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陳萬林:精益生產(chǎn)之認知(陳萬林)

精益生產(chǎn)

2016-01-20 8131

陳萬林

精益生產(chǎn)（Lean Production），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學。

包括眾多知名的制造企業(yè)以及麻省理工大學教授在全球范圍內(nèi)對豐田生產(chǎn)方式的研究、應用并發(fā)展，促使了精益生產(chǎn)理論和生產(chǎn)管理體系的產(chǎn)生，該體系目前仍然在不斷演化發(fā)展當中。從過去關(guān)注生產(chǎn)現(xiàn)場的Kaizen轉(zhuǎn)變?yōu)?a target="_blank">庫存控制、生產(chǎn)計劃管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養(yǎng)養(yǎng)成、供應鏈協(xié)同優(yōu)化、產(chǎn)品生命周期管理（產(chǎn)品概念設(shè)計，產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)線設(shè)計，工作臺設(shè)計，作業(yè)方法設(shè)計和改進）、質(zhì)量管理、設(shè)備資源和人力資源管理、市場開發(fā)及銷售管理等企業(yè)經(jīng)營管理涉及的諸多層面。

精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。

首先不同的企業(yè)在行業(yè)特點上不盡相同，就拿流程行業(yè)和離散行業(yè)來說，流程行業(yè)，比如化工，醫(yī)藥，金屬等，一般偏好設(shè)備管理，如TPM（Total Productive Maintenance）,因為在流程型行業(yè)需要運用到一系列的特定設(shè)備，這些設(shè)備的狀況極大的影響著產(chǎn)品的質(zhì)量；而離散行業(yè)，比如機械，電子等，LAYOUT，生產(chǎn)線的排布，以及工序都是影響生產(chǎn)效率和質(zhì)量的重要因素，因此離散行業(yè)注重標準化，JIT（Just In Time），看板以及零庫存。

中文名

精益生產(chǎn)

外文名

Lean Production

簡稱

精益

應用領(lǐng)域

管理學

1 起源

12特征

13 生產(chǎn)特點

16工具

20 生產(chǎn)方式

1起源

豐田之精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產(chǎn)JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式的贊譽稱呼。精益生產(chǎn)方式源于豐田生產(chǎn)方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總結(jié)出來的。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡以及經(jīng)營管理等各個方面，它是當前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，也必將成為二十一世紀標準的全球生產(chǎn)體系。

精益生產(chǎn)方式是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產(chǎn)物。它是從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世紀60年代才逐步完善而形成的。

2產(chǎn)生

20世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)

生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標準化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進行生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。

1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每個月能生產(chǎn)9000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進的可能”。

戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯。那時，豐田的汽車事業(yè)正處于萌芽時期，怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本

的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當時所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一。“規(guī)模經(jīng)濟”法則在這里面臨著考驗。

豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。

制造、電子、計算機、飛機制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導思想是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。

日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎(chǔ)。20世紀80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應用于生產(chǎn)管理。

3核心思想

精益生產(chǎn)方式的基本思想可以用一句話來概括，即：Just In Time（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。因此有些管理專家也稱精益生產(chǎn)方式為JIT生產(chǎn)方式、準時制生產(chǎn)方式、適時生產(chǎn)方式或看板生產(chǎn)方式。

精益生產(chǎn)

核心：

1、追求零庫存

精益生產(chǎn)是一種追求無庫存生產(chǎn)，或使庫存達到極小的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此而開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方式，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。

2、追求快速反應，即快速應對市場的變化。

為了快速應對市場的變化，精益生產(chǎn)者開發(fā)出了細胞生產(chǎn)、固定變動生產(chǎn)等布局及生產(chǎn)編程方法。

3、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一

精益生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是把企業(yè)的內(nèi)部活動和外部的市場(顧客)需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標。

4、人本主義

精益生產(chǎn)強調(diào)人力資源的重要性，把員工的智慧和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財富和未來發(fā)展的原動力a、充分尊重員工；b、重視培訓；c、共同協(xié)作。

5、庫存是“禍根”

高庫存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設(shè)備運行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等原因，常常出現(xiàn)供貨不及時的現(xiàn)象，庫存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產(chǎn)則認為庫存是企業(yè)的“禍害”，其主要理由是：1、庫存提高了經(jīng)營的成本；2、庫存掩蓋了企業(yè)的問題。

