孫老師談華為的成功

華為在諸多企業(yè)行為與戰(zhàn)略決策上，并非完全遵循管理思想?yún)擦诌M展中及新思潮繁榮中為大眾所指明的，或為國內(nèi)外創(chuàng)業(yè)者、從業(yè)者或者學(xué)人們奉若神明的一般性成功軌跡。相反，其在諸多主要方面卻反其道而行。那么，就其取得的成功，以及進一步入座涅盤后所面臨的重生“陷阱”做一分析，以釋其真正實現(xiàn)圖騰之路。

　　一、華為的穩(wěn)健如尖刀：戰(zhàn)略迂回體系配合有機

　　作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商華為，是世界信息技術(shù)商業(yè)戰(zhàn)場的勝利者，為什么用勝利者? 為什么用戰(zhàn)場?因為它的成功無任何僥幸、幸運與技巧及搭便車的成分，更如一次次的攻堅戰(zhàn)斗。它不僅有打造了踏踏實實訓(xùn)練有素的專業(yè)性隊伍，更具補充新鮮血液而斗志活躍的組織運行體系及支撐結(jié)構(gòu)。在其市場布局下形成的戰(zhàn)略性攻堅型的技術(shù)結(jié)構(gòu)推進、信息技術(shù)制高點的制勝、標(biāo)準(zhǔn)化的市場層次體系推進等等，都獲得了其戰(zhàn)略型整合的組織體系的支撐，以及訓(xùn)練有素的攻堅隊伍在深思熟慮基礎(chǔ)所構(gòu)建起的有機體系的內(nèi)在配合，這對其穩(wěn)健的成長產(chǎn)生非常重要的影響。

　　這種企業(yè)治理模式在迎面商業(yè)戰(zhàn)爭，確實發(fā)揮得猶如一把利劍，在直面尖端技術(shù)的一次次戰(zhàn)事中攻城略地，直插世界信息核心技術(shù)、前沿技術(shù)及戰(zhàn)略性中間環(huán)節(jié)七寸，如商界的一支特種部隊履立奇功、捷報頻傳了?？赡芤蛉握窍壬羞^軍人的職業(yè)履歷，在進入商業(yè)后，商場如戰(zhàn)場的經(jīng)營模式老練得一覽無疑得以展露。

　　華為確為一種符合管理學(xué)意義的商業(yè)操作體系，只不過稍顯獨特一些。那么，我們?nèi)缦缕饰鲆幌氯A為的管理模式的特點。

　　二、華為成功的治理體系解碼：攻堅者的世界——一頭狼無需搭便車，一擊要害

　　1、古老的戰(zhàn)略經(jīng)營模式的完美應(yīng)用：現(xiàn)代管理學(xué)“悖論”

　　比照華為模式，作為西方信息技術(shù)創(chuàng)新的先行者的微軟、甲骨文、蘋果等都未曾以如此的經(jīng)營組織模式發(fā)揮其行業(yè)領(lǐng)軍的地位。當(dāng)然，他們作為先入為主者，所處的科技與經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境截然不同，而華為并不具備前者在信息網(wǎng)絡(luò)世界打造之初時所具備的“天時、地利、人和”。那么，華為如不如一把尖刀，競爭先入優(yōu)勢，不攻城略地，蛇打七寸，又當(dāng)如何?作為信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的新上位者，其后來者居上的氣勢增添了“皇帝輪流做，今日到我家”的攻堅者形象，以及圍獵與個個擊破色彩。這清晰折射出任正非先生將軍人的天才發(fā)揮于商業(yè)戰(zhàn)場加以應(yīng)用的特質(zhì)?；蛟S從現(xiàn)代管理學(xué)角度看，這里存粹一個根本性“悖論”：

