面對(duì)充分準(zhǔn)備的李小茹，缺乏績(jī)效面談準(zhǔn)備的吳靜顯得手足無(wú)措，一時(shí)無(wú)言以對(duì)。她只是簡(jiǎn)單地安慰李小茹，她會(huì)考慮下一個(gè)月度調(diào)低對(duì)她的考核指標(biāo)，幫助她把工作做得更好，也會(huì)動(dòng)員其他同事給她提供一些幫助。至于如何調(diào)整考核指標(biāo)、提供什么樣的幫助，吳靜表示自己正在考慮中。

看完客戶服務(wù)部員工李小茹發(fā)來(lái)的郵件，人力資源經(jīng)理李若蘭感到無(wú)地自容。

　　李小茹向HR投訴：每月都要做績(jī)效考核，但從來(lái)就沒(méi)見(jiàn)考核結(jié)果起過(guò)作用，對(duì)自己的工作質(zhì)量提升沒(méi)有任何影響。她舉了最近一次與直接上司客戶服務(wù)經(jīng)理吳靜的績(jī)效面談為例，認(rèn)為這純粹是浪費(fèi)時(shí)間。

　　"事實(shí)上，公司的績(jī)效管理體系非常注重KPI指標(biāo)的細(xì)化，也的確把考核結(jié)果與員工年終獎(jiǎng)金掛鉤的。"李若蘭說(shuō)，"但我們的中層管理人員都只注重年終的績(jī)效考核，而不是一個(gè)從年初到年終的貫穿始終的年度管理。此外，在績(jī)效面談的環(huán)節(jié)，各個(gè)部門經(jīng)理都沒(méi)有給予應(yīng)有的重視，才會(huì)引發(fā)這一次的沖突。"

　　改變考核形式化的努力

　　某日上午，客戶服務(wù)經(jīng)理吳靜把長(zhǎng)達(dá)幾頁(yè)的績(jī)效考核表格分發(fā)給所屬的7名員工，提醒這兩天是公司例行的月底績(jī)效考核周期，要求員工在兩天內(nèi)填好并上交給她。同時(shí)，吳靜還告訴她的下屬：公司將在今年開始實(shí)施每月的考核結(jié)果與年度的獎(jiǎng)金發(fā)放、末位淘汰掛鉤的制度。

　　出乎吳靜的意料，當(dāng)天下午，這些復(fù)雜的考核表格全都悉數(shù)上交回給了她，所得的自評(píng)分?jǐn)?shù)均介于70-80分之間，這是一個(gè)既沒(méi)有優(yōu)秀又沒(méi)有普通的分?jǐn)?shù)段。更讓她哭笑不得的是，有3名員工在自評(píng)后，即在上司評(píng)分欄里簽下了自己的名字。也就是說(shuō)，不管上司給予什么樣的評(píng)分，員工在事前就已經(jīng)表示了同意。

　　在下班前，吳靜召集員工開了一個(gè)簡(jiǎn)短的通氣會(huì)，就員工在考核結(jié)果的上司評(píng)分欄簽名的做法，認(rèn)為是對(duì)她表現(xiàn)出的信任表示感謝。但她同時(shí)指出，這種提前簽名的做法有悖于以往的考核管理，是不合理的。她要求員工重新拿回表格，再做評(píng)估與衡量后，合理地打出自己的分?jǐn)?shù)后再返回給她。同時(shí)吳靜再次強(qiáng)調(diào)：HR已經(jīng)明確發(fā)文，考核結(jié)果將作為年底獎(jiǎng)金發(fā)放及末位淘汰的參考依據(jù)！

　　第二天下午，吳靜順利地回收了7名員工的考核表格。結(jié)果卻讓她非常為難：?jiǎn)T工自評(píng)還是全都在80分以上！這意味著，部門員工的績(jī)效表現(xiàn)均為優(yōu)，而這不符合HR制定的強(qiáng)制分布原則：每個(gè)部門只有20%的員工得優(yōu)。