4效果

精益生產(chǎn)主要研究時間和效率 , 精益生產(chǎn)注重提升系統(tǒng)的穩(wěn)定性 ,50 多年來精益生產(chǎn)的成功案例已證實：:

·精益生產(chǎn)讓生產(chǎn)時間減少 90%；

·精益生產(chǎn)讓庫存減少 90%；

·精益生產(chǎn)使生產(chǎn)效率提高 60%；

·精益生產(chǎn)使市場缺陷減少 50%；

·精益生產(chǎn)讓廢品率降低 50% ；

·精益生產(chǎn)讓安全指數(shù)提升 50%。

制造業(yè)經(jīng)常面臨的問題

·產(chǎn)能不夠無法滿足市場需求

·不能按時按量交貨

·人員效率低下

·庫存太高，積壓資金

·質(zhì)量無法滿足客戶要求

·生產(chǎn)成本太高

·問題重復發(fā)生，每日忙于救火

·研發(fā)能力不夠，量產(chǎn)時浮現(xiàn)大量問題

·供應商無法準時保質(zhì)保量交貨

以上這些問題的解決之道——精益生產(chǎn)：

精益生產(chǎn)通過消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動，來達到降低成本、縮短生產(chǎn)周期和改善質(zhì)量的目的。

5優(yōu)勢

與大量生產(chǎn)方式相比，日本所采用的精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、所需人力資源--無論是在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)，還是工廠的其他部門，與大量生產(chǎn)方式下的工廠相比，最低能減至1/2；

2、新產(chǎn)品開發(fā)周期—最低可減至l/2或2/3；

3、生產(chǎn)過程的在制品庫存—最低可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的1/10；

4、工廠占用空間—最低可減至采用大量生產(chǎn)方式下的1/2；

5、成品庫存—最低可減至大量生產(chǎn)方式下平均庫存水平的1/4；

精益生產(chǎn)方式是徹底地追求生產(chǎn)的合理性、高效性，能夠靈活地生產(chǎn)適應各種需求的高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)，其基本原理和諸多方法，對制造業(yè)具有積極的意義。精益生產(chǎn)的核心，即關(guān)于生產(chǎn)計劃和控制以及庫存管理的基本思想，對豐富和發(fā)展現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論也具有重要的作用。

6終極目標

“零浪費”為精益生產(chǎn)終極目標，具體表現(xiàn)在PICQMDS七個方面，目標細述為：

(1)“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時浪費(Products·多品種混流生產(chǎn))

將加工工序的品種切換與裝配線的轉(zhuǎn)產(chǎn)時間浪費降為“零”或接近為“零”。

(2)“零”庫存(Inventory·消減庫存)

將加工與裝配相連接流水化，消除中間庫存，變市場預估生產(chǎn)為接單同步生產(chǎn)，將產(chǎn)品庫存降為零。

(3)“零”浪費(Cost·全面成本控制)

消除多余制造、搬運、等待的浪費，實現(xiàn)零浪費。

(4)“零”不良(Quality·高品質(zhì))

不良不是在檢查位檢出，而應該在產(chǎn)生的源頭消除它，追求零不良。

(5)“零”故障(Maintenance·提高運轉(zhuǎn)率)

消除機械設(shè)備的故障停機，實現(xiàn)零故障。

(6)“零”停滯(Delivery·快速反應、短交期)

最大限度地壓縮前置時間(Lead time)。為此要消除中間停滯，實現(xiàn)“零”停滯。

(7)“零”災害(Safety·安全第一)

7工具

1.5s活動

2.TPM

3.TQM

4.看板作為精益生產(chǎn)的一種核心管理工具，可對生產(chǎn)現(xiàn)場進行可視化管理。一旦出現(xiàn)異?？稍诘谝粫r間通知相關(guān)人員并采取措施解除問題。

5.持續(xù)改善

6.單元化生產(chǎn)

7.均衡生產(chǎn)

8.快速切換

8原則

原則1:消除八大浪費

企業(yè)中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產(chǎn)、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。

原則2:關(guān)注流程，提高總體效益

管理大師戴明說過："員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程".什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業(yè)的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。

