激勵把人力變?yōu)橘Y本

許多管理者常常在思考，人力資源管理的終極目標是什么？“把人力變?yōu)橘Y本，讓企業(yè)愿景得以實現(xiàn)?！笔潜容^有概括性的答案。因為在人力資源向人力資本轉變的過程中，企業(yè)將擁有巨大的發(fā)展?jié)摿腕@人的創(chuàng)新能力。換句話說，假設企業(yè)擁有一百位員工，人力資源管理的最終目標就是把“一個腦袋＋99雙手”變?yōu)椤耙话賯€腦袋＋一百雙手”。但是，要想調動所有員工的主觀能動性、摒棄人都固有的惰性，并激發(fā)員工的潛力和創(chuàng)造力不是一件容易的事情，因此，“激勵”在人力資源管理中扮演著極其重要的角色，甚至可以說是企業(yè)發(fā)展的加速器。擁有良好的激勵機制和措施將使“用人”和“留人”等棘手問題不攻自破。

    德州儀器中國區(qū)董事總經理郭江龍有一套著名的ABCD理論：A（accept）接受，B（believe）信任，C（caring）關心，D（devotion）投入。此理論是形容一個員工對企業(yè)從認識、認同到認知的進階過程，同樣地，也可以用于形容相愛的兩個人從相識、相知到相依的感情變化。員工對企業(yè)的感情一般都會經歷從陌生到熟悉，最后到熱愛、投入的過程，當然，也有從投入再變?yōu)槁槟?，甚至對企業(yè)失去信心的可能性。所以，管理者的任務就是要像媒人一樣，使員工“愛”上企業(yè)，因為“愛”是一切的動力之源。

    人的情感是復雜多變的，企業(yè)的外部世界又存在著太多的誘惑，互聯(lián)網、獵頭公司等等新經濟時代的產物都讓人才有更多的機會接觸招聘信息，擁有核心能力的員工或獵頭公司的目標更是企業(yè)應重點保護的對象。所以，激勵的功夫應該做在平時，而不是人才提出辭職的時候。

    激勵的利器

    利器一：與績效掛鉤的薪酬福利

    有一位優(yōu)秀的業(yè)務精英為公司成功地開拓了北美市場，但卻并未得到任何獎勵，甚至連上司的一句贊揚之辭都沒有，結果這位業(yè)務精英跳槽去了競爭對手那里。這樣的案例在我們的民營企業(yè)中比比皆是，薪酬福利永遠是激勵人才的一個重要指標，企業(yè)不要以“多勞多得”為依據建立薪酬機制，而是要以“高績效、高獎勵”為標桿，因為“多勞”并不意味著以“好的結果”為導向。

    員工的付出與回報如果不能平衡，工作動力也就成了無稽之談，更不用提激發(fā)員工的潛力了。只要競爭對手報出稍高一點的薪酬，企業(yè)就可能失去精英員工，而留下來的則是那些低績效員工在做一天和尚撞一天鐘。薪酬福利是衡量人才的根本性指標，代表著企業(yè)對其能力的認可，只有與績效掛勾的薪酬福利機制才能使真正的人才留下來并激發(fā)他們的潛力。但，對于某些高級經理人或擁有核心技術的員工來講，比高薪更有誘惑力的也許是——

    利器二：成長空間

    在森林里，一棵樹十年的時間可以長成大樹，但如果把同樣的樹種在花盆里，十年后的變化不會很大。為什么？因為森林可以提供充分的雨露和大自然的生態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，還有遼闊的土壤可讓其根系自由伸展，而溫室里的樹木沒有這樣的環(huán)境成為有用之“材”，只能被修剪和扭曲成為人們觀賞的對象。

    《中國青年報》曾經做過統(tǒng)計，超過60％的年輕人跳槽是為了更多的成長機會。有一位年輕的經理人說，“我寧可到大城市的外資企業(yè)拿八萬的年薪，也不愿意呆在小城市小企業(yè)里拿十二萬的年薪，即使當個副總也沒有動力。因為大城市大企業(yè)給了我良好的大環(huán)境，可以讓我學到更多、成長更快?！?/span>

    是不是大企業(yè)在吸引人才方面有明顯的優(yōu)勢呢？絕大多數(shù)情況下的答案是肯定的，但并非絕對。一個工程師放棄了大企業(yè)高薪的工作，跳槽到一家小企業(yè)擔任技術總監(jiān)，盡管薪酬不高，但他認為他的工作將更具挑戰(zhàn)性，必須承擔更多責任，領導更多的下屬，開始發(fā)揮自己的領導能力并獲得成就感。

