如何配置那些對各個業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢至關(guān)重要的資源，是公司戰(zhàn)略的核心。有些情況下，讓各個業(yè)務(wù)分享某種共有資源——比如銷售渠道或者市場營銷信息系統(tǒng)——是有道理的。而在另一些情況下，資源可以通過極少的協(xié)作而在各個業(yè)務(wù)間傳遞。知道是應(yīng)該共享資源還是傳遞資源——以及采用何種機制——實際上相當于確定我們應(yīng)該選擇何種方式來利用資源。

我們可以用公共產(chǎn)品和私人產(chǎn)品這兩個概念來有效地區(qū)分我們的資源。所謂公共產(chǎn)品，我們定義它為那些能夠毫無沖突地同時在幾個業(yè)務(wù)中使用的資源；比如，品牌名稱或者眾所周知的優(yōu)秀舉措。所謂私人產(chǎn)品，我們定義它為那些更難被管理，并且在行業(yè)之間引起競爭與沖突地資源；比如，一種銷售渠道或是零件制造工藝。

在公司內(nèi)傳遞公共產(chǎn)品經(jīng)常能夠被公司總部很好地完成，而且不需要太多的干涉與協(xié)作。事實上，它只需要極少的——如果有的話——明確的組織機制。舉個例子，將耐克這個品牌用于一個新的運動用品的產(chǎn)品線，或許會極大地增強這項業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，同時又不需它在組織結(jié)構(gòu)上付出多大的努力。其他的傳遞會通過偶爾的跨業(yè)務(wù)單位的會議來實現(xiàn)，當?shù)纤鼓峁緞?chuàng)造出一個新的活潑可愛的卡通人物比如海格立斯（Hercules）時，公司的各個業(yè)務(wù)單位——從消費者產(chǎn)品到主題公園——都只需要留意彼此的行動，因為它們互不沖突。即使是成功策略的傳遞——比如內(nèi)韋爾公司的存貨管理與計劃制定機制——都能相當直接地進行。經(jīng)驗豐富的管理者可以被派往一個新的分支機構(gòu)或者是某個可以提供咨詢的策劃單位。因為這些應(yīng)用互相之間并不沖突，還因為即使是相當獨立的業(yè)務(wù)單位，只要其試圖利用這些真正有價值的公司資源的條件具備，公共產(chǎn)品的傳遞也能極為輕易地完成。

對公共產(chǎn)品來說，挑戰(zhàn)常常來自于如何開發(fā)與保護它們。誰來對這種資源負責(zé)？我們?nèi)绾未_定在這上面是否已經(jīng)進行了足夠的投資？在某項新的措施被推廣之前，它應(yīng)該由公司總部還是各個分支機構(gòu)來完善？謹慎地使用某些公共產(chǎn)品——尤其是那些相當脆弱的資源——比如品牌名稱，關(guān)系網(wǎng)——也是非常重要的，這樣，這種資本就不會被某個單位所損害或破壞。

私人產(chǎn)品需要更為明確的互相協(xié)作，因為如果同一資源被多個業(yè)務(wù)所共同分享，那么一個單位對它的使用會影響其他單位的使用?？紤]到為了獲得購買的規(guī)模經(jīng)濟，公司的某個單位可以為所有的分支機構(gòu)采購原材料。百事可樂公司的三家飯店：塔科貝爾飯店（TacoBell）,比薩胡特飯店（PizzaHut）,以及“肯德雞”——最近已經(jīng)分立成為特瑞科恩全球飯店集團（Tricon）,應(yīng)該聯(lián)合購買紙巾嗎？如果他們這樣做，每年就會節(jié)省好幾十萬美元。一家希望使用單層紙巾，另一家卻要買雙層的，還有一家則無所謂。這個例子是相當有說服力的，因為它所涉及的事情是如此瑣細。如果在一個如此簡單的問題上達成妥協(xié)都需要花費一年時間，可以想象，如果想在分享一些重要的資源——如銷售力量——方面達到一致，那將會是多么困難的一件事。