“如果企業(yè)不培養(yǎng)人才，這是一種罪過。不任用優(yōu)秀的人才而導(dǎo)致其流失，是企業(yè)經(jīng)營的重大損失。”——李健熙

  李健熙不僅將注意力集中于已經(jīng)脫穎而出的人才身上，還未普通員工提供多樣化的教育支持，打造能夠使他們成為有用人才的教育體系和組織文化。這種教育和組織文化中最有代表性的例子是“地域化專家”。是三星為了讓員工開闊視野、體驗(yàn)更多而全力支援的一種制度，是三星獨(dú)創(chuàng)的一種教育體系。

 將入社四五年的科長代理一級的員工送到國外生活一年，在此期間不分配任何任務(wù)。如果說有唯一的義務(wù)，那就是每天至少學(xué)習(xí)4小時以上的當(dāng)?shù)卣Z言，其余時間自由安排。

  “為了更好地了解當(dāng)?shù)厣鐣?，我還鼓勵他們考取當(dāng)?shù)伛{照。這個制度也稱獨(dú)身派遣制，為的是讓員工年輕時親身體驗(yàn)國際化。為此三星每年花費(fèi)2000萬美元，選拔400名年輕員工派遣到40個國家。今后我將把規(guī)模擴(kuò)大到兩三倍，派遣級別將擴(kuò)大到科長、部長甚至理事和常務(wù)理事一級?！?/span>

“出差海外時，必須安排一天的旅游觀光時間。如果購買了先進(jìn)產(chǎn)品的樣品，公司給予報銷。有些員工乘夜晚飛行的航班回國，會難以入眠，疲憊不堪，因此淡化愛社之心，因此需要3天時間的出差我就安排4天，讓員工通過觀光了解當(dāng)?shù)氐拿麆俟袍E和歷史文化。”

  斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授吉姆.科林斯 5年對30家重要公司進(jìn)行深入調(diào)研——CEO做哪些事情：“首先是（誰）最重要，做什么倒是其次。我們原來想，將優(yōu)秀企業(yè)打造成杰出企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們一定是先制定目標(biāo)和戰(zhàn)略。但出乎我們意料，他們首先做的事情是選擇合適的人送上大巴，將不合適的人請下大巴，在使合適的人坐在大巴中最合適的位置。之后，CEO們才考慮將大巴開向哪里。合適的人最為重要。請CEO列舉將普通企業(yè)打造成卓越企業(yè)的五大要素，那位CEO回答：“第一是人，第二是人，第三估計是人，第四亦是人，第五還是人?！?/span>