    所以，企業(yè)不論大小，只要有發(fā)展?jié)摿?，能為員工提供成長空間，員工一定可以充分展示才華。正如給樹木一個森林般的環(huán)境，它會還你一片綠蔭。

    利器三：尊重與贊揚

    美國ServiceMaster公司總部大樓門口有一座雕塑，是耶穌跪著在為自己的門徒洗腳，底下寫了一句耶穌說的話：每天去傳播福音的人不是我，而是我的門徒，所以我要為他們洗腳。

    一線員工為客戶服務，而管理者則是為一線員工服務的。尊重與贊揚有時比金錢更能激勵員工。一位下崗后從普通餐廳跳槽到麥當勞的女服務員說，“那餐廳老板說干得不好就讓我再下崗，又沒有給我培訓，整天在惡劣的環(huán)境中弄得渾身臟兮兮的，還讓老板有事沒事地罵。但在麥當勞不同，就算從事的是保潔員的工作，工資還低了點，但他們至少給了我起碼的尊重，還有一套整潔的制服和專業(yè)的工具。有時經理還稱贊我干得好，每天看到的都是一個個笑臉，活干起來也有勁。”

    事實證明充分尊重員工并給予適時的贊揚能使員工更有歸屬感，因為不管職位高低，人都喜歡聽好話和被認可，這可以激勵他們攀登另一個業(yè)績的高峰。

    利器四：舒適的工作環(huán)境和人文環(huán)境

    企業(yè)就像一個舞臺，管理者就是導演和幕后工作者，員工就像是演員，而客戶則是觀眾。如何贏得觀眾的掌聲，首先在于節(jié)目策劃是否成功，再者才是演員的臨場表演。從舞臺設計到搭建，從節(jié)目的編排到選擇合適的演員，企業(yè)管理者和導演一樣需要創(chuàng)建或優(yōu)化組織結構，挑選合適的員工填充到設計好的職位當中。正如大導演可以吸引明星大腕加盟一樣，優(yōu)秀的管理者也必須能夠創(chuàng)建有利于人才成長的平臺，激發(fā)人才的工作興趣，從而發(fā)揮其巨大的潛力。

    越是高級的人才，對企業(yè)的工作環(huán)境、人事關系和企業(yè)文化的期望就越高。一個舒適的舞臺，一個友好和諧的團隊，再加上優(yōu)秀的企業(yè)文化在精神上的激勵，員工定會奉獻出最努力、最精彩的表演。

    利器五：人文關懷

    民族英雄岳飛曾經親自為士兵吸出膿瘡，結果該士兵舍身相報戰(zhàn)死沙場。一個好的管理者會隨時隨地關懷下屬，發(fā)現(xiàn)并糾正員工在工作上的錯誤，關心員工是否可以平衡工作和生活，這樣員工會從感動到感激，直至完全投入到工作中去。

    在工作節(jié)奏越來越快的今天，想要在工作和生活之間取得平衡是不容易的，臺積電的員工援助計劃（EAP）則堪稱人文關懷的典范。作為一個大型的生產型企業(yè)，臺積電擁有許多外地員工，但它卻能使員工感覺在家中般的溫暖——全天候供應的美食街、駐廠洗衣服務、公交車接送及廠區(qū)專用車、宿舍保安、員工休閑活動中心、書吧和咖啡廳、健康中心、心理咨詢中心、托兒所、電影院等等。管理者還會為表現(xiàn)突出的員工家里寄感謝信，讓員工家屬一起感受榮譽所帶來的快樂，使員工的歸屬感不斷增強。

    激勵的三種層次

    在激發(fā)人的潛力上，外部因素起了很大的作用，激勵的最大目的就是調動被激勵者的積極性和創(chuàng)造性，從而使組織向既定目標前進。一般來說，有三種層次的激勵：一、懲罰激勵，即體現(xiàn)在績效考核體系當中，能夠懲罰低績效員工的硬指標；二、獎賞激勵，通過公開地獎勵先進、贊揚優(yōu)秀從而提升高績效員工的成就感；三、精神激勵，也是最高層次的激勵，管理者能使員工調整心態(tài)、自我激勵，從“我能做”變成“我要做”。對于管理者來說，在與員工的日常溝通中應該多運用后兩種激勵，讓員工在快樂中流汗，而不是在悠閑中流淚。