　　華為與西方信息技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先者有很大的不同也在這里。誠如我們所知，經(jīng)典的管理規(guī)則通常遵循因不同性質(zhì)的企業(yè)特征，而設(shè)計不同的管理形態(tài)及治理模式。比如，傳統(tǒng)的科學(xué)管理、金字塔層級型體制或大工業(yè)生產(chǎn)分工協(xié)作型組織形態(tài)，這些較為適合建立于麥格雷戈((Douglas McGregor，1960)X型管理模式加以設(shè)計，以適應(yīng)流程精密工序嚴(yán)謹?shù)默F(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的大工廠的組織;亦可以用作等級與執(zhí)行嚴(yán)格的行政機構(gòu)、或者紀(jì)律嚴(yán)明的軍隊的的管理模式的設(shè)計。而約翰·莫爾斯(J.J.Morse，1970)和杰伊·洛希(J.W.Lorscn，1970)超Y管理、馬文 明斯基(Marvin Minsky，1975)西蒙 派珀特(Seymour Papert)等心智模式及沙因(Edgar H. Schein，1992)的組織文化管理則較為適合應(yīng)用于高新技術(shù)開發(fā)、知識型創(chuàng)新及研究或?qū)W術(shù)型組織中，以利于激勵個人、組織及團隊的創(chuàng)造能力的發(fā)揮。而這個特征不管是在微軟、英特爾、甲骨文還是谷歌中都顯得極為明顯，甚至谷歌的辦公空間會夸張的開辟為更為放松的休閑式具有生活氣息的自由空間。

　　2、華為的治理模式及戰(zhàn)略密碼解析：《兵法》中的攻堅者

　　華為則不同，它的管理模式、包括一切組織活動及步調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化嚴(yán)謹、紀(jì)律化嚴(yán)苛而有序，更如一個標(biāo)準(zhǔn)化形態(tài)的X型治理組織。在“表象上”很難看出針對前沿開發(fā)技術(shù)特征所構(gòu)建的類似超Y或融入心智模式等新型組織業(yè)態(tài)的痕跡。圍繞同樣的新技術(shù)與業(yè)務(wù)“標(biāo)的”，在管理模式構(gòu)架上，華為顯示出極大的差異。確實會令很多現(xiàn)代管理學(xué)者心理形成巨大“反差”，有種顛覆感。不過，誠如我所談及：華為作為領(lǐng)導(dǎo)世界信息技術(shù)的后上位者，并不具備初期上位者時的“天時、地利、人和”，嚴(yán)酷的商業(yè)競爭中不“攻城略地，蛇打七寸”又該如何呢?我們來分析一下華為的組織模式設(shè)計：

　　從其矩陣式職能型治理結(jié)構(gòu)上看，基本上以企業(yè)“職能”來整合了幾乎所有“業(yè)務(wù)功能”。這使企業(yè)運營與執(zhí)行過程如軍隊般迅捷，不僅可以確定職能圍繞業(yè)務(wù)作為核心，同時，它使集權(quán)性體系的組織“職能”能夠以指令形式替代“業(yè)務(wù)功能”系統(tǒng)，形成職能性的迅捷傳達與運行;當(dāng)然，誰也不會否認，如果一個企業(yè)組織能夠發(fā)揮如紀(jì)律嚴(yán)明的軍隊一樣服從指令，那么其戰(zhàn)略、工作及業(yè)務(wù)推進的效率會如何?不容懷疑。當(dāng)然，關(guān)鍵是市場并不聽從這個高度統(tǒng)治體內(nèi)部的指令。實際上，解答這個問題的關(guān)鍵就在這里。

　　那么，華為高度職能性的組織與業(yè)務(wù)體系，可以獲得統(tǒng)治體內(nèi)部運行的高效，那么，它又如何獲得市場?實際，《孫子兵法》有“化整為零”與“集中優(yōu)勢”之說。前者為培育與孵化自己的市場，而后者則為集中優(yōu)勢以攻城略地方式個個擊破收割市場強者的勝利果實。所以，華為為后者，為一位攻堅者。

　　3、華為治理結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)運營體系密碼解剖：商戰(zhàn)的攻城掠地與新鮮血液的補充機體

