即使業(yè)績向好，“外企40歲”的魔咒籠罩之下，被裁的風險和晉升的天花板一直存在；一些人主動在最好的時候離開外企，創(chuàng)業(yè)或者在民營企業(yè)里任職。

IT外企在中國的輝煌時代似乎已經(jīng)過去。就在近一個月，微軟、諾基亞、思科、IBM、甲骨文等都出現(xiàn)了不同程度的裁員。突如其來的裁員如同一顆顆**拋向了無辜的員工。這些消息確實令人悲傷，但并不意外。多年以來，高科技行業(yè)的外企裁員就像燒烤、泳池和放松總是和假期相伴一樣，會因業(yè)績、戰(zhàn)略調(diào)整等原因成為標配和傳統(tǒng)。

自然，對于一心享受外企高薪、安逸的外企員工來說，一般只有在因戰(zhàn)略調(diào)整批量裁員時才會離開。無論是谷歌收購摩托羅拉，還是微軟收購諾基亞手機業(yè)務(wù)之后，一大批中國區(qū)員工都死守到最后一刻，甚至以抗議來表達自己的不滿，但多半最終領(lǐng)取補償之后，再謀新出路。即使業(yè)績向好，“外企40歲”的魔咒籠罩之下，被裁的風險和晉升的天花板一直存在。也許不甘歲月的消磨，或者提前預(yù)知結(jié)局，有一些人主動在人生最好的時候選擇離開外企，創(chuàng)業(yè)或者在民營企業(yè)里任職。

他們或者自己選擇創(chuàng)業(yè)，甚至已經(jīng)取得了階段性成功，比如于剛和劉峻嶺從戴爾離職做了一號店，也有正在創(chuàng)業(yè)的艱辛路上，如，SAP中國區(qū)銷售總監(jiān)史彥澤離職做CRM銷售軟件“銷售易”。也有的幾經(jīng)折騰，還沒有成功，比如思科中國區(qū)大客戶部戰(zhàn)略總監(jiān)張揆，正在重啟創(chuàng)業(yè)。也有人在多年外企生涯之后，因著豐富經(jīng)驗進入民營企業(yè)任職，如俏江南高級銷售總監(jiān)趙錫剛，正用互聯(lián)網(wǎng)O2O的方式方法一點點地讓這個傳統(tǒng)的中餐連鎖企業(yè)變得更互聯(lián)網(wǎng)化。

當失去了保護殼，優(yōu)越感褪去，殘酷的現(xiàn)實擺在面前，離開井然有序的生活和后續(xù)秩序重建自然是一個艱難的決定和過程：這需要有充足的理由、好的方向和機會，以及恰到好處的時機，甚至可能還需要一些運氣，以及勇氣。

曾經(jīng)

趙錫剛用“刻骨銘心”來形容他在外企的工作生涯。

在多數(shù)人來看，"外企"主要是那些總部在歐美，實力超群的世界500強企業(yè)。他們擁有悠久歷史，優(yōu)厚的薪酬福利和完善的西方化管理。外企工作的人通常在優(yōu)越的環(huán)境中，拿著不菲的薪水，過著精致的生活，有著良好的職業(yè)素養(yǎng)。

2003年-2004年，趙錫剛曾外派到美國HP總部工作。他發(fā)現(xiàn)，在美國總部，老板的性格、工作方式和管理風格和中國的民營企業(yè)老板其實類似， 很多時候都是老板“一句話的事情”，決策在美國法律體系范圍內(nèi)的自由度很大。

但這些企業(yè)到了中國區(qū)，就完全變了。中國區(qū)作為IT外企的分支機構(gòu)，主要承擔服務(wù)、銷售職能和戰(zhàn)略執(zhí)行，更重要的研發(fā)和戰(zhàn)略決策都在總部進行。雖然這些外企一再試圖本地化，中國區(qū)從上到下的權(quán)力依然非常小，每個人的職能切分的很細。為了保證中國區(qū)運作符合中國法律法規(guī)，外企中國區(qū)的管理十分精準規(guī)范。

這樣的運作機制造成了兩種現(xiàn)象：中國區(qū)員工很難熟悉總部的戰(zhàn)略軌跡，往往是收到郵件才知道總部戰(zhàn)略，也少有人熟悉整個公司的運作狀態(tài)，類似盲人摸象。另一面是，重復(fù)的在自己職責和能力范圍內(nèi)做些工作，輕松和安穩(wěn)，但所謂的安穩(wěn)，只是一種幻象。甚至認為，外企就是這樣的。

于是，很多人這樣形容外企的工作：“重復(fù)性”、“螺絲釘”和“買辦的生活”。

離開

因為中國區(qū)權(quán)限和整體戰(zhàn)略執(zhí)行的問題，中國區(qū)的負責人往往為外國高管擔任，中國區(qū)的中層管理人員的晉升變得非常困難。