　　吳靜根據(jù)月初制定的KPI指標(biāo)，逐一對(duì)7名員工進(jìn)行了評(píng)分。最后，她和往常一樣，把考核表格發(fā)還給員工，交代員工如有異議，可找她做績(jī)效面談。

　　績(jī)效面談起沖突

　　由于在過(guò)去，考核結(jié)果并沒(méi)有與收入直接掛鉤，中層經(jīng)理及員工一直都不重視考核結(jié)果的應(yīng)用，績(jī)效面談也一直流于形式化，最后是如果員工對(duì)上司的評(píng)分沒(méi)意見(jiàn)，就干脆把績(jī)效面談這個(gè)流程也省掉了。

　　但這一次，卻因?yàn)槔钚∪愕拿嬲?，讓吳靜尷尬得差點(diǎn)下不了臺(tái)。李小茹主動(dòng)找吳靜要求面談時(shí)，吳靜是有心理準(zhǔn)備的，因?yàn)槿肼?個(gè)月的李小茹的績(jī)效評(píng)分在最近三個(gè)月都不是非常理想，這個(gè)月吳靜給了她一個(gè)最低分。

　　李小茹非常坦誠(chéng)的問(wèn)她的上司：這個(gè)月她的KPI指標(biāo)完成情況的確不夠理想，也遭到了幾個(gè)客戶的投訴，得了部門的最低分，她心里非常難過(guò)。但她希望知道自己如何做，才能避免這種情況？

　　面對(duì)充分準(zhǔn)備的李小茹，缺乏績(jī)效面談準(zhǔn)備的吳靜顯得手足無(wú)措，一時(shí)無(wú)言以對(duì)。她只是簡(jiǎn)單地安慰李小茹，她會(huì)考慮下一個(gè)月度調(diào)低對(duì)她的考核指標(biāo)，幫助她把工作做得更好，也會(huì)動(dòng)員其他同事給她提供一些幫助。至于如何調(diào)整考核指標(biāo)、提供什么樣的幫助，吳靜表示自己正在考慮中。

　　李小茹對(duì)吳靜的態(tài)度感到不滿，認(rèn)為自己在這種情況下非常無(wú)助，的確希望自己的直接上司在工作改進(jìn)上提供指導(dǎo)性的幫助。但吳靜的答復(fù)，對(duì)她沒(méi)有任何價(jià)值。她認(rèn)為，這樣下去，自己肯定是第一個(gè)被淘汰的員工。她再次直截了當(dāng)?shù)貑?wèn)吳靜：怎樣幫助自己改善績(jī)效？

　　"由于吳靜缺乏對(duì)這方面的準(zhǔn)備及經(jīng)驗(yàn)，只是簡(jiǎn)單地以調(diào)低績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)敷衍、許諾自己的下屬，不可避免會(huì)給員工帶來(lái)一定的危機(jī)感。"李若蘭說(shuō)。

　　投訴激化矛盾

　　感到異常無(wú)助的李小茹，把績(jī)效面談的情況及結(jié)果以郵件的方式告訴了HR經(jīng)理李若蘭，對(duì)公司的績(jī)效考核目的及直接上司的績(jī)效面談方式均提出了質(zhì)疑。"她顯然認(rèn)為，部門經(jīng)理對(duì)績(jī)效改善的漠不關(guān)心，是對(duì)她工作不滿意的前兆。實(shí)際上這是由于部門經(jīng)理缺乏面談技巧與準(zhǔn)備所造成的一個(gè)誤解。"李若蘭說(shuō)，吳靜的邏輯是，盡管公司一再?gòu)?qiáng)調(diào)月度考核結(jié)果會(huì)與年底的獎(jiǎng)金及末位淘汰掛鉤，但實(shí)際起作用的，只是年終的考核結(jié)果。李若蘭認(rèn)為，這是吳靜的一個(gè)誤區(qū)， "盡管她每次都告訴自己的下屬要重視月底的考核，但真等員工重視的時(shí)候，自己卻毫無(wú)準(zhǔn)備。"李若蘭說(shuō)，"實(shí)際上，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的咨詢與指導(dǎo)過(guò)程——給員工在績(jī)效方面提供建設(shè)性的、目標(biāo)導(dǎo)向的反饋，包括對(duì)一些績(jī)效過(guò)低的員工要給予更多的溝通及明確的改善步驟。直接上司在整個(gè)考核年度都必須扮演一個(gè)教練的角色，而不僅僅只是把績(jī)效管理當(dāng)作一個(gè)年度的評(píng)估。"

