許多企業(yè)在培養(yǎng)中層管理人員方面做得有聲有色，但在高層領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方面卻總是蒼白無(wú)力。

即便在那些制訂了領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃的公司里，也找不出幾個(gè)人能夠勝任CEO的工作。以通用電氣為例。1993年，杰克·韋爾奇從22.5萬(wàn)名員工中確定了20名候選接班人；7年后，他將該數(shù)字刪減到3人。如此看來(lái)，選擇CEO的繼任者猶如從一噸礦石中提煉出一盎司的黃金。

此外，CEO的選才范圍十分狹窄。企業(yè)要求的候選人，必須經(jīng)驗(yàn)豐富，并且能夠在未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上至少干上10年。如此一來(lái)，CEO的就任年齡就被限定在46~52歲之間。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，如果某個(gè)人要在46歲時(shí)具備CEO的領(lǐng)袖資質(zhì)，他就必須從30歲時(shí)開(kāi)始接受領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的嚴(yán)格培訓(xùn)。問(wèn)題是，要想在3,000棵樹(shù)木組成的森林里識(shí)別5棵值得栽培的樹(shù)苗，必須具備非同一般的鑒別力，可惜大部分一線經(jīng)理和人力資源部門不具備這樣的能力，而且也沒(méi)有誰(shuí)專門去培養(yǎng)這種鑒別力。

有些公司確實(shí)能早早地識(shí)別人才，但隨后卻未能對(duì)其進(jìn)行合理的評(píng)估。這類組織通常將評(píng)估工作交給人力資源部負(fù)責(zé)，而人力資源部往往過(guò)度依賴模式化的領(lǐng)袖特征數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)進(jìn)行評(píng)估。此類數(shù)據(jù)庫(kù)是由研究人類行為的專家建立的，采用的程序是將企業(yè)內(nèi)部具有潛力的候選人在各個(gè)方面的表現(xiàn)特征與基準(zhǔn)水平相比較。這樣的分析，得出的是一些片面的、理論化的特征描述，而不是對(duì)真實(shí)個(gè)性的總結(jié)。而且，大部分的特征描述只能反映個(gè)性特點(diǎn)，而反映不出候選人是否具備CEO的技能。

還有一些公司對(duì)自己選出的接班人不能正確地加以培養(yǎng)。有些公司對(duì)業(yè)務(wù)需求判斷失誤，因此在培養(yǎng)接班人時(shí)，把注意力放在培養(yǎng)錯(cuò)誤的技能上。在接受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)調(diào)查時(shí)，僅有24%的企業(yè)認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。事實(shí)上，戰(zhàn)略目標(biāo)并非一成不變，有時(shí)會(huì)隨外部環(huán)境的變化而變化。市場(chǎng)會(huì)變化，技術(shù)也會(huì)變化，當(dāng)你還在學(xué)習(xí)某種技能時(shí)，它可能就已經(jīng)過(guò)時(shí)了。此外，在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)理人培訓(xùn)中，往往缺少CEO技能和知識(shí)的培養(yǎng)。

不過(guò)，最重要的一點(diǎn)是，真正的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)是在工作中，而不是在教室里進(jìn)行的。但是，沒(méi)有幾家企業(yè)懂得給予最優(yōu)秀的人才以實(shí)踐機(jī)會(huì)，讓他們獲得勝任CEO所必需具備的經(jīng)驗(yàn)；也沒(méi)有幾家企業(yè)知道如何對(duì)他們的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估。例如，直到今天許多企業(yè)仍然認(rèn)為，開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力就是讓候選人輪流在各個(gè)職能部門工作。20世紀(jì)70年代，這就是美國(guó)AT&T公司、IBM公司和施樂(lè)公司選拔領(lǐng)導(dǎo)人的準(zhǔn)則。這些公司培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，隨后也擔(dān)任了其他公司的CEO——其中有些人以失敗收?qǐng)觥?/span>

輪崗制的問(wèn)題是，這些潛在的接班人在每個(gè)職位所待的時(shí)間都比較短，看不到自己的決策所帶來(lái)的后果，也就無(wú)法驗(yàn)證決策是否正確。此外，部門經(jīng)理學(xué)習(xí)的是如何管理某個(gè)職能部門，而不是整個(gè)公司。因此，一旦面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)，他們只會(huì)退縮到自己擅長(zhǎng)的職能領(lǐng)域里。比方說(shuō)，在擔(dān)任營(yíng)銷副總裁的輪崗經(jīng)歷中，你可以學(xué)習(xí)到各種各樣的經(jīng)驗(yàn)，但公司的損益問(wèn)題對(duì)你來(lái)說(shuō)仍然是個(gè)空白。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長(zhǎng)期誠(chéng)尋全國(guó)各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長(zhǎng)。邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開(kāi)“聯(lián)系方式”即可）