原則3:建立無間斷流程以快速應變

建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。

原則4:降低庫存

需指出的是，降低庫存只是精益生產(chǎn)的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質(zhì)來保證。很多企業(yè)在實施精益生產(chǎn)時，以為精益生產(chǎn)就是零庫存，不先去改造流程、提高品質(zhì)，就一味要求下面降低庫存，結(jié)果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結(jié)論，精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解是需要極力避免的。

原則5:全過程的高質(zhì)量，一次做對

質(zhì)量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質(zhì)保證系統(tǒng)，一次做對。精益生產(chǎn)要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環(huán)節(jié)出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產(chǎn)必須以全過程的高質(zhì)量為基礎(chǔ)，否則，精益生產(chǎn)只能是一句空話。

原則6:基于顧客需求的拉動生產(chǎn)

JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產(chǎn)都會造成損失。過去豐田使用"看板"系統(tǒng)來拉動，有了信息系統(tǒng)后輔以ERP或MRP信息系統(tǒng)則更容易達成企業(yè)外部的物資拉動。

原則7:標準化與工作創(chuàng)新

標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創(chuàng)新和改進。

原則8:尊重員工，給員工授權(quán)

尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內(nèi)自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現(xiàn)了。所以說，精益的企業(yè)雇傭的是"一整個人"，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的"一雙手".

原則9:團隊工作

在精益企業(yè)中，靈活的團隊工作已經(jīng)變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設(shè)計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協(xié)同作戰(zhàn)，大大縮短了新產(chǎn)品推出的時間，而且質(zhì)量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經(jīng)被專業(yè)人員所解決。

原則10:滿足顧客需要

滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產(chǎn)品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規(guī)模，保持穩(wěn)健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。

原則11:精益供應鏈

在精益企業(yè)中，供應商是企業(yè)長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)在實施精益生產(chǎn)時，與這種精益理念背道而馳，為了達到"零庫存"的目標，將庫存全部推到了供應商那里，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產(chǎn)的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們愿意提供任何優(yōu)質(zhì)的支持和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。如果你是供應鏈中的強者，應擔當起領(lǐng)導者的角色，整合出一條精益供應鏈，使每個人都受益。

原則12:"自我反省"和"現(xiàn)地現(xiàn)物"

精益文化里面有兩個突出的特點："自我反省"和"現(xiàn)地現(xiàn)物".

"自我反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為"問題即是機會"-當錯誤發(fā)生時，并不責罰個人，而是采取改正行動，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內(nèi)企業(yè)動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助。

"現(xiàn)地現(xiàn)物"則倡導無論職位高低，每個人都要深入現(xiàn)場，徹底了解事情發(fā)生的真實情況，基于事實進行管理。這種"現(xiàn)地現(xiàn)物"的工作作風可以有效避免"官僚主義"。

9改善原則

取消

（Eliminate）

對程序圖上的每一項工序都加以審查，確認其保留的必要性，凡可取消者一律取消，例如：

取消一切可以取消的工作內(nèi)容、工作步驟、工作環(huán)節(jié)及作業(yè)動作(包括身體、手、腳和腳跟)。

取消一切不安全、不準確、不規(guī)范的動作。

取消不方便或不正常的作業(yè)

取消一切不必要的閑置時間

合并

（Combine）

對程序圖上的操作和檢驗項目，考慮相互合并的可能性，凡能合并者，在保證質(zhì)量、提高效率的前提下予以合并，例如：

把必須突然改變方向的各個小動作合成一個連續(xù)的曲線動作。

把幾種工具合并為一種多功能的工具。

把幾道分散的工序合并為一道工序

合并可能同時進行的動作

重排

（Rearrange）

對程序圖上的作業(yè)序列進行宏觀分析，考慮重新排列的必要性和可能性，有時僅僅通過重排就可顯著提高效率，例如：

重新排列工藝流程，使程序優(yōu)化

重新布置工作現(xiàn)場，使物流路線縮短

重排流水線工位，消除薄弱環(huán)節(jié)

重新安排作業(yè)分工，使工作量均衡

簡化

（Simplify）

這里既包括將復雜的流程加以簡化，也包括簡化每道工序的內(nèi)容，例如：

減少各種繁瑣程序，減少各種復雜性

使用最簡單的動作來完成工作

簡化不必要的設(shè)計結(jié)構(gòu)，使工藝更合理作業(yè)方法力求簡化

運送路線，信息傳遞路線力求縮短

10實質(zhì)

精益生產(chǎn)方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標

精益生產(chǎn)生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產(chǎn)方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現(xiàn)七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。

