對業(yè)務單位及下屬機構的行為進行監(jiān)察與控制，有兩種最基礎的不同方法。第一種是財務式控制，它通過一些客觀的產出數(shù)據(jù)——如資本回報率，總銷售額增長率等——來評價經理們的業(yè)績。第二種是經營式控制，它承認經理們所無法控制的所有事件——比如某個主要客戶的破產——都會影響他們的業(yè)績。經營式控制更注重于評價經理們的決策與行為，而不是衡量其產出。這樣,在某個始料不及的經濟衰退后，實行財務式控制的公司或許會懲罰它的經理們，因為他們的利率低于預算目標。而實行經營式控制的公司或許會獎勵它們的經理們，因為他們可能預測到了這種衰退從而減少了庫存，盡管他們也許同樣沒有實現(xiàn)預算目標。

盡管大多數(shù)公司都在某種程度上采用了這兩種成功的公司戰(zhàn)略的組合，但它們常都傾向于強調其中的某一種控制。這種選擇主要取決于資產組合中各個業(yè)務的特點，以及與之相關的公司管理者的專業(yè)能力。

財務式控制最適合于成熟而穩(wěn)定的行業(yè)和相互獨立的業(yè)務單位。對這些業(yè)務來說，幾個財務變量就可以準確地反映出其戰(zhàn)略位置。在有著很大不確定性的快速變化的行業(yè)中，財務式控制就不太適合。比如，在高技術業(yè)務中，現(xiàn)有的財務結果無法反映出技術領先地位的喪失。當各個單位的業(yè)績相互依賴的時候，這種評估方法也是有問題的。

經營式控制一般包括能夠體現(xiàn)特定業(yè)務細微差別的質上和量上的評價。要有效運用經營式控制，公司的管理者必須對資產組合中的各個業(yè)務非常熟悉，通常需要管理者自身曾經有過相當長的經營經驗。

公司管理者可能要監(jiān)察十幾個指標，比如廢品率、運輸領先次數(shù)以及其它評價業(yè)務業(yè)績的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。這些目標之間的取舍也許并不是顯而易見的，評價與激勵制度組合的制定也可能不僅僅只是一個簡單的客觀目標，而是一個相當復雜的契約。

經營式控制系統(tǒng)需要的不僅僅是公司與業(yè)務單位的管理者之間的互相合作。通過經營性的戰(zhàn)略制定會議、經營策略審查以及資本預算討論，公司管理層可以很仔細地觀察業(yè)務經理們的舉措，從而擔當起教練的裁判的職責。毫不奇怪，這種系統(tǒng)對組織的依賴性很大，并且常常導致形成更大的公司內部機構。

相比而言，財務式控制系統(tǒng)的實施是最為簡單的，對公司管理層的要求也很低。關鍵在于更建立起相互獨立的業(yè)務單位，根據(jù)產出來評價業(yè)績，為經理們實現(xiàn)其預算目標而提供強有力的激勵因素。這種系統(tǒng)的一個典型就是線性補償，它要求財務目標不僅要達到公司要求，而且還要符合外部資本提供者的協(xié)議要求。

任何控制系統(tǒng)都不能孤立地被評價。相反，它的有效性取決于它與公司的特有資源及業(yè)務相協(xié)調的程度。