第一個是平衡原則。成長的平臺首先要有一個非常強(qiáng)的組織和戰(zhàn)略基礎(chǔ)。在企業(yè)的內(nèi)部有不同的業(yè)務(wù)板塊，我們中國人經(jīng)常講“吃著碗里的，看著鍋里的，想著地里的。”企業(yè)的持續(xù)成長要有三個板塊的平衡，三塊業(yè)務(wù)稱之為核
經(jīng)過多年的從事管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)眾多企業(yè)都以進(jìn)入世界前500強(qiáng)作為一種重要目標(biāo)和使命，這應(yīng)該是積極的，也是我們努力的方向，但是我們企業(yè)自身真的能做到世界前500強(qiáng)嗎？我們與世界前500強(qiáng)的差距到底有
經(jīng)過多年的從事管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)眾多企業(yè)都以進(jìn)入世界前500強(qiáng)作為一種重要目標(biāo)和使命，這應(yīng)該是積極的，也是我們努力的方向，但是我們企業(yè)自身真的能做到世界前500強(qiáng)嗎？我們與世界前500強(qiáng)的差距到底有
一、集團(tuán)的發(fā)展中國的集團(tuán)公司歷史不長，集團(tuán)公司總部的功能定位更是一個新的問題。不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角色是不同的。如采用財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團(tuán)公司，其總部
領(lǐng)導(dǎo)人就是一個指揮家。很多人在成為領(lǐng)導(dǎo)人之前，有的是做技術(shù)的，有的是做營銷的，有的是做研發(fā)的，有的是做服務(wù)的。但當(dāng)他走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，他原來的經(jīng)驗(yàn)和能力已經(jīng)成為非核心競爭能力，過去賴以生存的核心競爭能力
一、背景資料京都陶瓷公司創(chuàng)建于1959年，當(dāng)時僅有26個人，集資了300萬日元，但經(jīng)過一年的創(chuàng)業(yè)，竟贏得了316萬日元的利潤，從此一發(fā)不可收拾。公司發(fā)起人稻盛和夫因此也成為日本工商界的耀眼明星，他的“
要回答宗申集團(tuán)為什么做長期激勵及如何徹底做好長期激勵，首先我們要了解宗申現(xiàn)在所處的發(fā)展階段。對一個企業(yè)來講，可以分為三個階段，即生存期、發(fā)展期、突破性發(fā)展期。生存期的企業(yè)，是以業(yè)務(wù)為核心，如何想盡一切
許多人認(rèn)為宗教即所謂的信仰，這沒有錯，但不全面，除了宗教，許多方面的信念也可以轉(zhuǎn)化為信仰，比如說對親情，愛情，友情的強(qiáng)烈信念在某種特殊的環(huán)境下都可以升華為信仰。還有一種就是某個民族的人民在國家，在民族
“每日確認(rèn)”是經(jīng)常會在一些流行的心理學(xué)書籍上看到的建議。每天在口頭上確認(rèn)自己的目標(biāo)，就像它們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一樣。可是，用這個辦法通常得不到任何結(jié)果——在大多數(shù)情況不過是在浪費(fèi)時間而已。為何如此？因?yàn)槊總€想
是時候開始規(guī)劃我的新年目標(biāo)了嗎？我想，每當(dāng)大家走到舊一年快要結(jié)束時，你腦海中又重現(xiàn)了這個問題——是時候開始規(guī)劃我的新年目標(biāo)了嗎？說句實(shí)話，我們承受了太多的失敗，以往這個時候你也計(jì)劃了新一年的目標(biāo)，可結(jié)
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