如果我們懂得如何善待員工，如何尊重員工，從而讓員工從感情上傾向于公司，那么員工的產(chǎn)出會是公司付出成本的若干倍。

培訓員工，激發(fā)員工的智慧，使員工自動自發(fā)地參與，員工產(chǎn)出會是培訓投入的若干倍。

按一般的意義上講，所謂企業(yè)，無非就是經(jīng)營生產(chǎn)要素，如資本、土地、原材料、勞動力等要素來創(chuàng)造利潤的組織。但是，在所有這些要素中，勞動力是一個特殊的要素，因為勞動力也就是我們的員工，是有感情、有智慧的個體，而不是簡單的物品。

這種特點就意味著：經(jīng)營企業(yè)最有價值的部分是經(jīng)營人，因為人的變量最大，回報也最大。

比如我們談談員工的感情要素：一個人進入公司，如果我們支付2 000元人民幣，購買了他的勞動，那么他的產(chǎn)出是多少？員工的感情在傾向于企業(yè)，忠誠于企業(yè)和背離于企業(yè)的情況下，員工的產(chǎn)出一定相差甚遠。

這就意味著，如果我們懂得如何善待員工，如何尊重員工，從而讓員工從感情上傾向于公司，那員工的產(chǎn)出會是公司付出成本的若干倍。這是任何其他要素所無法比擬的。

豐田“人財”機制的第一步，就在于懂得員工產(chǎn)出的這兩種渠道：要么是讓員工從感情上傾向于企業(yè)，要么是讓員工的技能與智慧得到開發(fā)，這兩方面都會大大地增加產(chǎn)出：善待員工，激發(fā)員工，獲得員工情感的認同，員工的產(chǎn)出會是公司付出成本的若干倍；培訓員工，激發(fā)員工的智慧，使員工自動自發(fā)地參與，員工產(chǎn)出會是培訓投入的若干倍。

這種特殊的環(huán)境構成了豐田管理模式的獨特價值，因為很多公司只是把“人”當成簡單的勞動力，把培訓當成員工福利。這樣的公司，也許技術、資金、資源都很強，但同樣的情況下，員工的產(chǎn)出只有豐田的一半，培訓上的投入產(chǎn)出只有豐田的幾分之一，長期積累下來應該如何與豐田競爭？

現(xiàn)實的演變也證明了這種邏輯：50年前，如果告訴美國民眾，通用汽車未來可能破產(chǎn)，他們會懷疑你神志不清；50年后，這個事實已經(jīng)擺在了人們面前。

在2009年的全球金融危機中，汽車巨頭通用走向破產(chǎn)之路，之所以如此，并不是因為技術、品牌效應，甚至是資金出了問題，主要的原因是通用的“員工”，當通用市場前景看好時，他們給員工提供了高額的工資和優(yōu)厚的福利待遇，但并沒有增加員工對公司的忠誠度，更沒有提升員工的技能與智慧，或者員工的忠誠度與員工技能、智慧比不上豐田，那么通用破產(chǎn)的結局似乎就注定了。

據(jù)公布的數(shù)據(jù)顯示，綜合工資、福利、養(yǎng)老等多方面費用，通用每名員工每小時的生產(chǎn)成本為69美元，而通用的最大競爭對手日本豐田汽車公司則為53美元，上述談及的只是有形成本，無形的成本更大，那就是員工士氣，以及對客戶價值的關懷與貢獻。

從通用與豐田兩種不同的管理模式入口，我們悟出什么？或者說，如果我們依照西方的“按績效”管理員工，這當然是行之有效的，但長期下來的副作用可能卻是員工與管理層之間的對抗。道理很簡單，結果分配的前提是分配規(guī)則的合理性，但企業(yè)到底花多少時間在分配制度的設計上，更重要的是，誰又能保證分配設計的合理性？

由此，我覺得中國企業(yè)的員工與管理層之間的關系，可能要更多地學習豐田走“合作之路”，而不是“考核之路”，如果中國企業(yè)的管理層能夠深入員工內(nèi)心，把企業(yè)作為一個實現(xiàn)員工道德與收入 “雙豐收”的場所，那么，可能我們收獲的就是企業(yè)的持續(xù)機制了。

員工是用來合作的，不是用來考核的，我覺得這是豐田激發(fā)員工智慧，把“人”變成“財”的第一個啟示。