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劉小明:培訓需求的管理
2016-01-20 54818
據(jù)AC尼爾森調查數(shù)據(jù)顯示,2006年中國內地培訓業(yè)收入已達到3,000億元,而且這一數(shù)字正以每年30%的速度遞增。這個數(shù)據(jù)說明,中國企業(yè)非常重視對員工的培訓,愿意花大力氣、大價錢,通過培訓來補齊企業(yè)中人才競爭力的“ 短板” ,以此實現(xiàn)員工能力素質的整體提升
    
     文•胡剛
    
    企業(yè)競爭的本質在于人才的競爭,這是一個不爭的事實。而且正如著名的“木桶理論” 所闡釋的那樣,企業(yè)的人才競爭力不僅僅來源于個別精英或專家型員工的能力,更多則來源于所有員工整體能力的不斷提升。
    
    企業(yè)對培訓的投入逐年加大,如何才能將培訓效果發(fā)揮到最好,提高培訓的投入產出效益?最重要的一個前提就在于是否做好了培訓需求的管理,是否將培訓真正聚焦于員工能力提升。
    
    培訓需求管理是一種過程管理,其目標在于使企業(yè)員工能力得到提升,人力資本得到增值,并轉化為企業(yè)的價值創(chuàng)造和價值輸出,提升企業(yè)核心競爭力,其核心內容包括員工能力盤點、培訓需求分析、崗位能力模型建立等幾個方面。
    
    培訓需求管理也是一個持續(xù)不斷、周而往復的循環(huán)過程,這個循環(huán)過程所要實現(xiàn)的目標就是通過培訓來不斷提升企業(yè)人力資本價值,實現(xiàn)企業(yè)人崗匹配、職人匹配,提高企業(yè)人力資源利用效率。過程中也需要一個系統(tǒng)化的工具來記錄并管理相關的員工能力數(shù)據(jù)。培訓需求的管理,可以從以下五個方面著手:
    
    知人善任
    
    HR做到“知人善任”的第一步就是需要全面了解員工的能力素質,從工作能力、性格特征、綜合素質等多方面對員工做一個細致的能力“體檢”,這是人力資源管理中一項基礎性的工作。
    
    雖然一般企業(yè)在招聘的時都會設計相應的環(huán)節(jié),但針對已入職的新員工和老員工,同樣也需要定期進行這樣的能力盤點和測評,以便隨時監(jiān)控企業(yè)人力資源質量的變化動態(tài)。鑒于測評工作的專業(yè)性和客觀性,很多企業(yè)選擇將能力測評外包和采用信息化方式進行。
    
    團隊性向報告
    
    所謂團隊性向報告,就是根據(jù)對團隊中每一個員工的能力測評和盤點,經過總結和分析,而形成的團隊能力素質和崗位勝任力水平報告,是針對團隊中每位員工能力測評結果的分類、歸納和分析,是對員工能力測評結果的充分展示。
    
    通過這個報告,即可對團隊能力進行有的放矢的分析,哪些是團隊的能力強項,哪些是團隊的能力弱項,包括針對具體崗位勝任力的需求分析,以及崗位勝任力與員工能力素質之間的差距和短板在哪里,這些都可以在團隊性向報告中展示出來,給培訓需求分析以直觀的數(shù)據(jù)支持,針對性更強。
    
    分析企業(yè)培訓需求
    
    員工能力測評與團隊性向分析,分別從員工個人與團隊的角度出發(fā),既對員工能力素質有了了解和認識,也對企業(yè)整體水平有了全面的分析和判斷,從微觀和宏觀兩方面都對企業(yè)的人力資源狀況有了較深入的掌握。
    
