大企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理現(xiàn)在成為中國(guó)很多集團(tuán)型企業(yè)頭疼的東西，其中培訓(xùn)體系的搭建與管理更是其中的難點(diǎn)，結(jié)合本人的實(shí)際咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)單談一點(diǎn)這方面的思路：

    很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，培訓(xùn)的針對(duì)性特別重要，那么單純依靠外部MBA教育式的培訓(xùn)已經(jīng)不能解決實(shí)際問(wèn)題，以前聽(tīng)外部老師講課，主要增加了一些管理的知識(shí)，改善了思維的系統(tǒng)性，但是用在企業(yè)實(shí)際中，則效果甚微，企業(yè)更需要的是學(xué)以致用，希望員工在參加完培訓(xùn)之后能夠迅速融入到工作實(shí)踐中去發(fā)揮作用。因此，企業(yè)的培訓(xùn)必須結(jié)合內(nèi)部的知識(shí)管理一起進(jìn)行，也就是說(shuō)，培訓(xùn)的內(nèi)容本身應(yīng)該是充分的研究了企業(yè)內(nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，在充分的整理提煉后，由專(zhuān)人在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行分享。也就是說(shuō)，從培訓(xùn)師的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)來(lái)看，不能只有外部培訓(xùn)師，而且內(nèi)部培訓(xùn)師應(yīng)該占到大多數(shù)。這種內(nèi)外部結(jié)合的培訓(xùn)師隊(duì)伍是效能最高的組合方式，兩者都不可或缺，各自發(fā)揮作用。

    那么，擺在面前的問(wèn)題就出來(lái)了，內(nèi)部培訓(xùn)師的建設(shè)是有難度的，在這方面，有些企業(yè)已經(jīng)走在前面，比如某知名公司要求各成員公司的高管每年必須完成一定數(shù)量的培訓(xùn)課程，至少達(dá)到30課時(shí)，才算完成了業(yè)績(jī)目標(biāo)。這是一個(gè)行之有效的方式。自然，讓一個(gè)身經(jīng)百戰(zhàn)的實(shí)踐派去講課也需要很多時(shí)間來(lái)培養(yǎng)，不過(guò)寶劍鋒從磨礪出，足夠數(shù)量的培訓(xùn)課程一定會(huì)逐漸鍛煉出一批演講的高手，成為集團(tuán)培訓(xùn)的脊梁。這里還要注意的是，這么多高管，他們講的內(nèi)容會(huì)差別很大，如果不能與集團(tuán)整體的戰(zhàn)略一致，很可能使培訓(xùn)產(chǎn)生相反的結(jié)果，因此，在集團(tuán)整體層面必須由人力資源部牽頭，定期對(duì)各成員公司高管進(jìn)行集體培訓(xùn)，使大家對(duì)集團(tuán)的意圖非常清楚和充分認(rèn)同。

    另外就是培訓(xùn)的課件，通用性的課件（課程內(nèi)容）對(duì)企業(yè)意義不大，必須開(kāi)發(fā)出自己特色的課件，這有兩種辦法，一種是慢的，就是用積累的方式，足夠數(shù)量的培訓(xùn)次數(shù)，逐漸成熟的培訓(xùn)師隊(duì)伍，會(huì)自然而然的積累出一些好的課件，集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)匯總和分類(lèi)就好；還有一種相對(duì)比較快，就是要成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的班子，比如掛在集團(tuán)人力資源部下面，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)知識(shí)的總結(jié)與課件的編制，同時(shí)他們也應(yīng)擔(dān)任培訓(xùn)師的角色，在培訓(xùn)的實(shí)踐中，通過(guò)與學(xué)員的互動(dòng)不斷修正和完善相關(guān)的課件與教材。

    當(dāng)然，這些工作不是一蹴而就的，必須通過(guò)年復(fù)一年的積累和推動(dòng)，才能逐漸達(dá)到完善的程度，企業(yè)切不可操之過(guò)急。