)到來時(shí)又沒有足夠的現(xiàn)金儲(chǔ)備,最終將通用汽車逼入破產(chǎn)的邊緣,并導(dǎo)致自己的下臺(tái)。

不僅如此,如果一個(gè)企業(yè)和一個(gè)人的形象綁定在一起,風(fēng)險(xiǎn)更大。因?yàn)槿硕际菚?huì)犯錯(cuò)誤的,對(duì)于一個(gè)低調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)者而言,這個(gè)錯(cuò)誤很可能在未受到關(guān)注時(shí)就被糾正了。但如果這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人是明星領(lǐng)導(dǎo)人,他的錯(cuò)誤往往會(huì)被媒體放大,而他的錯(cuò)誤又往往會(huì)給企業(yè)帶來毀滅性的打擊,形成“一榮俱榮,一損俱損”的悲劇性局面。

以蒙牛為例,在蒙牛的宣傳策略中,牛根生就是蒙牛的精神領(lǐng)袖和形象代言人。牛根生也很享受這種感覺,他在各種媒體中宣講自己的創(chuàng)業(yè)故事,以及他的理想和情懷,將自己塑造成一個(gè)近乎完美的形象。這種宣傳策略曾大大促進(jìn)了蒙牛的發(fā)展,因?yàn)槿藗兞?xí)慣于將一個(gè)企業(yè)的形象和一個(gè)人的形象對(duì)應(yīng)起來,一個(gè)完美的人自然就對(duì)應(yīng)著一個(gè)完美的企業(yè)。

然而,2008的三聚氰胺事件,雖然蒙牛在整個(gè)乳品行業(yè)中所犯的錯(cuò)誤不算特別大,但其受到的負(fù)面影響僅次于三鹿,這是為什么呢?這是因?yàn)?,人們不能容忍一個(gè)“完美的英雄”犯錯(cuò),而一個(gè)“完美的英雄”又習(xí)慣于為自己的行為辯護(hù),因此完全可能將一個(gè)不是很大的問題推向?yàn)?zāi)難性的結(jié)果,這也是英雄式領(lǐng)導(dǎo)的副作用,正所謂“爬得越高,摔得越慘?!?/span>

“沒有英雄的國家是不幸的”,布萊希特的劇作《伽利略傳》中一個(gè)人說?!安唬 绷硪粋€(gè)人說:“需要英雄的國家才是不幸的”。一個(gè)國家如此,一個(gè)企業(yè)也是如此!

時(shí)代呼喚參與式領(lǐng)導(dǎo)

在大的組織里面,參與式領(lǐng)導(dǎo)是一種明智選擇。這是因?yàn)?,領(lǐng)導(dǎo)者既不可能靠一己之力完成決策,也不可能依靠一己之力推動(dòng)執(zhí)行,領(lǐng)導(dǎo)者需要參與,了解真實(shí)的市場情況,以及一線員工的想法,集思廣益,完成決策,然后讓組織成員支持他的決策,以達(dá)成企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)。身體力行,和第一線員工溝通,這些都是參與式領(lǐng)導(dǎo)要做的。當(dāng)危機(jī)到來的時(shí)候,參與式領(lǐng)導(dǎo)方式能夠激勵(lì)所有的員工同心協(xié)力,共渡難關(guān)。

讓我們看看聯(lián)合國的前任秘書長科菲·安南是如何領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)全球性國際化的組織吧。安南出生于加納,在美國接受教育,畢業(yè)后就在聯(lián)合國工作,是聯(lián)合國第一個(gè)從普通員工升至最高位置的人。因?yàn)檫@樣的經(jīng)歷,安南非常清楚普通員工是怎么想的,也很善于聽取別人的意見,把大家團(tuán)結(jié)到一起,而不是糾纏于各種混亂的關(guān)系中。

雖然安南具有全球化背景,但其領(lǐng)導(dǎo)方式卻帶有部族的烙印。他的中學(xué)同學(xué)夸姆·貝蒂亞克說,“治理聯(lián)合國,就像管理一個(gè)老式的非洲村落一樣,長輩們進(jìn)行冗長的討論,再經(jīng)歷長時(shí)期的反饋,最終達(dá)成一項(xiàng)決議?!闭且?yàn)榘材系膮⑴c式領(lǐng)導(dǎo),他得到了全世界大多數(shù)國家的支持,也得到了聯(lián)合國工作人員的支持,兩次擔(dān)任聯(lián)合國秘書長。