    對現(xiàn)有人力資源情況的梳理,是企業(yè)招聘、培訓、選拔等等人力資源開發(fā)工作的基礎。只有了解現(xiàn)有的人力資源,才能發(fā)現(xiàn)短板,人力資源管理和經營的工作開展也才更具有針對性和目標性。因此,在能力測評和團隊性向分析的基礎上,再來進行企業(yè)培訓需求分析,就能使培訓真正發(fā)揮出對企業(yè)的價值,避免培訓內容文不對題,培訓組織流于形式等問題。
    
    建立崗位能力素質模型
    
    通常,培訓需求的分析結果直接被用來作為培訓活動組織的依據(jù),培訓師資的選擇、培訓課程的確定、培訓形式和時間的組織等,也都以培訓需求為基礎。如果要將培訓需求分析更進一步,就要充分利用培訓需求分析的結果,管理好培訓需求。
    
    管理培訓需求,首先必須以一種特定形式將培訓需求分析結果固化下來,形成崗位能力素質模型。前文提到,培訓需求的分析其實是對企業(yè)人力資源狀況的一次盤點和全面“體檢”,那么在“體檢”中發(fā)現(xiàn)的崗位勝任力要素、優(yōu)秀員工能力要素等等員工優(yōu)秀“基因”都需要沉淀下來,作為崗位能力素質模型的構成因素。
    
    能力素質測評
    
    崗位能力素質模型是企業(yè)員工能力和素質的優(yōu)秀“基因”所構成的,對企業(yè)員工能力提升與崗位勝任力建設都具有非常有價值的導向性意義。根據(jù)崗位能力素質模型,企業(yè)可以對員工能力素質進行測評,也可以對員工能力提升進行培訓,甚至可以作為企業(yè)人力資源規(guī)劃和開發(fā)的依據(jù),這些都將有助于企業(yè)員工能力素質提升和人力資本增值。
    
    總之,培訓需求是可以被管理的,而且也是應該被管理好的。管理好培訓需求,就能更加清醒地認識到企業(yè)人崗矛盾、人職矛盾等人、崗、職之間的矛盾,從而采用針對性的培訓來解決這些問題,這樣才從根本上解決了企業(yè)培訓難、員工能力素質測評難、招聘測評難等問題。
    
    下面以A公司為例,說明企業(yè)在培訓需求管理實踐中的操作流程和關鍵點:
    
    A公司是一家通訊行業(yè)的軟件開發(fā)及系統(tǒng)集成專業(yè)技術服務公司,該公司非常重視員工培訓,每年都會針對關鍵崗位上的核心專業(yè)人才和管理人才等進行定期培訓。但一直令該公司困惑不解的是,雖然培訓的投入很大,但效果并沒有預期的好。
    
    其實提高培訓的投入產出比,最重要的一點就是找準培訓需求點。而該公司以往的培訓主要憑經驗組織培訓內容,針對性不強,不能激發(fā)員工興趣,自然得不到預期的效果。
    
    通過總結分析之后,該公司首先進行了員工能力盤點,通過對關鍵崗位的優(yōu)秀員工進行測評,采集這些優(yōu)秀員工的關鍵素質點。在此基礎上,再根據(jù)企業(yè)及行業(yè)的特點制定出具有本公司自身特色的關鍵崗位能力模型。
    
    其次,對相關崗位員工的能力狀況進行科學評估,總結出團隊性向報告,并梳理出培訓需求,從而就可以為每個評價對象提供有針對性的培訓建議。
    
    最后,將測評總體結果向公司做統(tǒng)一反饋,為個人和組織兩個層面提供后續(xù)培訓發(fā)展的建議和參考,并持續(xù)跟進測試,根據(jù)實際培訓工作中所提取的真實測試數(shù)據(jù)再做進一步校正分析,最終形成一套良性循環(huán)的基于崗位能力模型的培訓方案。
    
    此外,這一套培訓方案是基于崗位能力模型來設計的,與公司的能力提升系統(tǒng)和招聘選拔系統(tǒng)形成了良好的互動效果,招聘、培訓、能力提升、人才選拔真正構成了一個有機的人才培養(yǎng)循環(huán),效果顯著。
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