靜觀金融海嘯  謹(jǐn)慎海外并購

美國次貸危機(jī)引發(fā)金融海嘯，影響之廣泛、深遠(yuǎn)令世人始料未及。中國還來不及盡情享受奧運(yùn)與神七的輝煌與喜悅，便已全面投入到應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的戰(zhàn)役之中。中國社會(huì)科學(xué)院的《經(jīng)濟(jì)藍(lán)皮書》預(yù)測(cè)中國2009年GDP增長9%，在全球經(jīng)濟(jì)衰退的大環(huán)境下，這個(gè)數(shù)據(jù)已是樂觀。國有經(jīng)濟(jì)對(duì)GDP的貢獻(xiàn)率約占30%左右，中央企業(yè)是中國國企的主力軍，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)監(jiān)督管理的141家中央企業(yè)必然身負(fù)重任。

受全球金融危機(jī)影響，海外許多曾輝煌一時(shí)的企業(yè)資產(chǎn)大面積縮水，有的舉步維艱，有的轟然倒下。對(duì)于資金雄厚、經(jīng)營穩(wěn)定的中央企業(yè)而言，有人說——機(jī)會(huì)來了！現(xiàn)在大舉展開海外并購，可謂“物美價(jià)廉”，但海外并購真能如人所愿？

并購是兼并（Merger）和收購（Acquisition）的簡稱（M & A）。兼并又稱吸收合并或存續(xù)合并，是指兩家或更多獨(dú)立的企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)合并組成一家企業(yè)，一般是處于劣勢(shì)地位的企業(yè)被處于優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)所吸收。在這種合并中，被吸收的企業(yè)解散并喪失法人地位，存續(xù)企業(yè)則保留法人地位，且被吸收企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)由存續(xù)企業(yè)承擔(dān)。收購是指一家企業(yè)在證券市場(chǎng)上用現(xiàn)金、債券或股票購買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)的全部資產(chǎn)或某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或獲得對(duì)該企業(yè)的控制權(quán)。隨著中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的繁榮，并購已不再是新鮮事物，但中國的并購還處于起步階段，而西方早已玩熟了“資本魔方”。

近年來，中國企業(yè)已悄然展開海外并購，有成功，有失敗。一路走來，不禁給國人留下許多思索。2004年，TCL通訊與阿爾卡特簽訂諒解備忘錄組建合資公司，聯(lián)想拿下IBM全球PC業(yè)務(wù)；2005年，臺(tái)灣明基并購西門子手機(jī)子公司，海爾退出對(duì)美泰的競(jìng)購，阿里巴巴收購YAHOO中國所有業(yè)務(wù)，華為正式向馬可尼董事會(huì)發(fā)出收購要約，中石油收購哈薩克斯石油，中國移動(dòng)收購萬眾全部已發(fā)行的股份；2006年，海爾與三洋成立合資公司；2007年，中國移動(dòng)收購米雷康姆持有的巴科泰爾公司，中投購買黑石近10%的股票，國家開發(fā)銀行參股巴克萊銀行，工商銀行收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20%的股權(quán)，雅戈?duì)柾瓿蓪?duì)美國KELLWOOD旗下新馬集團(tuán)購并，中國國家電網(wǎng)贏得菲律賓電網(wǎng)25年經(jīng)營權(quán)；2008年，中鋁獲得力拓英國上市公司約12％的股份，中國南車收購Dynex已發(fā)行的75%的普通股，中鋼集團(tuán)完成對(duì)澳大利亞礦企中西部公司的收購，中聯(lián)得科聯(lián)合弘毅投資、高盛、曼達(dá)林基金完成對(duì)意大利混凝土機(jī)械裝備制造商CIFA股份的全額收購，招行紐約分行在美國曼哈頓麥迪遜大街535號(hào)開業(yè)……從盲目擴(kuò)張到戰(zhàn)略合作，中國企業(yè)日漸成熟。