精益生產(chǎn)方式的實質(zhì)是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推行生產(chǎn)均衡化同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個供應鏈）的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費，實現(xiàn)零浪費；最終實現(xiàn)拉動式準時化生產(chǎn)方式。

精益生產(chǎn)方式生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品種能盡量滿足顧客的要求，而且通過其對各個環(huán)節(jié)中采用的杜絕一切浪費（人力、物力、時間、空間）的方法與手段滿足顧客對價格的要求。精益生產(chǎn)方式要求消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善，去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；精簡產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作。其目的是以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應。

11區(qū)別

精益生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別主要表現(xiàn)為：改變了品質(zhì)控制手段；消滅（減少）了各種緩沖區(qū)；增加了職工的參與感和責任感；培訓職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動化；精益組織結(jié)構(gòu)。

12特征

精益生產(chǎn)方式是圍繞著最大限度利用公司的職工、協(xié)作廠商與資產(chǎn)的固有能力的綜合哲學體系。這個體系要求形成一個解決問題的環(huán)境并對問題不斷改進改善，要求各個環(huán)節(jié)都是最卓越的，而這些環(huán)節(jié)打破了傳統(tǒng)的職能界限。

精益生產(chǎn)方式的主要特征表現(xiàn)為：

（1）品質(zhì)——尋找、糾正和解決問題；

（2）柔性——小批量、單件流；

（3）投放市場時間——把開發(fā)時間減至最??；

（4）產(chǎn)品多元化——縮短產(chǎn)品周期、減小規(guī)模效益影響；

（5）效率——提高生產(chǎn)率、減少浪費；

（6）適應性——標準尺寸總成、協(xié)調(diào)合作；

（7）學習——不斷改善。

13生產(chǎn)特點

拉動式準時化生產(chǎn)

以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點.強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上道需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預、控制，但重在保證生產(chǎn)中的物流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后道工序供應的準時化）。由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

全面質(zhì)量管理

強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量.生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題.如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。

對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。

團隊工作法

團隊工作法（Team work）。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用.組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務的關(guān)系來劃分。團隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進行。團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內(nèi)部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關(guān)系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。

精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較

精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標都是全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個自治的系統(tǒng)。

（1）優(yōu)化范圍不同

大批量生產(chǎn)方式源于美國，是基于美國的企業(yè)間關(guān)系，強調(diào)市場導向，優(yōu)化資源配置，每個企業(yè)以財務關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無論是供應商還是經(jīng)銷商，則以對手相對待。

精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序為線索，組織密切相關(guān)的供應鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應，以整個大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標。

（2）對待庫存的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式的庫存管理強調(diào)“庫存是必要的惡物”。

精益生產(chǎn)方式的庫存管理強調(diào)“庫存是萬惡之源”。

精益生產(chǎn)方式將生產(chǎn)中的一切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷與問題。它一方面強調(diào)供應對生產(chǎn)的保證，另一方面強調(diào)對零庫存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生的“浪費”。基于此，精益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目標。

（3）業(yè)務控制觀不同

傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務管理中強調(diào)達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業(yè)務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業(yè)產(chǎn)生的負效應。

精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時強調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務流程的精簡（包括不必要的核實工作）——消滅業(yè)務中的“浪費”。

（4）質(zhì)量觀不同

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。

精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點，認為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，導致這種概率性的質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良。

（5）對人的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式強調(diào)管理中的嚴格層次關(guān)系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。

精益生產(chǎn)則強調(diào)個人對生產(chǎn)過程的干預，盡力發(fā)揮人的能動性，同時強調(diào)協(xié)調(diào)，對員工個人的評價也是基于長期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團體的成員，而非機器。充分發(fā)揮基層的主觀能動性。

14發(fā)展過程

20世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線開始，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征，改變了效率低下的單件生產(chǎn)方式，被稱為生產(chǎn)方式的第2個里程碑。精益生產(chǎn)方式在實踐應用中根據(jù)豐田實際生產(chǎn)的要求而被創(chuàng)造、總結(jié)出來的一種革命性的生產(chǎn)方式，被人稱為“改變世界的機器”，是繼大量生產(chǎn)方式之后人類現(xiàn)代生產(chǎn)方式的第3個里程碑。

