七匹狼闖“網(wǎng)”:日銷千元到1.2億的電商路

2013年“雙十一”，七匹狼18000件時尚輕薄多彩羽絨服成為七匹狼的“爆款”，遭到“哄搶”的同時，也帶動了其他品類和款式的暢銷。這一天七匹狼單日銷售額達到了1.2億元，居男裝品牌類目第二位。而在2008年，七匹狼電商一天最多營收不過千元。

傳統(tǒng)品牌一旦嫁接互聯(lián)網(wǎng)，是不是就會迸發(fā)出比網(wǎng)絡品牌更巨大的能量?七匹狼是一個樣本，一個探索互聯(lián)網(wǎng)渠道與互聯(lián)網(wǎng)思維的樣本。它有既定的壓力，也有意外的成功，有大膽的嘗試，也有不可觸及的理想。這五年，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了什么?七匹狼到底做了什么?跟著i黑馬來看一下。

受益B2C，庫存下水道?

要不要做電子商務?現(xiàn)在看來這是傳統(tǒng)企業(yè)無謂的困擾。時間痛快地做出了回答，當前通過官網(wǎng)、第三方平臺來開展電商業(yè)務，已成為一個企業(yè)的標配。把產(chǎn)品拿到網(wǎng)上銷售，這是傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)最簡單的接觸。

七匹狼并不是電商業(yè)務先行者。2008年，金融海嘯讓國內外需求驟減，服裝以及運動用品產(chǎn)業(yè)在急劇擴張后要重新考慮未來。這年6月，七匹狼在淘寶開辦旗艦店，正式啟動電商業(yè)務。其實七匹狼的產(chǎn)品早就在線上扎了營，此前三年，是淘寶網(wǎng)崛起的黃金期，有許多小店在銷售七匹狼男裝。店主多為七匹狼線下經(jīng)銷商或是他們的親朋，商品正是滯銷的庫存。

七匹狼官方旗艦店截圖

市場龐雜無序，假貨尾貨泛濫不可避免，統(tǒng)一價格和質量都無從談起。在線上，七匹狼既有的口碑與形象并沒有產(chǎn)生相應的銷售效果?！案偁帯毕碌钠咂ダ瞧炫灥辏惶熳疃酄I收不過千元。

無論線上線下，一個有序的銷售體系是渠道規(guī)?；南葲Q條件。最初，七匹狼先對未授權的店鋪施壓，強迫他們關閉。但是這里是互聯(lián)網(wǎng)，開店成本低，違規(guī)成本低。適用于線下渠道的管理秩序并不適合這里，關掉一批后又再起一批。折騰一年后，七匹狼才意識到對線上商業(yè)力量，與其圍堵剿殺，不如因勢利導為我所用。

從2010年開始，打壓變?yōu)檎邪?。通過談判，七匹狼給規(guī)模較大的店主授權，并按照線下經(jīng)銷制度管理他們，引導他們訂期貨。例如線下店員的培訓規(guī)則變成線上客服標準，線下形象設計變成線上裝修，而線下經(jīng)銷商返點和激勵政策，也開始適用于線上。到這年年底，七匹狼有7家分銷商脫穎而出，其分銷量逐漸從微乎其微發(fā)展到50%的比重，基本能與直營店相抗衡。

隨后，七匹狼又完善一系列線上銷售制度：包括店面形象、經(jīng)營法則、推廣方法、品類結構的相應規(guī)范。然后，線上分銷商再照此標準進行改良。但換個旗幟，名義上服從并不意味著合力形成，各個網(wǎng)絡經(jīng)銷商之間仍有利益博弈。整合過程中，在品類、價格等方面，七匹狼要求各經(jīng)銷商和而不同：遵守共同準則，培養(yǎng)各自的側重點。線上經(jīng)營模式肯定不是對線下的復制。

由于空間消費距離的限制，不同地區(qū)的線下店面可以有一定價格彈性，而不給其他店面帶來影響。但線上價格是透明的，一旦有分銷商使用低價款產(chǎn)品來引流，就容易傷害其他線上經(jīng)銷商的利益，讓價格體系變得混亂。