海外并購在中國興起，主要有七大動(dòng)因：第一，中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)與世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。經(jīng)濟(jì)全球化促使全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈形成，發(fā)達(dá)國家低附加值價(jià)值環(huán)節(jié)逐漸向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移，中國在承接發(fā)達(dá)國家低附加值環(huán)節(jié)的同時(shí)，也正積極準(zhǔn)備向資本密集、技術(shù)密集、信息密集、管理密集的價(jià)值環(huán)節(jié)發(fā)展，海外并購可為中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)尋找捷徑。第二，中國經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展。根據(jù)英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家鄧寧提出的投資發(fā)展周期理論，我國的對(duì)外資已達(dá)到第三個(gè)階段，即資本流出逐漸快于資本流入，海外并購是對(duì)外投資的重要方式之一。第三，自然資源匱乏。我國自然資源的人均占有量很低，而我國又是資源高消耗國，到2020年，中國發(fā)展必需的45種大宗礦產(chǎn)資源中僅6種能自給自足，海外并購可以緩解資源制約。第四，非自然資源偏低。中國是世界制造業(yè)大國，但不是制造業(yè)強(qiáng)國，主要是高新技術(shù)、研發(fā)能力、管理水平、品牌等方面與發(fā)達(dá)國家有較大差距，海外并購是快速獲取和整合這些資源的有效途徑。第五，人民幣升值。本國貨幣升值，國外資產(chǎn)相對(duì)價(jià)格降低，此時(shí)進(jìn)行海外并購可以降低并購成本。第六，外匯儲(chǔ)備快速增長。由于我國外貿(mào)出口持續(xù)增長、引進(jìn)外資數(shù)量不斷攀升，導(dǎo)致我國雙順差規(guī)模不斷擴(kuò)大，外匯儲(chǔ)備長期積累，從而使中國企業(yè)具備了海外并購的資本實(shí)力。第七，國家政策積極。中國政府積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，不斷出臺(tái)各種政策鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行海外投資。

海外并購勢(shì)在必行，但在為中國企業(yè)“走出去”喝彩之時(shí)，不由為其擔(dān)心。在聲勢(shì)浩大的海外并購之后，是戰(zhàn)略升級(jí)，還是犧牲利益。眾多的海外并購案例中，我們不乏看到激情的開始與失望的結(jié)局。海外并購熱潮涌起時(shí)，我們更要冷思考，特別是最有實(shí)力進(jìn)行海外并購的中央企業(yè)，他們將會(huì)面臨什么樣的問題。從宏觀層面看，海外并購立法不完善，我國沒有專門的海外并購?fù)顿Y法律體系，而相關(guān)的法律多為缺乏約束力和權(quán)威性的“條例”、“規(guī)定”、“暫行辦法”等行政性法規(guī)，與對(duì)外投資相關(guān)的國內(nèi)立法與國外立法也不協(xié)調(diào)；現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制為海外并購帶來障礙，國有資產(chǎn)管理體系對(duì)中央企業(yè)的海外國有資產(chǎn)監(jiān)控不力，我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度與西方有較大差距，缺乏海外并購的金融與財(cái)稅政策；資本市場(chǎng)發(fā)展不完善，我國的資本市場(chǎng)規(guī)模有限，資本市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不合理，過分依賴股票市場(chǎng)，而債券市場(chǎng)、場(chǎng)外市場(chǎng)發(fā)展滯后，而且資本市場(chǎng)較低的國際化程度難以滿足海外并購的要求。從微觀層面看，國有制及治理結(jié)構(gòu)成為并購障礙，許多國家規(guī)定重要行業(yè)的企業(yè)不能被別國的國有企業(yè)收購，中央企業(yè)痛失許多機(jī)會(huì)，如中海油并購尤尼科和中石油收購俄羅斯斯拉夫石油公司均以失敗告終；中央企業(yè)缺乏海外并購經(jīng)驗(yàn)，對(duì)整合的困難估計(jì)不足，在具體的整合過程中各類問題層出不窮；而影響最為深遠(yuǎn)的問題，卻是企業(yè)文化融合！

在所有影響海外并購的問題中，最容易操縱又最難以變革的是企業(yè)文化。許多企業(yè)突破重重困難終于完成海外并購，然而在煞費(fèi)苦心經(jīng)營之后，卻困于企業(yè)文化，死于企業(yè)文化。中國文化與國外文化本有較大差異，加之中央企業(yè)有其特殊性，在海外并購后，中央企業(yè)往往深受企業(yè)文化沖突困撓。企業(yè)文化融合是唯一的有效途徑，卻又是最難突破的瓶頸。如若不能融合企業(yè)文化，無論中央企業(yè)使出千般技藝、付出萬般努力，海外并購都終將難遂人愿。

