傳統(tǒng)的以物流職能為核心的物流組織結(jié)構(gòu)的明顯缺點(diǎn)是：各部門過(guò)于強(qiáng)調(diào)單一的、獨(dú)立的物流基本職能，忽視各個(gè)職能間的關(guān)系。而不同的物流職能之間存在著嚴(yán)重的目標(biāo)沖突，具體有運(yùn)輸成本與庫(kù)存量之間的交替損益、前置時(shí)間與運(yùn)輸成本之間的交替損益、安全庫(kù)存量與庫(kù)存成本之間的交替損益、客戶服務(wù)水平與服務(wù)成本之間的交替損益等等。[1]傳統(tǒng)的物流組織結(jié)構(gòu)常常會(huì)因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的整體利益。沒(méi)有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，每一職能的成員相互隔離，很少了解其他職能的人干些什么。因?yàn)橹挥懈邔庸芾砟芸吹饺郑运膿?dān)當(dāng)協(xié)調(diào)的角色。不同職能間利益以及視野的不同會(huì)導(dǎo)致職能間不斷地發(fā)生沖突，各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性。職能型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是，他不能對(duì)未來(lái)的高層經(jīng)理提供訓(xùn)練的機(jī)會(huì)。職能經(jīng)理們看到的只是組織的一個(gè)狹窄的局部，及他們的職能所涉及的部分，而對(duì)其他職能的接觸非常有限。因此，這種結(jié)構(gòu)并不能給管理者帶來(lái)關(guān)于整個(gè)組織活動(dòng)的廣闊視野。
正如良好的物流管理理念隨時(shí)間的推移在不斷改變，數(shù)十年來(lái)，物流活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)也從強(qiáng)調(diào)"物流職能"為核心轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)"物流過(guò)程為核心。人們將物流組織現(xiàn)在所處的階段稱之為供應(yīng)鏈管理，此時(shí)物流組織不僅僅包括物流活動(dòng)的全面一體化，還包括生產(chǎn)過(guò)程中的物流活動(dòng)，也即，供應(yīng)鏈管理階段的物流活動(dòng)包括發(fā)生在原材料采購(gòu)、生產(chǎn)過(guò)程以及到達(dá)最終用戶手中這一過(guò)程的所有活動(dòng)。[2]供應(yīng)鏈中跨組織業(yè)務(wù)流程是指，跨越組織便捷地延伸到供應(yīng)商、客戶、政府管理部門以及聯(lián)盟企業(yè)等其他組織的業(yè)務(wù)流程。3跨組織的物流流程不僅包括發(fā)生在企業(yè)之間的以及企業(yè)和其他機(jī)構(gòu)之間的流程，還包括企業(yè)和顧客之間的交互。
目前一個(gè)明顯的趨勢(shì)是物流組織正努力將他們的運(yùn)作能力更好的支持以過(guò)程為導(dǎo)向的管理，而不受功能集成或分割的影響。Mckinsey 咨詢公司的顧問(wèn)Frank Ostroff 和 Doug Smith 曾描述過(guò)以功能管理為核心的垂直層次結(jié)構(gòu)可以轉(zhuǎn)換成以過(guò)程為導(dǎo)向的水平組織模式。[2]
在以過(guò)程為導(dǎo)向的水平組織結(jié)構(gòu)中，當(dāng)職務(wù)是圍繞小組而非個(gè)人來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，結(jié)果就形成了工作團(tuán)隊(duì)。物流組織中自我管理的工作團(tuán)隊(duì)具有更強(qiáng)的縱向一體化，它擁有更大的自主權(quán)。給自我管理工作團(tuán)隊(duì)確定了要完成的目標(biāo)以后，他就有權(quán)自主決定工作分派、工作作息和質(zhì)量檢驗(yàn)方法等。這些團(tuán)隊(duì)甚至常?？梢蕴暨x自己的成員，并讓成員相互評(píng)價(jià)工作成績(jī)。
目前第三方物流服務(wù)供應(yīng)商提供的服務(wù)大都是以物流項(xiàng)目的形式存在，物流團(tuán)隊(duì)可以針對(duì)客戶綜合的、個(gè)性化的物流服務(wù)要求，按照客戶的特點(diǎn)進(jìn)行物流過(guò)程縱向重組，形成綜合的、一體化的物流服務(wù)項(xiàng)目，從而和客戶的整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作緊密結(jié)合。
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