總體來說，根據(jù)精益生產(chǎn)方式的形成過程可以將其劃分為三個階段：豐田生產(chǎn)方式形成與完善階段，豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段（即精益生產(chǎn)方式的提出），精益生產(chǎn)方式的革新階段（對以前的方法理論進行再思考，提出新的見解）。

豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段

1950年一個年輕的日本工程師豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進行了三個月的參觀，當時魯奇廠是世界上最大而且效率最高的制造廠。但是豐田英二對這個龐大企業(yè)的每一個細微之處都作了審慎的考察，回到名古屋后和生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合于日本。因為第一，當時日本國內(nèi)市場狹小，所需汽車的品種又很多，多品種、小批量并不適合大量生產(chǎn)方式的要求；第二，戰(zhàn)后的日本缺乏大量外匯來大量購買西方的技術(shù)和設(shè)備，不能單純地仿效魯奇廠并在此基礎(chǔ)上改進；第三，缺乏大量廉價勞動力。由此豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要的生產(chǎn)方式的革新。大野耐一先在自己負責的工廠實行一些現(xiàn)場管理方法，如目視管理法、一人多機，U型設(shè)備布置法等，這是豐田生產(chǎn)方式的萌芽。

隨著大野耐一式的管理方法取得初步實效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范圍內(nèi)得到應用，他的周圍同時也聚集了一些人，進一步完善方法。通過對生產(chǎn)現(xiàn)場的觀察和思考，提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現(xiàn)場改善，自動化，五問法，供應商隊伍重組及伙伴合作關(guān)系，拉動式生產(chǎn)等。同時這些方法是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產(chǎn)方式。

1973年秋天發(fā)生石油危機以后，日本經(jīng)濟下降到負增長的狀態(tài)，但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。得到了學術(shù)界的認可，吸引了一些教授對其進行研究，完成了內(nèi)容的體系化。

隨著日本汽車制造商大規(guī)模海外設(shè)廠，豐田生產(chǎn)方式傳播到了美國，并以其在成本、質(zhì)量、產(chǎn)品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。同時，并經(jīng)受住了準時供應、文化沖突的考驗，更加驗證了豐田生產(chǎn)方式的適宜性，證明了豐田生產(chǎn)方式不是只適合于日本的文化，是普遍適用于各種文化、各種行業(yè)的先進生產(chǎn)方式。例如，在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，最重要之處在于一旦發(fā)生小故障等問題，就停止生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)。但如果是在美國，一旦停止生產(chǎn)線的工作，就毫無例外地要被解雇，因為工人沒有被授予可以停上生產(chǎn)線的權(quán)力。而且在美國這個責任自負的國度中，一旦行為失誤，將被追究責任。這種情況不僅行在于美國的汽車產(chǎn)業(yè)，在其他產(chǎn)業(yè)中也都如此，所以大家都害怕停止生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)。這就是兩國文化差異的—個例子.

豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段——精益生產(chǎn)方式的形成

為了進一步揭開日本汽車工業(yè)成功之謎，1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”(IMVP)的研究項目。在丹尼爾“魯斯教授的領(lǐng)導下，組織了53名專家、學者．從1984年到1989年，用了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察。查閱了幾百份公開的簡報和資料．并對西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進行對比分析，最后于1990年著出了《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為 LeanProduction，即精益生產(chǎn)方式。這個研究成果汽車業(yè)內(nèi)的轟動，掀起了一股學習精益生產(chǎn)方式的狂潮。精益生產(chǎn)方式的提出，把豐田生產(chǎn)方式從生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務、財務管理等各個領(lǐng)域，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，使其內(nèi)涵更加全面，更加豐富，對指導生產(chǎn)方式的變革更具有針對性和可操作性。

接著在1996年，經(jīng)過四年的“國際汽車計劃”（IMVP）第二階段研究，著出了《精益思想》這本書。《精益思想》彌補了前一研究成果并沒有對怎樣能學習精益生產(chǎn)的方法提供多少指導的問題，而這本書則描述了學習豐田方法所必須的關(guān)鍵原則，并且通過例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動步驟，進一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。

在此階段，美國企業(yè)界和學術(shù)界對精益生產(chǎn)方式進行了廣泛的學習和研究，提出很多觀點，對原有的豐田生產(chǎn)方式進行了大量的補充，主要是增加了很多IE技術(shù)，信息技術(shù)，文化差異等對精益生產(chǎn)理論進行完善，以使精益生產(chǎn)更適用性。