　　事實上，華為戰(zhàn)略性的市場手段很多：通過技術(shù)方案承攬收購等方式來戰(zhàn)略化關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)的商業(yè)網(wǎng)絡(luò);開發(fā)大量專利技術(shù)掌握關(guān)聯(lián)性收益的控制許可權(quán);加入國際標(biāo)準(zhǔn)化體系掌握規(guī)則制定權(quán)等等。彼此之間相互支撐。

　　另外，華為治理體系的核心還在于其外圍組織結(jié)構(gòu)的能夠有素的推進與有機支撐。這個環(huán)節(jié)亦不容忽視，就是市場中專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)化的市場外圍團隊，無疑構(gòu)成專業(yè)化的市場門檻，包括：使所有離職人員作為專業(yè)化的代理并提供支持，打造的市場分散化團隊;構(gòu)建華為大學(xué)，以及通過培訓(xùn)體系建立華為技術(shù)資格認證等等。這些市場手段與業(yè)務(wù)支撐體系，猶如一支專業(yè)化的戰(zhàn)略部隊的布局。

　　而經(jīng)歷專業(yè)訓(xùn)練的離職人員的專業(yè)代理業(yè)務(wù)體系的扶持，亦如在市場中展開的遵照類似軍人血凝成的關(guān)系形成的紐帶，更象是不可替代而專業(yè)性強的一個個依照軍隊治理打造的戰(zhàn)略性分隊。這與任正非先生曾經(jīng)作為軍人的經(jīng)歷與背景不無關(guān)系，運用到商界組織中其體現(xiàn)出的整體創(chuàng)新，絕不可理解為古法新用一樣簡單。表面看，他竟然能夠幾乎采取接近于X理論的一個系列軍事管理方法經(jīng)營了一個商業(yè)單位。其成功的“悖論”卻亦出現(xiàn)。這令諸多現(xiàn)代管理學(xué)家驚訝不已。

　　在組織人才創(chuàng)新機制上華為融入了不少現(xiàn)代管理模式。在人才激勵與培育機制上借鑒了包括日本及西方諸多企業(yè)模式的精華，比如：日本對于人力資源的基于個人目標(biāo)及適應(yīng)性的全崗位培訓(xùn)及輪崗，為華為組織管理模式所借鑒。同時，華為發(fā)揮了自己的獨到創(chuàng)新，即，依照軍事化團隊激發(fā)戰(zhàn)斗能力的年輕化專業(yè)化模式，設(shè)計定位了“新鮮血液”的補充循環(huán)體系，并充分對這種形態(tài)的隱形人力資源加以利用，比如，訓(xùn)練有素的離職人員的業(yè)務(wù)合作、代理及市場擴展。

　　4、華為的企業(yè)管理文化之“狼性”：叢林之狼的獵殺策略

　　華為的企業(yè)管理文化之一“狼性”，可將其商業(yè)戰(zhàn)略一言蔽之。猶如一支充滿“狼性”的攻城掠地的現(xiàn)代化的訓(xùn)練有素的商戰(zhàn)的征伐者，亦是一支不斷更新新鮮血液的訓(xùn)練有素的組織。這個運行機制與體系，具有狼的進攻性，商戰(zhàn)中確實會罕見對手，是一個制度體系配合到位的商戰(zhàn)中的叢林征服之狼。

　　華為無疑是成功的，而且其成功的路徑已經(jīng)開始體現(xiàn)出在該領(lǐng)域攻戰(zhàn)了越來越多的技術(shù)競爭優(yōu)勢的治高點，并參與眾多國際信息行業(yè)規(guī)則的制定。

　　三、華為成功背后入座“涅盤陷阱”解析：攻城者與守城者——非連續(xù)創(chuàng)新與圖騰世界臨近

　　“征戰(zhàn)”對于一匹狼是快樂的，但是讓一頭狼入座涅盤再實現(xiàn)圖騰則是困難的。這亦是華為的涅盤“陷阱”。華為的涅盤陷阱表現(xiàn)在：

　　1、企業(yè)能力理論的1+1〉2的組織延續(xù)面臨的問題：陡峭與平緩的創(chuàng)新曲線的差異如何決定大格局

　　企業(yè)能力理論講究1+1〉2，它的意思是說，組織或團隊安排得好，那么這個組織或團隊效果就可以做N人的力量分散去做所不能做的事情，如：兩個人分別搬一塊石頭，都不能搬動，但是，兩個人一起則搬動了。良好的組織在攻堅上是所向披靡的。