剖析文化特質(zhì)  重塑央企文化

中央企業(yè)實(shí)施海外并購后，將面臨跨文化管理，中方人員與外方人員將共事于同一企業(yè)。由于文化背景不同，雙方人員在思維與行為方式上有較大差異。而正是由于這種根深蒂固的文化差異，導(dǎo)致并購后的企業(yè)頻頻出現(xiàn)文化沖突，大到戰(zhàn)略小到言行，文化沖突或激烈或婉約地破壞“聯(lián)姻”，如任其發(fā)展，最終的結(jié)局不是不歡而散，就是走向衰亡。任何一起海外并購都不得不經(jīng)受文化沖突的考驗(yàn)。解鈴還需系鈴人，文化上的問題還是要用文化的方法解決，文化融合就是消解文化沖突的有效途徑。所有成功的海外并購案中，企業(yè)文化融合都是其成功經(jīng)驗(yàn)中濃墨重彩的一筆。未經(jīng)歷過文化融合的企業(yè)，永遠(yuǎn)都不會(huì)具有真正的生命力。

文化差異——文化沖突——文化融合，它們有著密切的內(nèi)在邏輯聯(lián)系，不同文化背景必然產(chǎn)生文化差異，文化差異是造成文化沖突的深層原因，文化融合是解決文化沖突的根本途徑。中央企業(yè)想在海外并購中成功，必須過文化難關(guān)——認(rèn)清文化差異，實(shí)現(xiàn)文化融合。

文化受地理、經(jīng)濟(jì)、政治等因素的深遠(yuǎn)影響，在浩瀚的文明長河中，輝煌的中國歷史孕育了絢麗的中國文化。中國文化是大陸民族文化。地理環(huán)境是一個(gè)民族文化形成的前提，按地理環(huán)境，可分為海洋民族與大陸民族。希臘、羅馬、英吉利、日本都是典型的海洋國家，人們居住在比較狹窄的半島或群島上，又享有海運(yùn)之便，促使人們朝海上拓展，因而海洋民族的文化比較開放、動(dòng)態(tài)，文化心理較為外向。中國在東亞大陸上，東臨茫茫滄海，西北橫亙漫漫戈壁，西南矗立險(xiǎn)峻高原，一面大海三面陸地交通不便，內(nèi)部卻又疆域開闊，造成與外相對(duì)隔絕的格局。古代中國對(duì)外界知之甚略，讓中國人形成了具有強(qiáng)烈尊嚴(yán)感的“自我意識(shí)”，并執(zhí)著地形成自己的文明體系。印度文化因雅利安人侵略而被摧毀，埃及文化因亞歷山大占領(lǐng)而被希臘化，羅馬文化因日耳曼蠻族入侵而中絕，唯有中國文化始終保持自有風(fēng)格。因而，中國文化獨(dú)特而深厚，但又相對(duì)封閉，文化心理較為內(nèi)向。中國文化是農(nóng)業(yè)社會(huì)文化。經(jīng)濟(jì)制約一個(gè)民族文化的發(fā)展，游牧民族靠硬弓駿馬馳騁天下，居無定所，與農(nóng)業(yè)民族有很大差異。中國早在六千年前后就逐漸超越狩獵和采集經(jīng)濟(jì)階段，進(jìn)入了以種植經(jīng)濟(jì)為基本方式的農(nóng)業(yè)社會(huì)。中國素稱“以農(nóng)立國”，歷朝統(tǒng)治者也“重本抑末”，眾多雷同、分散、少有商品交換的村落需要集權(quán)政體，農(nóng)業(yè)社會(huì)的穩(wěn)定需要農(nóng)民“安居樂業(yè)”從而形成民本思想，農(nóng)耕生活重經(jīng)驗(yàn)講務(wù)實(shí)，以土地為生也讓中國人有強(qiáng)烈的戀國土鄉(xiāng)邦的情懷。中國是宗法制度文化。我國的階級(jí)社會(huì)發(fā)展，是氏族首領(lǐng)直接轉(zhuǎn)化為奴隸主貴族，后來又由家族奴隸制轉(zhuǎn)化為宗族奴隸制，氏族社會(huì)的解體在我國完成得很不充分，因而氏族的宗法制度的文化被大量沉積。中國奴隸社會(huì)是奴隸宗法制和宗法奴隸制，封建社會(huì)是宗法封建制，均是家長制政體，父親在家庭、君主在全國都是至高無上。在宗法制度下，中國人非常重視血緣關(guān)系，也表現(xiàn)出對(duì)祖先的頂禮膜拜，對(duì)傳統(tǒng)極為尊重，在延續(xù)與強(qiáng)化傳統(tǒng)的同時(shí)也形成積習(xí)與守成的傾向。由于地理、經(jīng)濟(jì)、政治的影響，中國文化具有顯著的大陸民族文化、農(nóng)業(yè)社會(huì)文化與宗法制度文化的特征，有精華亦有糟粕。在全球一體化的今天，如何將相對(duì)獨(dú)特與封閉的傳統(tǒng)文化與現(xiàn)實(shí)生活融合，這是跨文化管理不得不深深思索的一個(gè)問題。