為此，七匹狼按照不同用戶族群，讓經(jīng)銷商們進行品類與款式的差異化區(qū)分，各自發(fā)揮自己所長，分別側重新品推廣、品類聚焦和尾貨處理等不同領域。比如，個別經(jīng)銷商可以將褲裝作為主營產(chǎn)品，提前享有褲裝優(yōu)先選貨、拿貨的待遇，而且它還會單獨享受公司對褲裝品類的返點，這讓分銷商也具備了成本比較優(yōu)勢。一定程度上，這些策略削弱了經(jīng)營的同質化程度，讓七匹狼產(chǎn)品體系有了穩(wěn)定的價格空間。

B2C時代，七匹狼網(wǎng)絡渠道整合的最大意義，是線上經(jīng)銷商身份得到承認。他們可以自主投放廣告、購買流量、與會員互動、打擊侵權等。分銷商積極性得到提升，銷售潛力得以釋放，銷量開始攀升，七匹狼的B2C業(yè)務開始有序運行。

在2013年年底，七匹狼線上業(yè)務銷售額約有3.5億元，預估可占總銷售額的7%。但是七匹狼電商渠道的主要功能還是消化庫存，當時網(wǎng)店中90%的貨品是庫存。

點評：很多人以為互聯(lián)網(wǎng)思維就是B2C，就是做電子商務，但后者只是互聯(lián)網(wǎng)的部分內容。B2C是一種互聯(lián)網(wǎng)作業(yè)模式，但在傳統(tǒng)服裝品牌這里仍然是庫存下水道。對七匹狼而言，電子商務是一個成本更低的庫存消化方式，它讓七匹狼省掉了大筆的工廠店投入。

淺嘗O2O，線下藏阻力

梳理線上秩序只是電商業(yè)務入門，如何協(xié)調線上線下的利益格局，才是考驗企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維的難題。

當線上分銷商之間的秩序梳理清楚之后，其銷量迅速放大，線上線下的沖突便強烈起來。線上特價和折扣十分兇猛，許多引流款產(chǎn)品的價格甚至低于線下分銷商的進貨價。在市場環(huán)境與線上“傾銷”的壓迫下，不少分銷商關掉線下實體店。另一方面，越來越多的經(jīng)銷商也涌入線上，使線上銷售也在失控。

在授權線下部分大經(jīng)銷商往線上發(fā)展的同時，為了保證所有線下經(jīng)銷商的利益，七匹狼在價格方面，實行線下和線上相對統(tǒng)一。

在品類上，線上經(jīng)銷商有更大的選擇余地：可以推網(wǎng)絡專供品，推其他不同型號;可以預售新貨，也可以賣線下庫存、也可以推限量版的產(chǎn)品。特殊之處在于，線上渠道的專供品需要引流品來吸引人氣，七匹狼就開發(fā)了對線上渠道專供品。這些專供品多為基本款，款式簡潔，少做或不做細節(jié)化處理，沒有線下品類的暗紋和暗扣，做低價引流時也不會給線下渠道帶來影響。

這只是規(guī)避矛盾的手段，有沒有方法使線上線下形成合力，在根本上消除兩者的利益沖突?七匹狼想做一個打通線上線下的交易平臺，對線上線下的資源進行統(tǒng)一調度。線下的產(chǎn)品、促銷信息可以在線上發(fā)布;線上分銷商的配貨，可以從線下調配。“七匹狼電商渠道的融合趨勢會越來越明顯”，七匹狼董事長周少雄的底氣正是基于線上線下的優(yōu)勢互補。

目前，七匹狼電商主要用幾個專用的線上中轉中心進行配貨，再搭配使用全國各大重點區(qū)域的倉庫，前提是保證相應的線下分銷商的毛利。這個交易平臺的理想情況是，在所有倉庫之間可以調撥貨品，所有訂單就可以就地配貨，全國的倉庫都可以成為電商的分倉。

如果線上用戶有退貨要求，用戶可在線升級為線下渠道的VIP客戶，就近到實體店享受退換貨服務，其退換政策與線上相同。這種做法看似給線下實體店帶去麻煩，實則將線上的用戶輸送給了線下，繼而刺激線下二次銷售。

