十大因素：海外投資并購屢屢失敗原因何在？

第一，缺乏清晰的海外并購戰(zhàn)略。

采用投資而非戰(zhàn)略為導向的海外并購戰(zhàn)略，和與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略不相一致的海外并購，將給企業(yè)的海外發(fā)展目標帶來致命的后果。

第二，應對外國政府和公共關系缺乏經驗。

外國政府對中資的審查制度和法律限制，以及媒體、股東、民眾的不了解和質疑，往往是中資受阻的重要原因。中國企業(yè)在法律分析、政府渠道、媒體宣傳、關系運作需要做功課和游說準備。尤其是在西方發(fā)達國家進行規(guī)?；顿Y或并購，意識形態(tài)領域的差異和成見，導致政治化、安全化、軍事化或資源壟斷化意識顯現。

第三，缺乏了解海外業(yè)務和具有并購經驗的專業(yè)人才。

包括受到政策和資金支持的中國移動，至今態(tài)度保守的重要原因就是，缺乏幫助其成功走出去的全球人才。目前，成功完成交易的企業(yè)往往通過外包來解決。

第四，外包盲目崇拜世界大品牌機構。

外包選擇要重在信用歷史、運作能力、專業(yè)經驗、政府資源以及符合企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略，不論性價比選擇大品牌的中國企業(yè)，同時也是品牌歷史信用污點的受害者。今年，被中企推崇的多個品牌涉嫌納斯達克上市造假，被美國財政部和證交所調查，受影響的中國公司在美的發(fā)展前景堪憂。在法治國家，一旦出現信用污點將被列入黑名單，影響深遠。

第五，缺乏內外部專業(yè)團隊的協作。

中資企業(yè)已經意識到，在聘用外部專業(yè)機構操作和監(jiān)督交易的同時，還需要成立專業(yè)能力過硬的內部團隊的協作與配合，以管理和推動海外并購。如中鋁成立了加拿大公司來監(jiān)督加拿大的一樁并購交易，武鋼成立了兩個海外部門，中國五礦成立了香港公司。

第六，授權不到位不清晰。

沒有清晰的授權，管控交易將會陷入泥潭，最終蒙受損失。

第七，旱鴨子總是自己親自上架。

專業(yè)的事最好交給專業(yè)的人。自己不懂或沒有經驗，做不到或者做不好，最好交給外部專業(yè)機構。如盡職調查、交易實施和風險把控手段。自力更生的中資企業(yè)都在昂貴的學費中積累經驗。

第八，并購后的整合很關鍵。

成功并購后的整合方案，是確保實現預期的協同效應和被收購方員工和股東安心的關鍵。海爾自2001年以來已經并購五起，今年放慢腳步的原因就在于，大力整合并購后具有競爭力優(yōu)勢的業(yè)務模式。

第九，量化收購貢獻度指標。

量化被收購方對收購方的貢獻度指標，貫穿于并購前、并購中、并購后的各個階段。成功的交易在各個階段都有個職能的量化整合指標，同時根據整個交易認知的加深，企業(yè)可以中心評估這些指標，如有必要可以進行重新設定。

第十，文化差異決定并購運營成敗。

文化差異已成為中資企業(yè)海外并購失敗率高和其他企業(yè)謹慎的重要原因。沒有最佳的實踐方案，收購方需要深入了解目標公司員工潛在文化和工作方式的差異，對自身文化做出重新評估和改進措施。依賴擁有海外工作經驗的員工和海外事業(yè)管理人才，參與并購是許多中資企業(yè)采用的有效方法。

受金融危機沖擊相對較小的中資企業(yè)，具備來之不易的競爭優(yōu)勢，在未來幾年將是全球并購市場的主角。中企通過外包專業(yè)機構和內部培養(yǎng)的專業(yè)團隊協作配合，以識別、發(fā)掘和完成潛在交易，這是成功交易的的關鍵要素。

                                                    2012.09.24.12:26