中國的中央企業(yè)又是一類非常特殊的企業(yè)。國有資產(chǎn)分為經(jīng)營性資產(chǎn)和非經(jīng)營性資產(chǎn)，在經(jīng)營性資產(chǎn)中，按政府的管理權(quán)限又可分出中央企業(yè)和地方企業(yè)。雖然中央企業(yè)為數(shù)不多，但他們卻是中國國民經(jīng)濟(jì)的支柱之一。2002~2007年，中央企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入年均遞增1.3萬億元、實(shí)現(xiàn)利潤年均遞增1500億元，受金融危機(jī)影響，2008年的利潤大體與2007年持平。作為舉足輕重的核心國有企業(yè)，中央企業(yè)的企業(yè)文化有其非常特殊的地位與特質(zhì)。

中央企業(yè)大多關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)命脈和國家安全，在重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域占支配地位，是國家的重要骨干企業(yè)，肩負(fù)弘揚(yáng)民族精神、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的重任。中央企業(yè)在繼承中國傳統(tǒng)文化的同時(shí)，又要代表中國的先進(jìn)文化，這是歷史使命，更是當(dāng)下重任。中央企業(yè)必須建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化，以馬克思主義和鄧小平理論為指導(dǎo)核心，結(jié)合我國國情，以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，牢牢把握社會(huì)主義先進(jìn)文化的前進(jìn)方向，圍繞實(shí)現(xiàn)全面建設(shè)小康社會(huì)和構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的要求，在建設(shè)先進(jìn)企業(yè)文化中發(fā)揮示范作用。

在發(fā)展過程中，中央企業(yè)積累了深厚的文化底蘊(yùn)，培育出“鐵人精神”、“大慶精神”、“兩彈一星精神”、“青藏鐵路精神”、“載人航天精神”等先進(jìn)的企業(yè)精神，體現(xiàn)了艱苦奮斗、無私奉獻(xiàn)、產(chǎn)業(yè)報(bào)國、振興中華的核心價(jià)值觀。許多中央企業(yè)挖掘自有文化價(jià)值，緊跟國際發(fā)展形式，逐步建立起具有中國特色適應(yīng)國際形勢(shì)的企業(yè)文化。中國石油天然氣集團(tuán)公司面對(duì)海外特殊環(huán)境，把“艱苦奮斗”的優(yōu)良傳統(tǒng)與“愛國、創(chuàng)業(yè)、求實(shí)、奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神與國際規(guī)范有機(jī)結(jié)合，形成具有中國石油特色的企業(yè)文化，贏得國際石油界的尊重。中國航天科技集團(tuán)公司將“自力更生、艱苦奮斗、大力協(xié)同、無私奉獻(xiàn)、嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)、勇于攀登”的航天精神，“熱愛祖國、無私奉獻(xiàn)、自力更生、艱苦奮斗、大力協(xié)同、勇于攀登”的“兩彈一星”精神和“特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能攻關(guān)、特別能奉獻(xiàn)”的載人航天精神這“三大精神”作為企業(yè)文化之魂，形成了“以國為重、以人為本、以質(zhì)取信、以新圖強(qiáng)”的核心價(jià)值觀。攀權(quán)花鋼鐵（集團(tuán)）公司以勇于創(chuàng)新、敢為人先的理念為文化建設(shè)主線，將“艱苦奮斗、永攀高峰”作為核心價(jià)值觀，營造了支持創(chuàng)新、推動(dòng)創(chuàng)新的文化氛圍……中央企業(yè)在總結(jié)與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，逐步形成了自己的文化體系。