用戶權益在放大，體驗在提升，O2O的操作模式也在形成。以用戶為中心，線上線下無縫對接，為用戶進行無差別的服務——把渠道問題放在以用戶為中心的前提下考慮，才是互聯(lián)網(wǎng)思維下的整合。七匹狼的想法是，未來會員在線下實體店購買七匹狼商品，所積累的積分可以在線上的各個平臺使用，即所有的積分可以在所有渠道等價使用，獲得線上、線下一致的消費體驗。

從賣庫存到賣新品，從簡單的官網(wǎng)到各大電商平臺旗艦店，從松散的山寨網(wǎng)店到系統(tǒng)的線上供應商體系，七匹狼整合線上線下資源，鋪就了一個全渠道的O2O體系。

在2013年上半年，七匹狼電子商務部門升級為獨立公司。它包含商品部、渠道部、運營部、市場部等部門，這些部門又與集團公司相應部門專人對接。電商公司可以按照流程提出各種需求，統(tǒng)一并入公司從開發(fā)到銷售的各個流程?？此篇毩⒍皇诤系募軜?，這使七匹狼O2O業(yè)務得到自主的空間和體系的支撐。但是，電商業(yè)務仍是定位為線下零售的一個補充。

點評：線上、線下，都是一種購買通道。而傳統(tǒng)品牌所需要做的，正是要整合線上線下資源，以服務用戶，為其提供一致且最佳的消費體驗，從而使品牌在行業(yè)中勝出。同時，七匹狼的線下渠道中加盟店居多，暗藏了整合阻力。關閉、升級、搬遷加盟店，增加直營店比例，會是其渠道調整的必由之路。

慎言C2B，只是個萌芽

追尋B2C的本質，是具備大規(guī)模、流水線、標準化、低成本的工業(yè)化生產(chǎn)特點，但銷售的實現(xiàn)借助了新渠道，高庫存是它與生俱來的風險。而O2O模式，則是對傳統(tǒng)行業(yè)電子商務化問題的解決，是更具整合性和立體化的銷售模式。它們屬于互聯(lián)網(wǎng)思維的范疇，是對部分商業(yè)元素進行調整的概念與工具，卻不能夠對商業(yè)模式帶來徹底的改變。

2013年7月，七匹狼為中國大運會代表隊贊助了一套定制服裝，并刻意在設計與細節(jié)上做了處理，比如在西服內襯、男士領帶與女士絲巾上設計了中國元素的格紋。這次品牌公關活動并無特殊之處，唯一的亮點是引出了“定制”概念。早在2012年的中國國際時裝周，七匹狼便首次推出了“名士高級定制”業(yè)務。

“這是一個屬于高級定制的年代，高級定制是個性化服務，它是針對每個個體的特質進行設計和制作的，更加注重穿著對象的貼切程度。七匹狼目前是針對名士堂名士的高級定制服務，我們未來會面向不同的消費者?！敝苌傩壅f。

可惜，當時周少雄只是將定制業(yè)務停留在“高檔”層面。按照他的說法，七匹狼是要把高級定制的理念貫徹到整個品牌系列當中，讓成衣系列整體提升一個形象和檔次，“用高級定制的精神和服務態(tài)度去做成衣系列”，“有利于我們在時尚的引領度、技術能力上有一個新的展示”。

這種高端定制，有別于工業(yè)化生產(chǎn)的、個性化設計甚至手工縫制的“高端定制”。雖然它也有以用戶為中心、快速反應、平臺思維等互聯(lián)網(wǎng)特質，卻缺少“合理性價比的消費體驗”，更缺少規(guī)?；L的潛力。

未來的定制與此不同，它會是相對大規(guī)模的定制?；ヂ?lián)網(wǎng)思維下的C2B定制，并不抵制工業(yè)化生產(chǎn)。相反，它一定要借力工業(yè)化生產(chǎn)來實現(xiàn)規(guī)模化定制。C2B需要企業(yè)的品牌內涵和文化，更需要以用戶為中心的服務思維、高科技的手段和豐富的數(shù)據(jù)庫。

