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愛鮮蜂剛剛close了C輪7000萬美元的融資。這是其成立一年以來的第四次融資，但這次不同的是，所有投資人都開始對O2O捂緊了錢袋。

2015年下半年，O2O像是被戳穿了底褲，估值被腰斬，發(fā)展情況急轉(zhuǎn)直下。用一位投資人士的話來講，這個時候拿到的投資才是真的投資。

但愛鮮蜂創(chuàng)始人張贏并沒有覺得抽到一張安全牌，相反挑戰(zhàn)更大。他說O2O是個苦力活，千萬別太天真，也別太浮夸。他還說，生意的本質(zhì)是零售，O2O的本質(zhì)是運(yùn)營工具。在做社區(qū)O2O這件事情上，愛鮮蜂遵循的是“一寸近、一寸金”，專門做小店聯(lián)盟的好處是，巨頭也會覺得拈輕怕重。就算是巨頭來了，卷入巷戰(zhàn)，也無所畏懼，這是對商超到家的一場降維攻擊?！拔覀円呀?jīng)被擠到海邊了，再趕我們，我們就下海了，我們會跟你們拼命的?！?/p>

雖然拿到C輪，張贏和愛鮮蜂依然是帶著當(dāng)初賣鴨貨的那股精神頭。

對話雙方:

億邦動力網(wǎng)

愛鮮蜂CEO張贏

“一寸近一寸金”能守出大生意？

億邦動力網(wǎng)：愛鮮蜂一年融資4次，但這個時候還能拿到，非常不容易。拿到C輪是不是就安全了？

張贏：就安全性來講挑戰(zhàn)更大。因為愛鮮蜂要做全世界最大的互聯(lián)網(wǎng)連鎖便利店，鏈條非常長，從上游小店到用戶，每個環(huán)節(jié)都可以出現(xiàn)一個小公司，現(xiàn)在我們是一個公司在做這件事。

C輪代表規(guī)模已經(jīng)到了10萬單以上，任何一個小的運(yùn)營動作，都會帶來更大程度的流血。以前的天使輪、A輪、B輪運(yùn)營成本是比較低的，50萬、100萬都扛得住，現(xiàn)在運(yùn)營成本都是千萬級的。以前如果跑偏了，起碼沒有傷元氣。如今我們要是認(rèn)為自己真的安全了，在運(yùn)營上有小的紕漏，或者戰(zhàn)略不清晰，一輪推廣之后，無法給用戶體驗和小店收益帶來大的提高，那就是白做了。所以，我們對新一輪的態(tài)度還是：少花錢，多辦事。

其次，愛鮮蜂踩著三個風(fēng)口而來：智能手機(jī)的普及、移動化支付、消費升級。早做條件還不具備，晚做巨頭都已經(jīng)來了，所以我們的時間卡的比較準(zhǔn)。

因此，要回歸商業(yè)本質(zhì)，仔細(xì)分析消費者需求。拿補(bǔ)貼舉例，要補(bǔ)貼在點上，應(yīng)該是陣地戰(zhàn)的補(bǔ)貼。馬云以前講，要把敵人拉到小河溝里面來打仗，實際上我們需要有那種精細(xì)化運(yùn)營的思路，把每一個商戶作為一個運(yùn)營中心來思考，把它周圍的用戶跟它作為一個整體思考，能夠真正把線上和線下流量都吃透。

億邦動力網(wǎng)：愛鮮蜂的本質(zhì)是什么？

張贏：愛鮮蜂的本質(zhì)是連接便利——更多的用戶線上訂單固然重要——但更重要的是商戶能通過互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)武裝自己，通過這些工具成長起來。新一輪融到的錢，只不過是給他們搭了個臺子，或者做了一盤菜，我們更希望小店，通過我們給他們提供的鍋碗瓢盆還有食材，繼續(xù)不斷的做自己的菜。

O2O實際上不是一種模式，我認(rèn)為是一種運(yùn)營的方法。如果把O2O作為一種單獨的概念，這是欺騙。O2O可以把小店的效率進(jìn)一步提高，“一寸近、一寸金”。以前離著漢庭酒店800米，但是我是不知道里面有個小店的。我如果通過手機(jī)下單，他給我送過來，這就拉近了小店與顧客之間的距離。