　　而吳靜對(duì)李小茹的投訴非常反感，認(rèn)為自己已經(jīng)做出了多個(gè)承諾，會(huì)幫助她在未來(lái)的時(shí)間做好工作，李小茹實(shí)在犯不著捅到HR.李若蘭對(duì)此非常無(wú)奈，"后來(lái)二人的關(guān)系一直處得不甚愉快，李小茹的工作績(jī)效也沒(méi)有起色。"

　　做好績(jī)效面談的五個(gè)步驟

　　確定面談內(nèi)容。了解員工的工作日程及工作目標(biāo)，并在這個(gè)目標(biāo)與員工個(gè)人的技能水平之間準(zhǔn)確地找出任何不足。在本案例中，吳靜既然給自己的下屬打了一個(gè)最低分，就應(yīng)該在做績(jī)效面談前收集相關(guān)信息，確定面談的主要內(nèi)容，在下屬的績(jī)效目標(biāo)及其個(gè)人技能之間尋找出差距。

　　分享經(jīng)驗(yàn)。以客觀的、非判斷性的思維傾聽員工的績(jī)效描述，準(zhǔn)確無(wú)誤地記錄員工對(duì)自己的績(jī)效描述，然后幫助員工分析績(jī)效結(jié)果優(yōu)劣的原因，同時(shí)分享自己在實(shí)際工作中的一些經(jīng)驗(yàn)。在本案例中，吳靜沒(méi)有根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)為下屬提出改善績(jī)效的方法，只是一味許諾。這很容易會(huì)被下屬視為是一種敷衍，認(rèn)為上司對(duì)自己已經(jīng)失去信心，不愿意給自己提供指導(dǎo)性意見(jiàn)。

　　制定績(jī)效發(fā)展的行動(dòng)計(jì)劃。把一個(gè)大的目標(biāo)分解細(xì)化為一個(gè)一個(gè)的小目標(biāo)，并幫助下屬確定完成這些小目標(biāo)的時(shí)間安排。如吳靜即使真的要調(diào)低對(duì)李小如的考核指標(biāo)，具體到什么程度？指標(biāo)細(xì)化為一個(gè)個(gè)小目標(biāo)后，各個(gè)小目標(biāo)的完成時(shí)間段是怎樣安排的，等等。

　　提供資源，發(fā)現(xiàn)障礙。在完成目標(biāo)分解及時(shí)間安排后，吳靜應(yīng)詢問(wèn)下屬完成這些目標(biāo)需要哪些資源、缺乏哪些資源，共同發(fā)現(xiàn)和找出員工完成目標(biāo)過(guò)程中可能面臨的潛在障礙，并與下屬一起找出清除這些障礙需要提供哪些資源及協(xié)助。

　　讓員工扼要重述。員工再次檢查一下面談獲得了哪些信息，讓下屬承諾在下一次面談之前必須采取的行動(dòng)及需要完成的哪些目標(biāo)。同時(shí)，再次強(qiáng)調(diào)作為上司，會(huì)盡可能提供資源支持、將會(huì)以什么樣的方式提供協(xié)助。明確以后的完成時(shí)間段與義務(wù)。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長(zhǎng)期誠(chéng)尋全國(guó)各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長(zhǎng)。邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開“聯(lián)系方式”即可）