所幸，七匹狼也具備了定制生產(chǎn)的技術條件。通過3D人體測量系統(tǒng)，七匹狼可以獲得顧客的人體數(shù)據(jù)，并根據(jù)客戶的喜好進行修改，確定電子訂單后，進行服裝設計，制版，最終進行生產(chǎn)。整個過程，從獲取數(shù)據(jù)到成衣的完成需時2～3天，定制生產(chǎn)的周期大大縮短了。當前，七匹狼具備定制生產(chǎn)的技術及虛擬試衣系統(tǒng)，卻沒有C2B生產(chǎn)的模式。

在C2B商業(yè)模式下，整個制造業(yè)的供應鏈也必須因為C2B而轉型。簡單而言，C2B模式是消費者根據(jù)自身需求定制產(chǎn)品和價格，或主動參與產(chǎn)品設計、生產(chǎn)和定價，產(chǎn)品、價格等彰顯消費者的個性化需求，生產(chǎn)企業(yè)進行定制化生產(chǎn)。其核心是消費者角色的變化，變?yōu)檎嬲臎Q策者，企業(yè)則徹底回歸服務角色。

未來，可能不會有單一的巨額訂單，各種訂單戶會被各種需求切割成小批量的定制，柔性制造則會大行其道。當前，一批立足于互聯(lián)網(wǎng)的中小服裝企業(yè)正在向C2B模式演進，消費者參與的模塊化定制是其關鍵要素。個性化定制并不是完全按需生產(chǎn)。一件襯衫可以分解為領口、袖子、版型等幾個模塊，讓用戶按照流行樣式自主搭配、定制消費。用戶只需提供身高等體型信息，系統(tǒng)就會基于存儲的會員數(shù)據(jù)，自動生成適合用戶的產(chǎn)品數(shù)據(jù)。后端與供應商銜接時，再把產(chǎn)品的數(shù)據(jù)發(fā)給供應商，供應商采用相應的原材料即可生產(chǎn)。

但是，用戶需求的把握、小額訂單的海量采集、個性化商品的退貨處理，都是C2B模式的難點所在。七匹狼這種大體量的傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)，供應鏈、管理模式、營銷模式都將面臨巨大的轉型成本。

回到現(xiàn)實，對于七匹狼來說，除了現(xiàn)有已采購的三維人體測量系統(tǒng)之外，要真正實現(xiàn)三維數(shù)字化，數(shù)據(jù)信息的采集和分析至關重要，這是一個漫長的系統(tǒng)工程。七匹狼的計劃是：在線下終端配備3D掃描儀，用以采集目標客戶群體的體型數(shù)據(jù)，以開發(fā)出更適合主要目標客戶群體的版型。

“七匹狼原來只在一個大眾群體服務，現(xiàn)在增加個性化的服務群體，這是一種業(yè)務的延伸，同時也是服務的附加價值?！痹?012年，周少雄曾針對高端定制如此表態(tài)。應該說七匹狼還沒有啟動C2B模式，離這一模式也很遠，不過C2B會是服裝企業(yè)“回歸大眾群體服務”的重要方式。

點評：C2B是許多新興服裝企業(yè)的殺手锏。七匹狼轉型路徑尚不明朗，它的革新成本太高。傳統(tǒng)企業(yè)推進C2B，第一要在戰(zhàn)略上重視C2B，有意識地逐步靠攏。第二要有與實現(xiàn)C2B相匹配的組織轉型。當C2B業(yè)務占到企業(yè)10%的銷售份額，企業(yè)能否將資源配置傾向于新業(yè)務模式，將是非常關鍵的選擇。

再向供應鏈，快速度與低成本

2013年上半年，76家鞋服上市公司存貨合計超過700億元。當時，七匹狼的存貨為6.62億元，包括5.8億元的庫存商品。傳統(tǒng)預訂貨模式下，有的服裝企業(yè)季末庫存量甚至會達到總供貨量的50%，其中15%在門店，15%在代理商，20%在企業(yè)總庫。

高庫存根本原因是：服裝行業(yè)在過去幾年里，以粗放型加盟方式過度擴張，巨大的渠道規(guī)模再輔以預定貨模式，庫存問題不斷擴大。同時，服裝企業(yè)的供應鏈又不能快速地隨需而動，不能對市場趨勢做出快速反應所致。從終端零售商發(fā)現(xiàn)熱銷款，然后匯報到總代理加單，總代理再匯報到企業(yè)總部，企業(yè)再統(tǒng)計全國訂單量匯總到供應商下單生產(chǎn)，整個過程最少需要30～45天。

