華為是中國最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè),其人力資源管理體系更是華為26年來持續(xù)發(fā)展的動力和關(guān)鍵。華為總裁任正非用“狼狽組織”“少將連長”等詞匯詮釋華為在員工激勵、組織建設(shè)、干部管理等方面的管理智慧,道出了華為人力資源管理的核心。
01給火車頭加滿油
“給火車頭加滿油”意喻:要按價值貢獻,拉升人才之間的差距,讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評價人才的待遇體系,一定要按貢獻和責任結(jié)果,以及他們在此基礎(chǔ)上的奮斗精神。這充分體現(xiàn)了華為公司的價值評價和價值分配的導向,向優(yōu)秀的奮斗者傾斜,給火車頭加滿油,讓千里馬跑起來,讓奮斗者分享勝利的果實,讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。
任正非說:“有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅,是我們前進路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來,促進對后面隊伍的影響;我們要使公司15萬優(yōu)秀員工組成的隊伍生機勃勃,英姿風發(fā),你追我趕?!?/span>
02狼狽組織
任正非在華為市場部的一次講話中提到:“我們提出‘狼狽組織計劃’,是針對辦事處的組織建設(shè)的,是從狼與狽的生理行為歸納出來的。狼有敏銳的嗅覺,團隊合作的精神,以及不屈不撓的堅持。而狽非常聰明,因為個子小,前腿短,在進攻時不能獨立作戰(zhàn),因而它跳躍時是抱緊狼的后部,一起跳躍。就像舵一樣的操控狼的進攻方向。狽很聰明,很有策劃能力,以及很細心,它就是市場的后方平臺,幫助做標書、網(wǎng)規(guī)、行政服務(wù)……?!?/span>
“狼與狽是對立統(tǒng)一的案例,單提‘狼文化’,也許會曲解了狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神,就理解為加班加點,拼大力,出苦命。那樣太笨,不聰明,怎么可以與狼狽相比?!?/span>
03猛將必起于卒伍,宰相必發(fā)于州郡
韓非《顯學篇》說到:“明主之吏,猛將必發(fā)于卒伍,宰相必起于州郡。夫有功者必賞,則爵祿厚而愈勸;遷官襲級,則官職大而愈治?!币馑际?,戰(zhàn)勇猛的將領(lǐng)都是從士卒提拔上來的,賢臣良相也都是從地方官提升起來的。因為這些人來自基層,大概更了解戰(zhàn)場的形勢和百姓的疾苦,也就能夠更好的制定方針政策。
在華為某年的新年獻詞中,任正非指出:“要從各級組織中選拔一些敢于堅持原則、善于堅持原則的員工,在行使彈劾、否決權(quán)中,有成功經(jīng)驗的員工,通過后備隊的培養(yǎng)、篩選,走上各級管理崗位?!薄艾F(xiàn)代化作戰(zhàn)要訓戰(zhàn)結(jié)合,干部要以基層實踐經(jīng)驗為任職資格,‘宰相必起于州郡,猛將必發(fā)于卒伍’”
04田忌賽馬
《田忌賽馬》主要講述了齊國的大將田忌與齊威王進行賽馬,在馬的整體足力并不占優(yōu)勢的情況下,由于調(diào)整部署而反敗為勝的故事。
任正非在一次講話中指出:“我們在科學家人才領(lǐng)域不搞田忌賽馬,華為要靠自己的整體優(yōu)勢取勝,而非像田忌賽馬那樣整體實力不足,僅靠調(diào)整部署取得一兩次勝利,華為必須持續(xù)取勝。因此,華為要加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入,要容得下世界級人才,建立起全面超越的專家隊伍;把握先機,在理論構(gòu)建能力、科學家數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量等諸方面超過業(yè)界。只有這樣,華為才能避免衰落,不斷發(fā)展壯大,持續(xù)地活下去并且還能活得很好?!?/span>
05歪瓜裂棗
歪瓜是指長得不圓的西瓜,裂棗表面平滑但有裂痕的大棗;但實際意義是歪瓜裂棗雖外表丑陋,但它們反而比正常的西瓜和棗甜。
任正非把華為公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂棗”,即那些績效不錯,但在某些方面不遵從公司規(guī)章的人,尤其是一些技術(shù)專家,都有著特別的個性和習慣。
任正非說:“公司要寬容‘歪瓜裂棗’的奇思異想,以前一說歪瓜裂棗,就把‘裂’寫成劣等的‘劣’。你們搞錯了,棗是裂的最甜,瓜是歪的最甜,他們雖然不被大家看好,但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章,實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。我們要理解這些“歪瓜裂棗”,并支持他們,他們可能超前了時代,令人不可理解。你怎么知道他們就不是這個時代的梵高,這個時代的貝多芬,未來的谷歌?”