億邦動力網(wǎng)：小店的規(guī)模不比商超，它的商品豐富度和價格空間優(yōu)勢也沒有那么明顯。愛鮮蜂通過什么手段，讓它提升效率呢？

張贏：你談的是兩種趨勢，一種是超市到家，另一種是便利到家。

小店的優(yōu)勢在于，它SKU才2000，雖然沒有那么多，但可控。另外，小店更加便利，周圍小區(qū)的便利店，送貨也就15分鐘。如果不是爆單，他一定會超出你的預(yù)期。小店密度越來越大，越來越近，還是一寸近、一寸金。

關(guān)于商品豐富度，愛鮮蜂可以通過整合上游的供應(yīng)鏈，開通產(chǎn)地直采。比如我們把麗江大芒果整個產(chǎn)地都買光；日本原株的蜜梨，我們定的是幾千噸，然后供貨給小店，來保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。

至于說小店打得敗商超嗎，或者說小店能夠克服自己的困難嗎？我覺得各種商業(yè)模式都有自己存在的理由，夫妻老婆店存在了100多年了，這個業(yè)態(tài)并沒有死掉。而且愛鮮蜂想做的也不是要干掉商超，而是要升級小店，讓小店在B2C的環(huán)境下有更高的競爭力。我們能不能從40%的市場份額提高到60%；能不能買了煙酒也買水果，增加客戶到店頻次？便利店這個生態(tài)，不管電商發(fā)展到任何程度，它都不會消失。

億邦動力網(wǎng)：假如在沒有互聯(lián)網(wǎng)的前提下，在同一個區(qū)域內(nèi)超市、便利店和小店可以同時存在。但是互聯(lián)網(wǎng)把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，打破了地域的壟斷性。這樣的前提下，會不會對線下零售結(jié)構(gòu)造成沖擊？

張贏：肯定會，這就是為什么現(xiàn)在所有的行業(yè)都在做O2O的原因，不想放棄線上。他們認(rèn)為線上流量對線下是有威脅的。很多80后、90后都是線上訂，都不下樓去買了。

不過，算一算坪效，一個50平米的小店每天接納的客流是300-500人。沃爾瑪、家樂福的客流，大概是5000人一天，但是它們比小店的面積可是要大1000-2000倍，所以小店單面積的人流不差。

再者，小店解決的是人、服務(wù)，也就是熟悉和信任，快速和便捷。我現(xiàn)在想喝啤酒要等倆小時嗎？我現(xiàn)在想吃蜜梨，第二天給我送過來？這就是小店能生存下來的重要原因之一。

我們給小店穿上了一件戰(zhàn)衣，讓它們能夠在這個世界上生存下來。以前它們可能只有線下的流量，有了我們之后，它們就有了線上流量了。會有越來越多的消費者認(rèn)可小店，來光顧小店。

億邦動力網(wǎng)：要到線下光顧，就一定要付出時間成本，標(biāo)準(zhǔn)化的商品肯定不行?；蛘邼M足消費者的剛需，比如快；或者有特色，有差異化。但現(xiàn)在大部分的便利店同質(zhì)化也很嚴(yán)重。

張贏：愛鮮蜂要做的，第一個是用有特色的商品拉住顧客的胃，比如新鮮的水果、新鮮的鹵味，還有各種各樣的組合，冰啤、小龍蝦。這是能讓顧客心動的。第二，給小店的一個武器，多了50%的線上訂單增量。

億邦動力網(wǎng)：愛鮮蜂接入的小店有多少？

張贏：全國10000家，北京有4000多家。除了北上廣深，華東地區(qū)，蘇州、杭州、南京、寧波……

億邦動力網(wǎng)：C輪之后，小店接入量上會設(shè)定什么樣的目標(biāo)？

張贏：希望在明年（2016年）年底的時候能達(dá)到20000家小店（這些小店都不是自有的）。這實際上是一個很偉大的目標(biāo)了。亞洲最大的連鎖店是泰國的7-11,9000家店，110億美金。全世界最大的便利店是美國的7-11，15000家店。

億邦動力網(wǎng)：711或其他連鎖品牌愿意和愛鮮蜂合作嗎？

張贏：我們會開展與他們的合作，但更多的是選擇那些非品牌化的小店，使他們品牌化，愛鮮蜂化。這些店會統(tǒng)一掛起愛鮮蜂的標(biāo)識。