2005年印發(fā)的《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》，提出了建設(shè)企業(yè)文化的基本要求：以人為本，全員參與；務(wù)求實(shí)效，促進(jìn)發(fā)展；重在建設(shè)，突出特色；繼承創(chuàng)新，博采眾長；深度融合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；有機(jī)結(jié)合，相融共進(jìn)。在繼承中華民族優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上，以中央企業(yè)已積累的企業(yè)文化為起點(diǎn)，在新的國際形勢(shì)下，中央企業(yè)應(yīng)建設(shè)符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律、服務(wù)社會(huì)發(fā)展的新企業(yè)文化。中央企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，應(yīng)以鄧小平理論和“三個(gè)代表”重要思想為指導(dǎo)，貫徹落實(shí)黨的路線、方針、政策，牢固樹立以人為本，全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展觀，在弘揚(yáng)中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和繼承中央企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，積極吸收借鑒國內(nèi)外現(xiàn)代管理和企業(yè)文化的優(yōu)秀成果，制度創(chuàng)新與觀念更新相結(jié)合，以愛國奉獻(xiàn)為追求，以促進(jìn)發(fā)展為宗旨，以誠信經(jīng)營為基石，以人本管理為核心，以學(xué)習(xí)創(chuàng)新為動(dòng)力，努力建設(shè)符合社會(huì)主義先進(jìn)文化前進(jìn)方向，具有鮮明時(shí)代特征、豐富管理內(nèi)涵和各具特色的企業(yè)文化，促進(jìn)中央企業(yè)的持續(xù)快速協(xié)調(diào)健康發(fā)展，為發(fā)展壯大國有經(jīng)濟(jì)，全面建設(shè)小康社會(huì)做出新貢獻(xiàn)（國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)，2005）。

中央企業(yè)是中國的龍頭企業(yè)，在企業(yè)文化建設(shè)上具有示范作用，他們傳承中國傳統(tǒng)文化，又兼?zhèn)渲醒肫髽I(yè)的特殊文化，更要率先創(chuàng)建先進(jìn)企業(yè)文化。今年二月，中國鋁業(yè)公司宣布將通過建立合資公司和認(rèn)購可轉(zhuǎn)債券向世界第三大礦業(yè)巨頭力拓集團(tuán)注資195億美元，這是迄今為止中國企業(yè)最大的一項(xiàng)對(duì)外投資行為，預(yù)示海外并購將愈演愈烈，中國將在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上扮演著越來越重要的角色。然而，要與世界接軌，具有中國特色的中央企業(yè)企業(yè)文化能否在異域再放異彩？在海外并購中，中央企業(yè)的企業(yè)文化是永葆青春的長生不老丹，還是損精耗氣的慢性毒藥？

經(jīng)濟(jì)全球化促使各國交流日益頻繁，文化與經(jīng)濟(jì)、政治相互交融，文化差異不應(yīng)是文化沖突的借口，而應(yīng)為文化融合的航標(biāo)。海外并購是中央企業(yè)“走出去”的重要戰(zhàn)略，要變“政績”為“實(shí)效”，文化融合是管理上的挑戰(zhàn)，更是經(jīng)營成功的保障。

