我定義“教練”為一個(gè)組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者和一個(gè)教練之間有目的的對(duì)話，在這一過程中，后者運(yùn)用廣泛而多樣的行為技巧和方法來造就一段從一個(gè)身份、意義到另一個(gè)身份、意義的旅程，從而使前者可以更加智慧地管理其個(gè)人生活和組織'


依據(jù)Lenhardt（2004）的理論，我將這段旅程歸納為一個(gè)教練對(duì)話循環(huán)的模型，就是從表面（和證據(jù)）到潛在（和可發(fā)現(xiàn)），而后再回來。如圖9-1所示，上面殤為，


·環(huán)境：由結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)組成，個(gè)人通過它來運(yùn)作。


為：包含溝通方法、關(guān)系管理和管理風(fēng)格。


下面三層表示可發(fā)現(xiàn)的潛在：


·態(tài)度：關(guān)系到個(gè)人的信念和價(jià)值觀，這些統(tǒng)治著個(gè)人的生活和工作、人人際關(guān)系、是否信任他人，以及他如何看待世界。


，性格：作為人格的一個(gè)方面，一個(gè)人的防衛(wèi)和無意識(shí)的信念，在其人史的過程中發(fā)展出來。


思想體系：組成個(gè)人發(fā)展的最私人的東西，它超越防衛(wèi)和閉鎖體系，達(dá)左到人性的精粹或“靈性”，認(rèn)識(shí)神話原型并提供深刻的洞悉“人生、宇宙和一切1(1”(Webb, 2006)


為了引出智慧思維、智慧決策和智慧行為，我引用了Drake (2007)的敘敘事教練模型——我稱之為“FORMAT智慧教練模型” ，這一有目的的練過程即概念化的教練之旅，從客戶目前狀態(tài)到達(dá)潛在狀態(tài)并返回。FORMAT意為：架構(gòu)( framework)一觀察(observations)一反思(reflections)一意義—行動(dòng)( actions)一檢測(cè)(test)


每次教練會(huì)談根據(jù)以下順序進(jìn)行：


這是最明顯的客戶目前的體驗(yàn)——文本背景。這里關(guān)鍵的問題是“故事是什么"


客戶在當(dāng)前的情況下看到了什么？什么吸引了他們的注意？他們覺察到自己的和他人的什么行為？關(guān)鍵問題是“你注意到什么”。


這是一個(gè)外界和內(nèi)在、現(xiàn)狀和潛力的交界地帶?，F(xiàn)在客戶探索他們自己的覺察和對(duì)事物意義的詮釋。關(guān)鍵問題是“你最看重什么，為什么”。


最淚刻的實(shí)現(xiàn)和理解就發(fā)生在特質(zhì)和架構(gòu)的層面?？蛻舯还膭?lì)從不同角度：來看自己的故事。對(duì)神話和原型的運(yùn)用可以幫助連接客戶和他們內(nèi)心最深處的身份。這里所涉及的是一個(gè)蘇格拉底式的問題——“（在這個(gè)情形下）真相是什么”，這便是客戶潛在的智慧資源。


階段5：行動(dòng)。


要重新獲得價(jià)值，客戶必須冥思苦想潛在的行動(dòng)——可能采取什么行動(dòng)來應(yīng)對(duì)當(dāng)前的狀況。這時(shí)轉(zhuǎn)換回“真實(shí)的世界”，關(guān)鍵問題是“你的意見是什么”。


現(xiàn)在是時(shí)候來還原建議的行動(dòng)計(jì)劃——考慮每一步行動(dòng)的實(shí)際牽連，會(huì)有什么困難需要跨越。關(guān)鍵問題是“哪些行動(dòng)計(jì)劃會(huì)奏效”。


在循環(huán)的頂端，客戶帶著新的洞察和行動(dòng)回到他們的故事的架構(gòu)。按順序，為了更深入地理解意義，把對(duì)話帶進(jìn)觀察和反思。為了加深客戶和教練之間的關(guān)系，雙方都需要做好在帶著新的洞察和意識(shí)回到“表面世界”之前，在深層次花費(fèi)較長時(shí)間的準(zhǔn)備。


當(dāng)和做好準(zhǔn)備的客戶互動(dòng)時(shí)，我曾看到個(gè)人的“智慧羅盤”  (wisdom compass)顯現(xiàn)于這個(gè)流程中，也有部分源于個(gè)人的智慧隱性理論(implicit theories ofwisdom, Bluck＆GIUck, 2005)，但同時(shí)它也作為（在教練和客戶之間）共同構(gòu)建的實(shí)用框架，從而在面對(duì)未知時(shí)能夠做出艱難的決定。


教練技術(shù)講師張高睿分享比如，Allen，澳大利亞一家銀行的區(qū)域經(jīng)理正面臨一個(gè)非比尋常的狗困境——他被要求接受兩個(gè)職位之一，即零售銀行負(fù)責(zé)人或投資銀行負(fù)責(zé)人?，橅韨€(gè)職位都有同樣的吸引力，而他只能兩者選其一！他應(yīng)該接受零售銀行的職位來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力嗎？或者他應(yīng)當(dāng)留在投資銀行來發(fā)揮他的專長？Allen在他的職業(yè)生生涯參加過很多領(lǐng)導(dǎo)力和個(gè)人發(fā)展培訓(xùn)，所以他在職業(yè)關(guān)鍵決策方面已經(jīng)非常歐明智：了，但他卻不能下決心做這一次的選擇。