精益生產(chǎn)方式的新發(fā)展階段

精益生產(chǎn)的理論和方法是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)展的，特別是在20世紀末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學者參與進來，出現(xiàn)了百花齊鳴的現(xiàn)象，各種新理論的方法層出不窮，如大規(guī)模定制（mass customization）與精益生產(chǎn)的相結(jié)合、單元生產(chǎn)（cell production）、JIT2、5S的新發(fā)展、TPM的新發(fā)展等。很多美國大企業(yè)將精益生產(chǎn)方式與本公司實際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)需要的管理體系，例如：1999年美國聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）的ACE管理（獲取競爭性優(yōu)勢 Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車1998年的競爭制造系統(tǒng)(GM Competitive MFGSystem)等。這些管理體系實質(zhì)是應用精益生產(chǎn)的思想，并將其方法具體化，以指導公司內(nèi)部各個工廠、子公司順利地推行精益生產(chǎn)方式。并將每一工具實施過程分解為一系列的圖表，員工只需要按照圖表的要求一步步實施下去就可，并且每一工具對應有一套標準以評價實施情況，也可用于母公司對子公司的評估。

在此階段，精益思想跨出了它的誕生地——制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個行業(yè)傳播和應用，先后出成功地在建筑設(shè)計和施工中應用，在服務行業(yè)、民航和運輸業(yè)、醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開發(fā)和編程等方面應用，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。

單元生產(chǎn)方式（cell production）于20世紀末首先誕生于電子產(chǎn)品裝配業(yè),是指由一個或者少數(shù)幾個作業(yè)人員承擔和完成生產(chǎn)單元內(nèi)所有工序的生產(chǎn)方式，也有學者將其稱為“細胞生產(chǎn)方式”，因為它就像人體中的細胞一樣，在細胞內(nèi)部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。單元生產(chǎn)方式以手工作業(yè)為主,不使用傳送帶移動生產(chǎn)對象，根據(jù)需要也使用一些簡單的機械和自動化工具，工序劃分較粗，一個人或幾個人完成所有的工序。由于用于細胞生產(chǎn)方式的作業(yè)臺的布局,往往成U字型，很像個體戶的售貨攤兒，所以在日本也被稱之為“貨攤兒生產(chǎn)方式”（日語叫“屋臺方式”）。細胞生產(chǎn)方式可具體分為1人生產(chǎn)方式、分割方式和巡回方式3種形式。

精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結(jié)合得到的一種管理方法，即LeanSigma，它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現(xiàn)最大化。六西格瑪是過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，是業(yè)績改進趨于完美的—個目標，是能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先、追求幾乎完美和世界級業(yè)績的一個質(zhì)量管理系統(tǒng)。六西格瑪管理法是一種從全面質(zhì)量管理方法（TQM）演變而來的一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務的新產(chǎn)品開發(fā)工具。六西格瑪管理法的重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。因此，精益和六西格瑪?shù)南嗷ト诤?，一方面克服了精益不能使用統(tǒng)計的方法來管理流程的缺點；另一方面克服了六西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點。

15常見問題

中國企業(yè)在實施精益生產(chǎn)體系過程當中常常出現(xiàn)的八大問題點：

1.管理人員同作業(yè)人員的觀念沒改變。

相關(guān)主要執(zhí)行者的觀念沒改變，配合上不到位，難以達到精益生產(chǎn)的預期目的

2.急功近利。

那種要求 ‘立竿見影” 短期內(nèi)就 “大見成效” ，發(fā)生大的轉(zhuǎn)變的思想是不符合精益生產(chǎn)不斷改進的原則的

3.沒找到好的切入點。

找到一個好的導入精益生產(chǎn)的切入點，以最容易做到，最明顯的改善成果來讓每一個人都感受到新工作方式的好處，從此改變意識，建立信心。

4.樣板區(qū)先行。

制定詳細的試行計劃，以樣辦區(qū)的形式先行作業(yè)，并將樣辦作業(yè)時所出現(xiàn)的問題點均改善后，再推廣到全廠。

5.現(xiàn)場 “5S” 作業(yè)沒做好。

“5S” 所要求的素養(yǎng)等等觀念沒執(zhí)行好，不養(yǎng)成一個好的工作態(tài)度，難以實施精益生產(chǎn)