時(shí)代之所以需要參與式領(lǐng)導(dǎo),是因?yàn)楣镜牟呗圆皇枪靖邔討{空制定的空中樓閣,而是結(jié)合公司從上到下的資源和潛在的市場機(jī)會(huì)而形成的。參與式領(lǐng)導(dǎo)不是英雄,而是布道者,企業(yè)教練,首席教育官,他們個(gè)人或許并不重要,但在努力讓別人變得重要這一點(diǎn)上,他們確實(shí)很重要。

哈佛商學(xué)院的約瑟夫·巴達(dá)拉克教授稱這種參與式領(lǐng)導(dǎo)方式為“沉靜領(lǐng)導(dǎo)”。這些領(lǐng)導(dǎo)者承認(rèn),世界復(fù)雜多變,不可能依靠一己之力來解決,而人的動(dòng)機(jī)和目的也非常復(fù)雜,所以需要審時(shí)度勢并做出妥協(xié)。他們深深懂得這個(gè)道理,所以他們克制、謙遜、執(zhí)著,深入鉆研,投石審勢,明智投資,變通規(guī)則,輕推漸進(jìn),妙手妥協(xié)。

還是讓我們來看看已故的喬布斯在其生病期間是如何做的吧。他在休病假的時(shí)候,依然在家繼續(xù)策劃公司最重要的戰(zhàn)略和產(chǎn)品,親自參與設(shè)計(jì)蘋果新的iPhone操作系統(tǒng)的用戶界面,并參與開發(fā)新的iPhone機(jī)型和移動(dòng)設(shè)備。喬布斯對(duì)于蘋果的領(lǐng)導(dǎo),從來都是參與式的。

吉姆·柯林斯所說的“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”也屬于參與式領(lǐng)導(dǎo)。這些人謙遜但是有韌性,質(zhì)樸但是無畏,決策冷靜、溫和,依靠雄心勃勃的標(biāo)準(zhǔn),而不是吸引人的號(hào)召,為建立長期宏偉業(yè)績,制定出一整套標(biāo)準(zhǔn)體系。相對(duì)而言,那些英雄式的領(lǐng)導(dǎo)者不過是第三級(jí)或者第四級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者,他們可能是明星經(jīng)理人,但未必是好的領(lǐng)導(dǎo)者。

煉就參與式領(lǐng)導(dǎo)

要培養(yǎng)參與式領(lǐng)導(dǎo)力,主要是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài),而不是鉆研商學(xué)院的管理技能課程。領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作,就是如何處理好個(gè)人、組織和外部環(huán)境三者之間的關(guān)系。而要處理好這三種關(guān)系,則需要管理好自我、關(guān)系、組織、環(huán)境和變革五個(gè)維度。而這五種管理維度,又對(duì)應(yīng)著五種心態(tài)——反思心態(tài)、合作心態(tài)、分析心態(tài)、老成心態(tài)和行動(dòng)心態(tài)。在推動(dòng)企業(yè)成長,以及應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者這五種心態(tài)顯得尤為重要。

這種培養(yǎng)參與式領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)的系列課程,被亨利·明茨伯格發(fā)展成為國際實(shí)踐管理領(lǐng)袖項(xiàng)目(IMPM),這個(gè)教育至少在以下五個(gè)方面是跨界的:參與者不是“學(xué)生”,而是在職的職業(yè)經(jīng)理人;不僅僅是“教學(xué)”,而是通過反思來學(xué)習(xí);不僅僅是“全球化”,而是根植于不同文化的國際經(jīng)驗(yàn);不是按管理的各專業(yè)功能來學(xué)習(xí),而是圍繞著五種心態(tài)來學(xué)習(xí);不僅僅是坐在教室里的學(xué)習(xí),而且把管理教育帶進(jìn)了管理者的工作場所。