　　任正非先生的組織邏輯正如類似構(gòu)思。特別是中國大建設(shè)式的集權(quán)制組織體系往往在攻克任何難關(guān)時，往往所向披靡。但是，商業(yè)型的契約制的集體治理與隊生產(chǎn)(德姆塞茨)在整合奉獻精神上則是“誤區(qū)”，它不得不使市場與企業(yè)內(nèi)部契約者遵循契約意愿所讓與的奉獻內(nèi)容行事。即使華為通過將年輕人的激情血液加以補充在有機循環(huán)機制下取得了巨大激發(fā)的效果，亦僅僅是部分充抵這方面存在的問題與不足。那么，我想任正非先生在這個環(huán)節(jié)的考量已經(jīng)算是到達極致了。

　　可以說，即使這個團隊能夠在純粹的戰(zhàn)略攻堅上幾乎發(fā)揮恒無對手的效果，亦會在社會與商業(yè)市場中面臨收入與創(chuàng)新激勵關(guān)系間的“陷阱”。

　　所以，華為激發(fā)年輕人激情的新鮮血液補充機制還不足以從根本上破解市場契約安排下，最終不能彌補契約人所能夠做出的個人最大化的能力奉獻及形成激勵的讓與條件。眾所周知，背后一個問題體現(xiàn)為：隨著收入刺激的增長，收入階段性的滿足在達到一定程度后，付出的努力則遞減，激勵效果則愈差，而收入效果甚至?xí)刍?，即：契約人的努力會進而變成后折的彎線。當(dāng)然，華為似乎為此亦做出充分考慮，在形成這個后彎折線前，即補充了富有激情的新的一批年輕人的新鮮血液與激情，而對于老員工則將收入刺激適時完成新的轉(zhuǎn)換，如，鼓勵離職創(chuàng)業(yè)，形成個人發(fā)展的功利型層次遞進需求的激勵，繼續(xù)與企業(yè)之間形成有素的合作關(guān)系。這使華為保持長盛長青中能夠比一般企業(yè)會走得更遠!但是，卻還不足以破解這一規(guī)律。

　　2、圖騰召喚的臨近——創(chuàng)新曲線的峰值：是站在平緩還是陡峭曲線的峰值上俯瞰世界?

　　另一方面，如我們可以理解的，人類的生活享受方式有兩類：一類是平穩(wěn)或者平緩的生活曲線，另一類是連續(xù)大起大落的各個陡峭的創(chuàng)新曲線。生活的享受方式自然來源于激勵下的激情創(chuàng)造與創(chuàng)新形式。無疑，創(chuàng)新的制高點會形成于第二類曲線的形成過程。但是，如何能夠通過創(chuàng)新形成第二類陡峭曲線的頂峰呢?為什么選擇第二類?因為，知識與技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)不是標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)企業(yè)，也不是平穩(wěn)的老年人的生活方式，它往往代表契約人安排之外的興趣下形成的技術(shù)創(chuàng)新，甚至這種創(chuàng)新的頂峰代表一場技術(shù)革命。特別是在知識經(jīng)濟時代，1.5年左右更新一項技術(shù)的周期，這種創(chuàng)新條件的可貴性尤為重要。

　　而X理論下的契約型組織安排的誤區(qū)則會體現(xiàn)在激勵人性基于愛好興趣體悟形成的重大突破上，則是成了一種難以跨越的禁區(qū)，即使年輕人的激情不斷延續(xù)的條件下，亦是如此。所以，類似GOOGLE等it企業(yè)無形中形成以最為令人放松自由及遐想的形式提供研究人員的開發(fā)，因為，技術(shù)需要的是不斷陡峭的創(chuàng)新制高點的形成，它往往代表一場新變革的來臨。