六七年前，張揆所在的思科中國區(qū)業(yè)績斐然，他在思科中國區(qū)一路平步青云。在做到中層管理職位之后，他發(fā)現(xiàn)，再往上晉升到中國區(qū)副總裁這一級，作為中國背景的“土炮”已經(jīng)非常難了。2007年前后，思科中國區(qū)能對外宣稱副總裁的人不過幾個人，現(xiàn)在思科中國的員工多了，能夠稱得上副總裁的也不過20個人左右。

在思科中國區(qū)待了8年后，他拿著自己多年的積蓄扎進了移動互聯(lián)網(wǎng)LBS的創(chuàng)業(yè)。2011年，他做了一個基于位置LBS的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品“身邊”，在當時，街旁等LBS簽到產(chǎn)品或者銷聲匿跡，或者尋求轉(zhuǎn)型，身邊作為新產(chǎn)品更缺乏競爭力，由于資金、運營等問題，到了2012年8月，他只好暫停運營“身邊”。近兩年的時間里，他一邊和朋友做些云計算的**生意，一邊琢磨LBS產(chǎn)品到底怎么做。最近，他告訴騰訊科技，他發(fā)現(xiàn)LBS本地服務(wù)還有一些機會，正籌備重新創(chuàng)業(yè)。

除了外企的職業(yè)天花板，史彥澤選擇離開外企的更大因素在于業(yè)務(wù)自身的痛點。

在創(chuàng)業(yè)前，他的職務(wù)是SAP中國區(qū)銷售總監(jiān)。這是一家專門做企業(yè)軟件的公司，史彥澤卻發(fā)現(xiàn)，SAP的銷售人員并不喜歡使用自家的CRM軟件。這讓他感到十分郁悶，研究下原因發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的CRM軟件購買都是老板覺得可以買就買，對基層銷售人員是否適用的考慮卻很少?；鶎訂T工一天都在外奔波，手機代表的移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用對他們更為合適。2011年，他選擇了離職創(chuàng)業(yè)。到今年，他已經(jīng)創(chuàng)業(yè)兩年，已經(jīng)拿到紅杉資本的B輪投資。最近，他在戴爾的前同事，EMC中國區(qū)電信銷售總監(jiān)鄧翔加入了銷售易，幫他分擔部分銷售工作，他感覺比以前輕松多了。

相比較這兩位創(chuàng)業(yè)的“苦逼”生活，趙錫剛選擇了加入俏江南擔任高管。在加入俏江南之前，他曾經(jīng)在惠普和安永會計事務(wù)所工作。因為熟悉資本運作，在俏江南謀求上市和股權(quán)變更過程中，他曾是主力操盤手。如今，在俏江南日常運營上，他現(xiàn)在整天思考，如何通過互聯(lián)網(wǎng)手段給俏江南帶去新的營收。

時機

折騰了幾年，張揆說自己不后悔，唯一后悔的事情是，“出來晚了”。

他設(shè)想，如果出來再早一點，機會會更多。比如2005年，那時互聯(lián)網(wǎng)剛剛開始，遍地是機會。即使后來幾年離職，“早出來半年，哪怕早一個月，往往就不一樣?；ヂ?lián)網(wǎng)惡戰(zhàn)兇猛，晚出來一會，曾經(jīng)有的機會很可能被填滿了?！睆堔裾f。

和張揆的離職時間和經(jīng)歷比較像的是樂貨網(wǎng)的蔡虎?！安煌氖俏沂?a target="_blank" style="color: black;" >中層干部，人家離開時是已經(jīng)是中國區(qū)高層。” 張揆調(diào)侃。

蔡虎同樣在外企工作，先后在德州儀器和施樂，在施樂時已經(jīng)是中國區(qū)的高層。2009年2月，蔡虎加入百度，任百度聯(lián)盟總經(jīng)理，后來，借著百度的資源，蔡虎進行了百度體系內(nèi)的創(chuàng)業(yè)愛樂活，不過，這次創(chuàng)業(yè)并不成功。2014年初，蔡虎再次創(chuàng)業(yè)，這次做了社會化電商樂貨網(wǎng)，他擔任董事長和CEO。

史彥澤自我評估自己離開外企的時機是“剛剛好”。 他感覺，過早的話移動互聯(lián)網(wǎng)B2B業(yè)務(wù)不成熟，過晚，這個領(lǐng)域也許沒有機會。在2011年，在戴爾、SAP工作多年以后，有了經(jīng)驗和積蓄，創(chuàng)業(yè)比以前有底氣。

2011年，他離職創(chuàng)業(yè)時，移動互聯(lián)網(wǎng)大潮剛剛開始，在面向用戶端的創(chuàng)業(yè)已經(jīng)有很多，包括美麗說、陌陌、唱吧等，但面向企業(yè)級的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)還非常少。在創(chuàng)業(yè)初期，他發(fā)現(xiàn)風投對B2B的業(yè)務(wù)也并不感興趣，但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)到了“深水區(qū)”，紅杉等風險投資也開始關(guān)注B2B的公司創(chuàng)業(yè)，他順理成章拿到了投資。