這種對(duì)心態(tài)的培養(yǎng),不是教授告訴你怎么去做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,而是將參與者置身于一個(gè)特定的環(huán)境,通過反思來學(xué)習(xí),并在實(shí)踐中去提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。這些參與者都是具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人,當(dāng)書本上、課堂上的概念與自身實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相遇時(shí),他們開始反躬自省,這個(gè)時(shí)候?qū)W習(xí)就真正開始了。從某種意義上來說,領(lǐng)導(dǎo)者是在向自己過去的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)。                                                                    

比如說,在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)者第一件要做的事情就是要反思,以便尋找新的方向。但領(lǐng)導(dǎo)者往往無法在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)反思,他需要一個(gè)完全陌生的環(huán)境。阿里巴巴的董事長馬云需要去日本學(xué)習(xí)參禪和靜語,這樣才能真正認(rèn)識(shí)自己,他自己也表示,只有當(dāng)自己不說話的時(shí)候,才能對(duì)公司的未來戰(zhàn)略有更加清晰的認(rèn)識(shí)。同樣,在IMPM的課程中,來自全球各地的領(lǐng)導(dǎo)者在英格蘭北部參觀工業(yè)革命的遺址,才會(huì)對(duì)當(dāng)下有更清醒的認(rèn)識(shí),正如摩托羅拉的一個(gè)總經(jīng)理所言,到了英格蘭北部,她才真正發(fā)現(xiàn)自己是一個(gè)美國人,她才知道美國的現(xiàn)代化如何而來,美國的公司管理風(fēng)格是如何形成的。

同樣,要培養(yǎng)一個(gè)全球化時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者,他們需要一種切身的、平衡的國際體驗(yàn),而不僅僅是在某一個(gè)地方旅游或者短暫工作。當(dāng)人們對(duì)一個(gè)完全不同的世界有所了解的時(shí)候,他們往往也更容易了解自己的世界,從而使得他們變得更為世事洞明。比如很多跨國公司的全球CEO都有在東方國家工作的經(jīng)歷,在一個(gè)文化多元化的國度,人們往往可以感受到不同社會(huì)人文環(huán)境的強(qiáng)烈沖擊,從而適合發(fā)展自己的國際視野。

除此之外,要培養(yǎng)參與式的領(lǐng)導(dǎo)力,參與者還必須把通過反思學(xué)到的東西運(yùn)用到實(shí)踐當(dāng)中去。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的所思所想進(jìn)入組織之中去,與實(shí)際工作相結(jié)合,才能真正發(fā)揮其作用。教室是人們退后一步反躬自省的地方,而組織則是將教室里的所學(xué)與實(shí)踐相聯(lián)系的地方。這意味著教育經(jīng)驗(yàn)必須延伸到工作場所中去,教育經(jīng)驗(yàn)必須在工作中有直接和持續(xù)的影響。這是一個(gè)持續(xù)不斷的改進(jìn)過程,也是培養(yǎng)參與式領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)心態(tài)的重要方式。

吉姆·柯林斯關(guān)于五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的論述

領(lǐng)導(dǎo)方式共有五個(gè)級(jí)別,級(jí)別越高,領(lǐng)導(dǎo)能力越強(qiáng)。

第一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者,他們是高素質(zhì)的員工,用才智、知識(shí)、技能以及良好的工作習(xí)慣為公司創(chuàng)造價(jià)值。

第二級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者,他們是具有奉獻(xiàn)精神的團(tuán)隊(duì)成員,投身集體項(xiàng)目和其他成員高效合作,是潛在的管理者。

第三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者,他們是能干的經(jīng)理人,組織人力、物力,并使其得到充分、有效的利用,以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者,他們是高效的領(lǐng)導(dǎo)者,對(duì)于目標(biāo)工作可以投入充沛的精力,顯示出專業(yè)的職業(yè)素質(zhì),激勵(lì)整個(gè)集體追求績效。

第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者,他們是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者,謙遜但是有韌性,質(zhì)樸但是無畏,決策冷靜、溫和,品行無私,尊重下屬,具有頑強(qiáng)意志,嚴(yán)于責(zé)己,歸功于他人。

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