　　所以，在華為時下制度結(jié)構(gòu)與運行機制逐漸趨于成熟完美，并取得一次次攻堅的勝利后，其卻越來越頓入離“入座涅磐”的“陷阱”越來越近。因為，征戰(zhàn)的勝利者在收割既有利益的同時，規(guī)律往往會召喚其邁向圖騰的新的革命，這或許是造世主對于入主者\領(lǐng)導(dǎo)者入座任一前沿領(lǐng)域世界，擺脫他人挑戰(zhàn)的一種必然要求與考驗?；驊?yīng)中國的一句老話：“攻城容易，守城難”，以從側(cè)面理解這一地位的挑戰(zhàn)。這應(yīng)該就是對于上位者入座涅磐后對圖騰的要求!

　　3、非均衡增長的創(chuàng)新世界：是什么決定企業(yè)治理體系的再造周期?

　　“管理是文化的產(chǎn)兒”(雷恩，Wren,1979) 。經(jīng)濟分析的發(fā)展也是和文化緊密相聯(lián)、并且根據(jù)各種不同的文化底蘊醞釀產(chǎn)生的道德準(zhǔn)則和制度變化向前演進。所以說，如果管理思想的發(fā)展即是一個文化的過程，那么我們可以認為經(jīng)濟思想的發(fā)展也是文化的產(chǎn)物。

　　跨越涅磐的人力資本治理與激勵機制的戰(zhàn)略要素：“外部效應(yīng)”和“外溢效應(yīng)”。盧卡斯(Lucas)區(qū)分了人力資本所產(chǎn)生的兩種效應(yīng)：即舒爾茨型的通過正規(guī)或非正規(guī)教育形成的人力資本所產(chǎn)生的“內(nèi)部效應(yīng)”與阿羅(Allow,1962)的“邊干邊學(xué)”形成的人力資本所產(chǎn)生的“外部效應(yīng)” 。這兩點內(nèi)容華為已經(jīng)在其治理體系與組織結(jié)構(gòu)中做出了充分的制度化安排。但是，對于知識型創(chuàng)新型企業(yè)的制度體系如何發(fā)揮作用，則越來越體現(xiàn)于如下特征：

　　美國加州大學(xué)伯克利分校的保羅　M　羅默(Paul M　Romer，1983) 教授在《科學(xué)、經(jīng)濟增長與公共政策》中認為：知識分為一般知識和專業(yè)知識，一般知識可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，專業(yè)化知識可以產(chǎn)生要素的遞增收益，專業(yè)化知識與一般知識相結(jié)合，不僅使知識、技術(shù)、人力資本自身產(chǎn)生遞增的收益。但是，這種專業(yè)化知識的創(chuàng)新最大的驅(qū)動來源則極其廣泛，可以理解為文化世界的多重積淀及生活精神的體悟，文化知識在積淀中會使專業(yè)知識獲得破繭而出的條件。

　　隨著積淀的豐富，創(chuàng)新則以非連續(xù)斷裂式形式推動企業(yè)非均衡的增長，治理模式越是影這種人文世界，其效果愈發(fā)明顯。而這種知識的“外部效應(yīng)”和“外溢效應(yīng)”則是領(lǐng)導(dǎo)地位的知識型高新技術(shù)企業(yè)在圖騰中實現(xiàn)非均衡增長，入座涅磐后破繭而出的根本所在。

　　4、華為該如何看待跨越性創(chuàng)新的形式?——動態(tài)的非連續(xù)過程是實現(xiàn)圖騰之路嗎?

　　熊彼特(Joseph Schmpeter,1883—1950)首先使用了”創(chuàng)新(Innovation)一詞 。熊彼特的創(chuàng)新能力的探討徹底完全脫離后來的企業(yè)理論關(guān)于“契約人”條件。把創(chuàng)新歸結(jié)為其自身所具有的能力與精神追求的動力。它不依賴于市場報酬與契約調(diào)節(jié)，是市場體系以外的新的變數(shù)。

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