碰撞

從一個高臺到了平地，獲得自由的同時，失落感必然存在。

協(xié)同辦公平臺Worktile聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO李會軍，今年31歲，他曾在一家外企IT咨詢公司Ethos任職高級系統(tǒng)架構(gòu)師。談及在外企的工作，李會軍坦言要比創(chuàng)業(yè)“舒服”很多。

雖然沒有經(jīng)歷“外企40歲”的尷尬，李會軍就離職選擇創(chuàng)業(yè)。但同樣經(jīng)歷了很艱苦的時光。創(chuàng)業(yè)初期，早出晚歸，連自己一歲的女兒都很難見上一面，“那個時候女兒對我很陌生”。 在學會平衡工作和家庭后，“創(chuàng)業(yè)就像吸毒，會上癮”，李會軍感慨。

回憶起最開始離職創(chuàng)業(yè)的時候，史彥澤感覺，最先要做的是調(diào)整心態(tài)?！巴蝗婚g發(fā)現(xiàn)自己一無所有了?！?/p>

他發(fā)現(xiàn)，原來在一個平臺上做事很容易，可以指揮千軍萬馬，現(xiàn)在搭建一個小平臺都不容易。原來是很穩(wěn)定，有條不紊，現(xiàn)在自己躲在小屋里搞產(chǎn)品，和原來的生活離得越來越遠?！皼]有人管你有沒有周末和假期”。

最難受的是在離開外企之后創(chuàng)業(yè)后，比草根創(chuàng)業(yè)者更難獲得認同?！昂芏嗤顿Y經(jīng)理會覺得外企出來的人很難接地氣，加上我們做的是B2B的業(yè)務(wù)，更難。”史彥澤說。

2011年初，在創(chuàng)業(yè)最需要資金的時刻，由于尚未拿到風投，史彥澤不得已請周圍的親朋好友幫忙，“真不想動用這些關(guān)系，不過這時候要拼人品了，最終他們都投資了我們，讓我們順利將產(chǎn)品研發(fā)出來?！?/p>

另一個不容忽視的問題是，過往在外企規(guī)范化的運作，在創(chuàng)業(yè)時也有很多牽絆?！巴馄笃髽I(yè)出來創(chuàng)業(yè)，過于高舉高打，比較理論化，比較崇尚正規(guī)軍作戰(zhàn)，太講究規(guī)范和陣營了。但互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大多是草根創(chuàng)業(yè)，路子也比較野，屬于野蠻生長。”張揆說。

他反思，職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)由于不是技術(shù)出身，都是銷售、管理出身，到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)時，會發(fā)現(xiàn)很多盲點，落地時不夠本土化。

不過，經(jīng)歷了2年的摸索，張揆感覺，吃虧了，交了學費，也懂了，再從頭開始也不晚。

現(xiàn)在他正重新招聘組隊，打磨產(chǎn)品原型。預(yù)計新的身邊到年底上線。

認同感方面，外企高管到民營企業(yè)比自己創(chuàng)業(yè)可能還難一些。趙錫剛深有體會。這些年來，他看到很多外企高管到中國民營企業(yè)以“空降兵”的身份加入，又因為無法融入團隊離開。

一個原因是，外企高管是帶著架構(gòu)、流程來民企任職，民企的管理流程相對簡單，這種碰撞很容易給民企的高管帶來很多限制，削弱其權(quán)利或者所謂的勢力范圍。

有了過往的經(jīng)驗教訓(xùn)，趙錫剛認為，融入民營企業(yè)不是要加入之后完全推翻別人所做的所有工作，而是用自己的經(jīng)驗幫助到新的同事。在俏江南，他通過自己擅長的互聯(lián)網(wǎng)工具切入，琢磨O2O的運營，已經(jīng)小有起色。

毋庸置疑，外企帶給員工的經(jīng)驗、工作方法是彌足珍貴的。

張揆感慨，在國際化的公司里工作，除了高薪之外，更多的是“軟收入”。無論是在公司里學到的技能，包括接觸到的行業(yè)垂直資源，這些都是在小公司難以企及的。尤其是職業(yè)經(jīng)理人的系統(tǒng)化訓(xùn)練，這些都是華為等企業(yè)一直向IBM等企業(yè)學習的。

在獲得B輪融資后，史彥澤發(fā)現(xiàn)，在搭建團隊，梳理工作流程之后，過往的外企經(jīng)驗開始越來越多派上了用場。“草根創(chuàng)業(yè)者從0到1容易，但從1發(fā)展到10很難。而1到10如何發(fā)展，外企的規(guī)范流程，自己的視野和經(jīng)歷是非常有幫助的。”