對服裝企業(yè)而言，“競爭的含義已經(jīng)不是以往公司間或品牌間的競爭，而是供應鏈的競爭。”這需要盡可能扭轉期貨模式，提升供應鏈運轉效率。七匹狼也已經(jīng)感受到了這樣的變化。“在訂單越來越個性化、小批量碎片化生產(chǎn)成為常態(tài)的現(xiàn)狀下，高效的供應鏈，代表了未來經(jīng)濟不斷發(fā)展的趨勢和潮流，同時也是企業(yè)提升核心創(chuàng)造力的源泉?！鼻酪?guī)?？焖贁U張后，周少雄認為只有加強后臺管理，不斷地發(fā)揮供應鏈管理的邊際效應，才能降低擴張的成本和風險。

周少雄十分欣賞H&M的供應鏈模式。這家歐洲服裝企業(yè)信奉“時間、品質和價格”的商業(yè)理念，竭力在效率和成本之間尋找平衡點。盡管ZARA比H&M的供應周期更短，但是后者更善于進行成本控制，周少雄對此更為看重。H&M商品價格比ZARA便宜近1/3，能吸引更多的顧客。但是，H&M和ZARA的線下渠道是以直營店為主，對終端的控制高效、徹底。目前還是以批發(fā)和加盟業(yè)務為主的七匹狼，需要找到合適的路徑去效仿H&M。

“從成本控制方面來考慮的話，絕對成本一直都在上升。那么唯一能夠使我們提高競爭力的，肯定是相對成本的下降。所謂相對成本，就是整體的協(xié)作效率。”七匹狼的供應鏈調整，體現(xiàn)在內部與外部的協(xié)作整合。

七匹狼的內部供應鏈整合是對物流、信息流、資金流和業(yè)務流的整合，以追求低成本和高速度。通過物流實時跟蹤，讓生產(chǎn)、運輸、銷售與內部之間實時整合，使七匹狼內部的不同功能連接形成緊密無縫的流程。

在外部，七匹狼則是針對客戶和供應商進行整合。客戶整合主要包括企業(yè)與主要客戶的溝通，企業(yè)為主要客戶建立快速的訂貨系統(tǒng)，對客戶進行跟進，并與之共享市場信息、銷售信息、需求信息、庫存信息及生產(chǎn)計劃信息等。

供應商整合則是幫助供應商改善流程，參與選擇及管理。供應商參與七匹狼的采購和生產(chǎn)，參與產(chǎn)品設計。七匹狼的信息化系統(tǒng)力爭做到最大限度的開放，企業(yè)與主要供應商之間共享需求預測信息、生產(chǎn)計劃信息、生產(chǎn)能力信息和庫存信息等。

當經(jīng)銷商下單后，可以清楚地知道訂單狀態(tài)：運輸途中、總部審批中、工廠生產(chǎn)中……而供應商可以即時掌握原料供給和OEM產(chǎn)品的銷售情況，并可按照實現(xiàn)預設的補貨閾值與補貨條件進行及時補貨，保證供應鏈的高效與及時。

這樣上下游串在一起，以高效的信息流動，加快各環(huán)節(jié)決策速度，提升供應鏈反應靈敏度，讓加單周期可以壓縮到原來的1/2到1/3的時間，也降低了高庫存帶來的資金積壓占用風險。

點評：首先，互聯(lián)網(wǎng)讓組織變得更加扁平，讓營銷變得更加互動，讓供應鏈變得更加敏捷，讓內部溝通變得更加暢通。渠道扁平化、企業(yè)運轉平臺化、快速響應、精準匹配都是零庫存的必要條件。雖然七匹狼供應鏈理清了內外部的協(xié)調機制，但由于沒有C2B的模式支撐，響應速度的提升注定有限。

互聯(lián)網(wǎng)思維力有不逮

國內商務休閑男裝行業(yè)中，七匹狼是最早實現(xiàn)上市的品牌。在賣方市場時代，它又最早推行專賣店營銷和代理商模式，開創(chuàng)了渠道營銷的先河。到了互聯(lián)網(wǎng)時代，它又是相對成功的探索者。