教練技術(shù)講師張高睿分享在教練過程中，我們運(yùn)用FORMAT教練智慧模型，在意義階段花了很多時(shí)間進(jìn)行探討。在此，Allen發(fā)明了一個(gè)行動(dòng)的“檢查清單”，用這個(gè)清單回顧以往曾做過的成功決定，不分對(duì)錯(cuò)。這個(gè)清單包含比如“我試圖去看事件的全部而非管中窺豹”、  “核心價(jià)值觀（對(duì)我來說什么是重要的）”、  “我準(zhǔn)備好支持自己，同時(shí)間自己，我是否對(duì)自己誠實(shí)”。他同意以他曾做過的其他策略性皂的決定做參考，來測(cè)試這些行動(dòng)。在一次跟進(jìn)會(huì)談中，Allen觀察那些似乎符合他的決策風(fēng)格的標(biāo)準(zhǔn)，但他反思自己并沒有接近下決心接受任何一個(gè)職位。然而，在意義階段，Allen把這些能力嵌入到他曾經(jīng)想做一個(gè)酒莊合伙人的想法。而這就是關(guān)鍵。  Allen隨后下決心接受投資銀行負(fù)責(zé)人的職位，在不久之后他就發(fā)現(xiàn)這個(gè)大的平臺(tái)，令他可以實(shí)踐他曾尋求的領(lǐng)導(dǎo)力技能。對(duì)Allen來說這是個(gè)明智的決定。


教練技術(shù)講師張高睿分享Bob是一家國際制造業(yè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理，他在這家公司工作了很長時(shí)問。當(dāng)這家公司被一個(gè)競爭對(duì)手購并后，Bob面臨三種選擇：他應(yīng)該留在公司并且非要把他的家從澳大利亞移居到非洲不可嗎？他應(yīng)該違反他的合同并和收購方公司談判，謀求一個(gè)更好的職位嗎？或他應(yīng)該尋找另一份新工作？任何一個(gè)決定都對(duì)他的職業(yè)生涯和家人具有深遠(yuǎn)的影響。行動(dòng)太快就有可能拒絕一些潛在的可能，等待太久就有可能冒險(xiǎn)失去任何確定性。Bob希望能夠做總經(jīng)理的職業(yè)愿景令其決策更加復(fù)雜。作為教練之旅的一部分，Bob為自己繪制了“如何做出明智選擇”的各個(gè)組成部分的匯總圖。他畫出了三個(gè)同心圓，在中間的圓寫下了他的核心價(jià)值觀——上帝，在第二個(gè)圓寫下重要的利益——家庭為重、分享成功、精神源泉、身心健康，在外面的圓寫下他當(dāng)時(shí)能夠想到的回應(yīng)，比如容忍、服務(wù)之心、財(cái)務(wù)技能、行業(yè)知識(shí)、冒險(xiǎn)回報(bào)、教會(huì)社區(qū)。在我看來，Bob用他自己的方式重塑了Sternberg (1998)的平衡模型。他在巨大的購并波動(dòng)中繼續(xù)做出了他職業(yè)生涯的成功決定，我承認(rèn)他的圖畫是一個(gè)新的演繹應(yīng)用智慧資源    172的方式。


根據(jù)sternberg (2005b) . Kunzmann. Baltes (2005) . Kilburg (2006)和Ardelt (2004)的圖畫，我定義“領(lǐng)導(dǎo)力智慧”就是：柏林智慧范式的5項(xiàng)智慧標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用，該標(biāo)準(zhǔn)源于隱性知識(shí)和人格特征（認(rèn)知、反思和情感表達(dá)）；通過認(rèn)可核心價(jià)值觀，平衡有關(guān)自己、利益相關(guān)者、組織及社區(qū)的利益；通過適‘應(yīng)、塑造或選擇恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)方式，達(dá)成可持續(xù)的共贏。


此外，教練引出智慧資源，引導(dǎo)客戶關(guān)注洞察、決策和行動(dòng)的流程，通過體驗(yàn)引導(dǎo)反思，并反饋給評(píng)估。


教練技術(shù)講師張高睿分享我研究的下一步，就像Kunzmann和Stange (2007)建議的那樣，是根棗據(jù)匹配的識(shí)別機(jī)制連同更加開放的方式評(píng)估智慧行為在教練之前和之后的區(qū)別，這盞一機(jī)制比如Ardelt (2003)的智慧三維量表。和Kilburg (2006)相反，我相信言智慧．資源屬于我們所有人，只是多少的程度不同罷了。我們憑借我們的智慧羅盤盞來指出人生決策的困難和模糊不清，而在這里并沒有對(duì)錯(cuò)之分。就這樣，智慧也t許被看作另一種戰(zhàn)略決策的工具，但它擁有更深、更廣的維度，在組織中能帶來更起加積極的人際關(guān)系。在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候問正確的問題可以引導(dǎo)出客戶的智慧資源。這就免要求東慎重地在客戶的回答中培育客戶的智慧，同時(shí)也要求教練自己是明智的！


最后，我相信教練的最終目的一定是令領(lǐng)導(dǎo)者的潛在智慧資源更多地浮并幫助他們將這些資源嵌入個(gè)人羅盤中，從而做出共贏的明智決定。在心理專學(xué)中漸顯現(xiàn)的智慧研究讓教練能夠應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)。