喜歡將錯誤歸結(jié)于自身之外的因素,是管理中常見的現(xiàn)象。銷售部門責怪制造部門:“我們一直達不到銷售目標的原因,是我們的品質(zhì)無法同別人競爭”;制造部門責怪工程部門;工程部門回頭責怪銷售部門:“如果他們不干擾我們的設(shè)計,讓我們近期發(fā)揮設(shè)計產(chǎn)品,我們已經(jīng)是業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者?!?
由于傳統(tǒng)的職能分工,是我們僅僅專注于自己的職務(wù),看不見自己行為的影響導(dǎo)電怎樣延伸到職務(wù)范圍之外。當有些行動的影響回過頭來傷害到自己,我們還誤認為這些新問題是由外部引起的。就象被自己的影子追著跑一樣,我們似乎永遠無法甩掉它們。
魚缸會議是一種組織會議的方式。不同的群體本著合作的精神,一起分享各自的觀點和資訊。因此,讓銷售部門與客戶服務(wù)部、或高層管理人員與管理顧問碰頭,對各部門進行診斷。被診斷的部門自始至終不能發(fā)言,只能記錄其它部門的意見。由于這時候,被診斷的部門好像魚缸中供人觀賞的金魚,因此,這種會議被稱為魚缸會議。
魚缸會議的應(yīng)用時機
何時用:魚缸會議使某些群體與顧客、供應(yīng)商和經(jīng)理等其他與之利益攸關(guān)的群體加強溝通。
何時不用:如果用這種方法不能明確地分清各群體的職責,就不宜使用。
培訓(xùn):會議召集人需要接受培訓(xùn)。
魚缸會議為各部門看清自己或者自己部門的行為對系統(tǒng)、對其它部門的影響提供了一種好的方法,能達到各部門迅速增進了解、掃除誤解。以對部門的診斷為例。將相關(guān)的部門集中起來,盡可能地羅列被診斷的部門存在的問題,由被診斷的部門對問題進行記錄,被診斷的部門自始至終不能發(fā)言,只能記錄其它部門的意見。從而對各個部門出現(xiàn)的問題進行各個擊破。
之所以不讓被診斷的部門發(fā)言,是為了防止在辯解中強化對問題的習慣性防衛(wèi)心理,讓其它部門可以無拘無束地談出自己的意見,使被診斷的部門可以充分地了解其它部門對自己的看法,看清自己的行為是如何對其它部門造成影響的。
會議結(jié)束后,被診斷的部門可以通過三色筆法和魚骨圖法,對問題進行進一步的分析,并提出相應(yīng)的解決方案。使問題最終得到改善。
注意事項:這類會議影響巨大??赡軙┞秾嵡椋箖?nèi)情人和旁觀者感到受威脅,因此需要精心組織。
使用程式:把與會者安排成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會上比較活躍,外圈人員則從旁觀察、傾聽,必要時提供資訊。會議結(jié)束時推薦改進方案,取得外圈人員的贊同。