如何合理的評價這些人,讓這些“歪瓜裂棗”真正發(fā)揮自己的價值并獲得與其貢獻相符合的回報?華為《管理優(yōu)化》中提出:“作為管理者,要在公司價值觀和導向的指引下,基于政策和制度實事求是地去評價一個人,而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點的奮斗者說話,要抓住貢獻這個主要矛盾,不求全責備?!?/span>
06少將連長
在任正非近年的不少講話中,多次提到“少將連長”這個詞,他說:“少將有兩種,一是少將同志當了連長,二是連長配了個少將銜?!?/span>
根據(jù)《華為人報》作者工乙的分析,華為出現(xiàn)“少將連長”可能至少有兩個途徑:第一,是高級干部下到基層一線,當基層主管,帶小團隊沖鋒陷陣,充當尖兵;或者如同重裝旅,作為資源池,到一線協(xié)調(diào)指揮重大項目、建立高層客戶關(guān)系、建設(shè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境,充分發(fā)揮老干部的優(yōu)勢。
第二,“連長配了個少將銜”,就是提高一線人員的級別,一線基層主管、骨干因為優(yōu)秀而被破格提拔,職級、待遇等等達到了很高的水準,這樣,就會引導優(yōu)秀人才到一線、長期奮斗在一線,逐漸篩選出優(yōu)質(zhì)資源直接服務(wù)客戶,從而創(chuàng)造更大的價值。
07二兩大煙土
“煙土”,指未經(jīng)熬制的鴉片。早年的電影中經(jīng)常有這樣的場景:國民黨軍隊在沖鋒的時候,只要長官一喊:沖上去給二兩大煙土,當兵的立時就跟打了雞血一樣斗志昂揚。如果喊給三兩大煙土,那是連命都不要了。
任正非在2014年人力資源工作匯報會上的講話中提到:跑到最前面的人,就要給他“二兩大煙土”。意思是公司里績效好、表現(xiàn)突出的員工,都應(yīng)獲得良好、及時的回報(物質(zhì)和非物質(zhì)激勵)。
08“之”字形成長
“之”字從象形上看,是折線式的,聯(lián)想到員工的個人成長和華為實際情況就是,一個員工如果在研發(fā)、財經(jīng)、人力資源等部門做過管理,又在市場一線、代表處做過項目,有著較為豐富的工作經(jīng)歷,那么他在遇到問題時,就會更多從全局考量,能端到端、全流程地考慮問題。而如果他一直在某個體系里直上直下、從一條線上成長起來,那思維難免會有局限性,遇到問題也很容易出現(xiàn)本位主義思想,考慮問題也很可能會片面。所以,華為一直鼓勵干部流動,形成一個有力的作戰(zhàn)群。
任正非說,干部和人才不流動就會出現(xiàn)板結(jié),會讓機關(guān)和現(xiàn)場脫節(jié),如果形成階級,華為遲早會分裂。所以他一直強調(diào)干部和人才的流動,并要求片聯(lián)不拘一格地從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔優(yōu)秀專家及干部;推動優(yōu)秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路,培養(yǎng)大量的將帥團隊。
09重裝旅與陸戰(zhàn)隊
海軍陸戰(zhàn)隊規(guī)模小、裝備輕、具有綜合作戰(zhàn)能力、爆發(fā)力強,是華為設(shè)置在一線的作戰(zhàn)單元;重裝旅是指專業(yè)化的隊伍,給陸戰(zhàn)隊提供資源和炮火。華為在地區(qū)部設(shè)置重裝旅,代表處和系統(tǒng)部則是陸戰(zhàn)隊。
任正非說:“我們借用‘重裝旅’的概念來描述地區(qū)部與代表處的關(guān)系。例如:海軍陸戰(zhàn)隊在沙灘撕開一個口子,但它在縱深上是展不開的,因為它沒有這么多能力,但它不撕開一個口子,重裝部隊是登陸不上去的。沒有重裝部隊的投入,陣地是守不住,也擴展不了的?!?/span>
“地區(qū)部重裝旅的建設(shè),是重視各種平臺的建設(shè),共享中心的建設(shè),經(jīng)驗的總結(jié),人員的培訓。同時,根據(jù)代表處組織配置中缺少的能力,在地區(qū)部補上。不管是解決方案、服務(wù)、投標、……,各種業(yè)務(wù)要集中一批尖子,隨時像蜂群一樣,一窩蜂的對重要項目實施支持。這些尖子可以是物理式的集中,也可以是邏輯上的集中。他們要定期人員流動,實行縱向循環(huán)、橫向循環(huán),以促使各方面作戰(zhàn)能力的提升。”
10從零起飛獎
2013年市場大會“優(yōu)秀小國表彰會”上,任正非給徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬飚頒發(fā)了一項特殊的表彰——“從零起飛獎”。這些獲獎的人員2012年年終獎金為“零”。
2012年,他們的團隊經(jīng)歷奮勇拼搏,雖然取得重大突破,但結(jié)果并不如人意。于是,這些團隊的負責人在這里踐行當初“不達底線目標,團隊負責人零獎金”的承諾。
任正非在為他們頒發(fā)“從零起飛獎”后發(fā)表講話,他說:“我很興奮給他們頒發(fā)了從零起飛獎,因為他們5個人都是在作出重大貢獻后自愿放棄年終獎的,他們的這種行為就是英雄。他們的英雄行為和我們剛才獲獎的那些人,再加上公司全體員工的努力,我們除了勝利還有什么路可走?”