但是，七匹狼對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度仍然小心和保守?！皬哪壳暗那闆r來看，未來電子商務將會是實體店銷售的重要補充渠道?！边@是周少雄的觀點，潛臺詞很可能就是“電商渠道只是去庫存的重要手段”。而七匹狼副總裁江濤則說：“我們做電子商務不是為了做生意，不是達到多少億的銷售額目標，而是通過這一渠道去了解整個環(huán)境發(fā)生了什么樣的變化?！?/p>

我們就用七匹狼作傳統(tǒng)企業(yè)的代表，來探尋互聯(lián)網(wǎng)渠道應該扮演的角色。

未來，人群可以線下購物，也有可能是PC購物，或是手機等智能終端購物。企業(yè)通過滿足消費者的需求來創(chuàng)造價值，企業(yè)就是要充分利用各個渠道，用最舒適的購物體驗，完成價值創(chuàng)造的過程。也就是說，線上渠道是為消費者創(chuàng)造價值的通道，企業(yè)必須建立這樣的渠道以靠近用戶。

但七匹狼對互聯(lián)網(wǎng)思維的應用并不徹底，B2C業(yè)務日漸成熟，O2O業(yè)務正在嘗試，C2B則是八字還沒一撇。那么以七匹狼為代表的傳統(tǒng)企業(yè)，不能完全應用互聯(lián)網(wǎng)思維的關鍵在哪里?

目前，包括七匹狼在內的多數(shù)中端服裝品牌，代理商鋪貨仍是主流操作模式，代理商一般是3.5折左右拿貨，在服裝銷售環(huán)節(jié)利潤拿大頭。而互聯(lián)網(wǎng)思維是以用戶為中心，扁平化，信息透明，致力于消除代理商環(huán)節(jié)——他們致力于價值分配而不是價值創(chuàng)造，只會增加交易成本，增加企業(yè)為用戶創(chuàng)造價值的成本。

代理商機制是制約七匹狼發(fā)展的關鍵。而當七匹狼自身不具備足夠的開店資金和強大的物流系統(tǒng)，它也不能一下子擺脫賴以成功的代理商模式，于是七匹狼只能維持產(chǎn)品的高價以滿足代理商，也就有了“三線品牌二線價格”的爭議。歸根到底，傳統(tǒng)服裝企業(yè)的高庫存，一方面是快速擴張與供應鏈問題，另一方面是品牌、性價比得不到市場的認可。

傳統(tǒng)企業(yè)的電商業(yè)務，其本質是：把企業(yè)產(chǎn)品的性價比和品牌問題，企圖用新渠道的方法來解決，用低價“傾銷”來解決。在信息更透明的互聯(lián)網(wǎng)渠道，與其說它在催生低價，不如說它是在讓價格回歸價值，然后順便讓攫取中間費用的線下渠道變得狼狽不堪。

2013 年，電子商務公司成立的時候，副總裁江濤表示會向互聯(lián)網(wǎng)提供獨立的商品規(guī)劃。“不會將電商做成純粹處理庫存的公司，希望依靠真正的公司化運作，讓電商成為一家品牌公司?！睂ｉT的互聯(lián)網(wǎng)品牌，會是傳統(tǒng)企業(yè)擺脫傳統(tǒng)模式、用互聯(lián)網(wǎng)思維徹底改變商業(yè)模式的入口。

從B2C到O2O，再到C2B，電子商務的形態(tài)在逐漸深化，跟貼近用戶價值。B2C和O2O涉及到了企業(yè)的銷售或者業(yè)務層面，C2B模式也已經(jīng)進入商業(yè)模式層面他們在各個層面都折射出互聯(lián)網(wǎng)思維的特質。而對傳統(tǒng)服裝企業(yè)七匹狼而言，互聯(lián)網(wǎng)思維是還不夠強韌的韁繩，遠不能勒住一路狂奔的傳統(tǒng)模式，使它強行轉向。當前，互聯(lián)網(wǎng)思維對它的改造只是停留在表層。

新浪微博:@淘寶大學特約講師廖志偉

更多精彩內容請關注微信公眾號：jackielzw