宏揚(yáng)和諧理念  促進(jìn)文化融合

哈佛大學(xué)教授弗雷里克·謝勒（1987）考察過去百年間的企業(yè)兼并，發(fā)現(xiàn)七成的合并沒有收效，僅三分之一達(dá)到預(yù)期效果。麥肯錫研究所（1997）的一項(xiàng)研究表明，以弱肉強(qiáng)食方式收購企業(yè)后，80%的強(qiáng)勢(shì)公司未能收回成本。許多轟轟烈烈的并購最終黯然落幕，成功率并未如人們想像。并購領(lǐng)域存在70/70現(xiàn)象，世界上70%的并購并未讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，70%的失敗源于并購后的整合，而整合中最難的的問題莫過于文化。文化融合是失敗之源，亦是成功之本。

企業(yè)文化融合是不同思維與行為方式的逐步統(tǒng)一，企業(yè)間相互借鑒與吸收，對(duì)原有企業(yè)文化進(jìn)行揚(yáng)棄，在去劣存優(yōu)的基礎(chǔ)上催生再造新企業(yè)文化。然而，文化融合不是自發(fā)產(chǎn)生，也不是隨意進(jìn)行，更不是立即見效，它需要并購雙方科學(xué)地長期地精誠合作。

本著系統(tǒng)、平穩(wěn)、革新的原則，企業(yè)文化融合要在精神層、制度層、行為層、物質(zhì)層廣泛展開，要保證企業(yè)順、人心齊，在揚(yáng)棄原有文化的同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)新、變革。文化融合并無定式，常常結(jié)合天時(shí)地利人和推進(jìn)，但總的而言，基本可劃分為注入式、滲透式、分立式和重塑式四種企業(yè)文化融合模式。

注入式企業(yè)文化融合是在被并購企業(yè)中培育、植入并購企業(yè)的文化，以并購企業(yè)的文化改造被并購企業(yè)的文化。這種模式適用于并購方的文化強(qiáng)大而優(yōu)秀，被并購方的文化又很弱，因而被并購方的文化容易被影響和改變。但是，并購后的文化沖突較為明顯，文化融合的風(fēng)險(xiǎn)也較大。

滲透式文化融合是并購雙方在文化上相互滲透，都進(jìn)行不同程度的調(diào)整，并最終有機(jī)地融合成一種新文化。這種模式適用于并購雙方文化都優(yōu)秀，且雙方的文化優(yōu)勢(shì)基本均等，雙方欣賞對(duì)方文化的優(yōu)點(diǎn)也希望改變自有文化的不足。并購后的文化沖突不明顯，文化融合風(fēng)險(xiǎn)低，其效果也顯著。

分立式文化融合是并購雙方的文化基本不變，各自在文化上保持獨(dú)立。這種模式適用于并購雙方都文化優(yōu)秀，且勢(shì)均力敵，雙方都不愿改變自己的文化，又拒絕接受對(duì)方的文化。并購后的文化沖突不明顯，文化融合的風(fēng)險(xiǎn)也不大，但是沒有吸納到對(duì)方優(yōu)秀的文化，而且一旦發(fā)生沖突將會(huì)非常劇烈。

重塑式文化融合是并購方不接納被并購企業(yè)的文化，又放棄了自己的原有文化，使企業(yè)文化處于迷茫之中。這種模式適用于并購雙方的文化都很弱，需要重新建立一種更適合企業(yè)發(fā)展的文化。并購后的文化沖突不明顯，文化融合風(fēng)險(xiǎn)很大，重塑文化為文化新生創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，但也帶來了潛在的危險(xiǎn)。

四種企業(yè)文化融合模式中，滲透式是較優(yōu)的一種融合方式。在海外并購中，雙方的文化差異往往較大，如不相互尊重，文化沖突必然尖銳，文化融合勢(shì)必困難。滲透式提倡雙方以開放的心態(tài)相互學(xué)習(xí)，在共容的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)共進(jìn)。當(dāng)前眾多中央企業(yè)極力推行的和諧企業(yè)文化，恰是最適合在海外并購中采用的一類文化，它具有包容、平衡、溫和的特性。在滲透式模式下，和諧企業(yè)文化以柔和的手法實(shí)現(xiàn)諧同的目的。

和諧企業(yè)文化是指堅(jiān)持以人為本的原則，以“和諧”作為核心理念，通過誠信經(jīng)營和科學(xué)管理等方式，來達(dá)到企業(yè)自身、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與自然、企業(yè)與社會(huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和諧、健康、持續(xù)發(fā)展的一種企業(yè)文化（Song Lianke，2008）。和諧企業(yè)文化有其歷史淵源，更有其當(dāng)代使命，是中央企業(yè)進(jìn)軍海外的無形利器。