11板凳要坐十年冷
這句話出自南京大學一位教授的對聯(lián):“板凳要坐十年冷;文章不寫半句空”。
“板凳要坐十年冷”的意思是要專心致志做學問,不慕榮譽,不去追求名利,甘于寂寞,只要堅持自己的學術(shù)方向,不怕別人不重視。
任正非說:“在冷板凳上坐的都是一代英豪??茖W是老老實實的學問,要有思想上艱苦奮斗的工作作風,要有堅定不移的精益工作目標,要有跟隨社會進步與市場需求的靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。做實不是沒有目標、沒有跟蹤、沒有創(chuàng)新,但沒有做實就什么也沒有。點滴奮斗與持之以恒的努力,踏踏實實地在本職崗位上不斷地進取,太陽已經(jīng)在地平線下升起。當然,也希望公司能盡早識別出那些在板凳上坐了多年,有奮斗精神、有貢獻、有熱情的默默無聞的優(yōu)秀員工,不要讓雷鋒們等得太久。”
12喜馬拉雅山的水為什么不能流入亞馬遜河
任正非用喜瑪拉雅山的水流入亞馬遜河比喻在零距離的互聯(lián)網(wǎng)時代,干部是可以流動的,一個地區(qū)成功了,抽調(diào)干部去另一個地區(qū)支持那里的戰(zhàn)斗,讓成功經(jīng)驗在全球范圍內(nèi)高效復制和推廣。
華為公司知識管理負責人譚新德提出:“華為公司最大的浪費就是經(jīng)驗和人才的浪費。如果能讓公司辛苦培養(yǎng)起來的干部流動起來,把好的經(jīng)驗傳遞下去,公司無論管理還是經(jīng)營上都會有一個很大的提升?!?/span>
任正非說:“我們要推動隊伍循環(huán)流動,進一步使基層作戰(zhàn)隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過程中,能夠流水不腐,形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標,努力前進和奮斗。”
13班長的戰(zhàn)爭
這源自美國軍隊的現(xiàn)代作戰(zhàn)方法,戰(zhàn)爭的主角并不是過去的師團,靠名將,而是連排,甚至班一級的小分隊。他們深入敵后,攜帶衛(wèi)星定位儀器和激光指示器,隨時可以根據(jù)下載的衛(wèi)星畫面尋找敵人蹤跡,甚至可以通過衛(wèi)星呼喚戰(zhàn)機、導彈來進行轟炸,而班長作為一線現(xiàn)場作戰(zhàn)指揮,有專業(yè)技術(shù)的要求,同時也有靈機決斷的指揮能力要求。
《華為人報》工乙提出:華為強調(diào)“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”,就是要求“班長”在最前線發(fā)揮主導作用,讓最清楚市場形勢的人指揮,提高反應(yīng)速度,抓住機會,取得成果。它要求上級對戰(zhàn)略方向正確把握,平臺部門對一線組織有效支持,班長們具有調(diào)度資源、及時決策的授權(quán)。其基礎(chǔ)是組織和層級簡潔而少(比如3層以內(nèi)),決策方式扁平、運營高效。
當然,戰(zhàn)爭的主角——優(yōu)秀的“班長”和專家的選用育留及自身的主動成長,也非常關(guān)鍵,“班長”們同樣要是精英中的精英。
14賽馬
賽馬是一種比賽騎馬速度的競速運動項目,在對抗中分出孰優(yōu)孰劣,是歷史最悠久的運動之一。
華為的文化是一個賽馬文化,在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務(wù)骨干的選拔上,給“小馬”一些機會。在華為,團隊和項目之間的比拼,也被形象地比喻成賽馬。以團隊和項目組為單位賽馬,爭當先進。任正非曾強調(diào),在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務(wù)骨干、代表處的維護專家隊伍的選拔上,可以通過賽馬來產(chǎn)生。
15結(jié)網(wǎng)原理
要是只有一把絲線,是不能把魚給抓住的,一定要將這絲線結(jié)成網(wǎng),這種網(wǎng)有一個個的網(wǎng)點。人生就是通過不斷地總結(jié),形成一個一個的網(wǎng)點,進而結(jié)成一個大網(wǎng)。如果不善于歸納總結(jié),就會像猴子掰玉米一樣,掰一個,丟一個,你最終將沒有一點收獲。就像吃了東西,不吸收是沒有效果的。
任正非說:“每個人要想進步,就要善于不斷歸納總結(jié)。如果沒有平時的歸納總結(jié),結(jié)成這種思維的網(wǎng),那就無法解決隨時出現(xiàn)的問題。不歸納,就不能前進,不前進就不能上臺階。人是一小步一小步前進的,過幾年當你回首總結(jié)時,你就會發(fā)現(xiàn)你前進了一大步。在善于歸納總結(jié)時,也要重視向別人學習,取長補短。別人對你提意見,批評你的缺點那是在幫助你,你拒絕別人的批評,就等于是放棄別人的幫助,那豈不是太吃虧?”