在中國的甲骨文、金文中早已出現(xiàn)“和”和“合”?！昂汀敝负椭C、和睦、和平、和善、和祥、中和等思想，“合”指的是匯合、結(jié)合、聯(lián)合、融合、組合、符合、合作等思想?！昂汀笔恰昂稀钡那疤幔弧昂稀笔恰昂汀钡男枰桶l(fā)展。“和合”聯(lián)系起來成為一個(gè)概念，是中國傳統(tǒng)文化的精髓。春秋時(shí)期，晏嬰和史伯提出“和”與“同”兩個(gè)概念，在“和”與“同”的對(duì)立中闡明“和”的內(nèi)涵及意義。從《尚書》、《周禮》到《說文解字》，“和諧”兩字都有音樂合拍與禾苗成長的含義。“和”即是“諧”，“諧”即是“和”。陰陽五行、天人合一、中和中庸、修身克已是中國傳統(tǒng)具有概括性的思想，這四個(gè)思想分別蘊(yùn)含著自然本身的和諧、人與自然的和諧、人際和諧以及自我和諧四個(gè)層面的理念（張濤，2007）。中國傳統(tǒng)文化中的和諧理念，可歸納為“和實(shí)生物”的宇宙和諧論、“和而不同”的人際和諧論、“以和天人”的天人和諧論（史美青，2007）。

黨的十六屆四中全會(huì)第一次明確提出“構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)”，黨的十六屆六中全會(huì)指出，和諧文化是構(gòu)建和諧社會(huì)的重要內(nèi)容。企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)社會(huì)最基本的構(gòu)成要素之一，構(gòu)建和諧社會(huì)必然要求構(gòu)建和諧企業(yè)，構(gòu)建和諧企業(yè)是實(shí)現(xiàn)和諧社會(huì)的重要條件。在這種背景下，中央企業(yè)帶頭創(chuàng)建和諧企業(yè)文化。然而，什么樣的企業(yè)文化才是真正的和諧企業(yè)文化？為了呈現(xiàn)中國人心目中的和諧企業(yè)文化，Song Lianke等人（2008）通過分析291份有效問卷，發(fā)現(xiàn)人們認(rèn)為和諧企業(yè)文化應(yīng)具備15個(gè)重要特征——以人為本、健康發(fā)展、科學(xué)管理、充滿活力、安定有序、友愛和睦、團(tuán)結(jié)協(xié)作、公平公正、民主參與、誠信經(jīng)營、追求卓越、社會(huì)責(zé)任、節(jié)能環(huán)保、兼收并蓄、共進(jìn)雙贏。

無論是傳統(tǒng)文化底蘊(yùn)，還是當(dāng)代發(fā)展需要，“和諧”已成為中央企業(yè)的重要文化標(biāo)記之一。而“和諧文化”所具有的天然優(yōu)勢(shì)，在文化融合中游刃有余，以睿智的思維、柔和的手段在不同民族文化間尋求動(dòng)態(tài)平衡，從而實(shí)現(xiàn)共進(jìn)雙贏。

金融危機(jī)給海外并購帶來了誘人的機(jī)遇，中央企業(yè)作為中國的領(lǐng)軍企業(yè)，擁有進(jìn)軍海外的先天優(yōu)勢(shì)，但又承擔(dān)乘風(fēng)破浪的危險(xiǎn)。我們不是感嘆中央企業(yè)“闖天下”的實(shí)力，而是擔(dān)憂“守天下”的能力。只有實(shí)現(xiàn)文化融合，才能真正變海外資源為我所用。當(dāng)前中央企業(yè)提倡的和諧企業(yè)文化，正是提倡文化融合的文化，更是促進(jìn)文化融合的文化。

認(rèn)清自身文化優(yōu)勢(shì)，把握文化融合方式，在海外并購浪潮即將翻涌之際，中央企業(yè)方敢有所為、大有所為。

摘自：宋聯(lián)可．中央企業(yè)海外并購中的文化融合．企業(yè)文明，2009，（3）：21-24