6.實施過程遇到困難就停滯不前。

“三個糗皮匠，勝過諸葛亮” 要集思廣益，準備多個解決方案。打開心胸，吸取不同意見，不要解釋不能做的理由，要想出做下去的辦法。不要等到十全十美，有五分把握就可以動手

7.投入資金太多。

改善要以不花錢為原則，不要一碰到問題點就想到投入新設(shè)備、新技術(shù)，應該盡量避免投入大量資金，能在現(xiàn)有的設(shè)施或基礎(chǔ)上給以改進也是最好的方案。

8.缺乏整體配合。

認為精益生產(chǎn)方式的實施只是IE工程師的責任，與其它的單位無關(guān)，例如：采購、物流、工程等單位不能充分協(xié)作的話，就算是有好的方案，但也只是“曇花一現(xiàn)”，無法持續(xù)發(fā)揮精益的效能。

16工具

1、5S與目視控制

“5S”是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso) 、清潔(Seikeetsu)和素養(yǎng)(Shitsuke)這5個詞的縮寫 ”5S” ，起源于日本。5S是創(chuàng)建和保持組織化，整潔和高效工作場地的過程和方法，可以教育、啟發(fā)和養(yǎng)成良好“人性”習慣，目視管理可以在瞬間識別正常和異常狀態(tài)，又能快速、正確的傳遞訊息。學習使用5S與目視控制應：

· 了解為什么要做5S，掌握推行5S和目視管理的步驟和方法 ;

· 了解視覺控制工具的類型，學會如何創(chuàng)建視覺控制工具以及一些最基本的可以快速改進所有工作區(qū)域的新工具。

2、準時化生產(chǎn)(JIT)

準時生產(chǎn)方式是起源于日本豐田汽車公司，其基本思想是“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品” 。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。學習應用準時化生產(chǎn)應：

· 認識增值與非增值活動，減少或消除非增值和浪費 ;

· 七種浪費的識別以及最終消除浪費；

· 學會運用各種拉動方式實現(xiàn)準時化生產(chǎn)。

3、看板管理（ Kanban ）

Kanban是個日語名詞，表示一種掛在或貼在容器上或一批零件上的標簽或卡片，或流水線上各種顏色的信號燈、電視圖象等?？窗迨强梢宰鳛榻涣鲝S內(nèi)生產(chǎn)管理信息的手段。看板卡片包含相當多的信息并且可以反復使用。常用的看板有兩種：生產(chǎn)看板和運送看板。學習利用看板管理應：

· 了解拉動系統(tǒng)看板以及用于管理過程的目視化看板，以及這些看板對于生產(chǎn)組織，標準化作業(yè)以及持續(xù)改善的重要意義；;

· 理解生產(chǎn)看板的作用：購買的“資金”；關(guān)注的是生產(chǎn)過程中你要“購”什么，什么時候買，買多少。

4、零庫存管理　工廠的庫存管理是供應鏈的一環(huán)，也是最基本的一環(huán)。就制造業(yè)而言，加強庫存管理，可縮短并逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時間，減少無效作業(yè)和等待時間，防止缺貨，提高客戶對 “ 質(zhì)量、成本、交期 ” 三大要素的滿意度。學習利用零庫存管理應：

· 了解庫存管理的基本概念，掌握庫存分析的方法，學會選擇合適的庫存系統(tǒng);

· 學習、掌握管理庫存作業(yè)的技能;

· 掌握庫存作業(yè)管理表單、程序的制作與實施技巧。

5、全面生產(chǎn)維護（ TPM ）

TPM起源于日本，是以全員參與的方式，創(chuàng)建設(shè)計優(yōu)良的設(shè)備系統(tǒng)，提高現(xiàn)有設(shè)備的利用率，實現(xiàn)安全性和高質(zhì)量，防止故障發(fā)生，從而使企業(yè)達到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高。學習利用全面生產(chǎn)維護應：

· 理解5S與TPM 的關(guān)系；

· 掌握OEE的計算和如何改善OEE；

· 掌握實施TPM 的方法 ;

· 如何建立和維護設(shè)備的歷史記錄，評價企業(yè)的TPM 水平。

6、運用價值流圖來識別浪費

生產(chǎn)過程中到處充斥著驚人的浪費現(xiàn)象，價值流圖(Value StreamMapping)是實施精益系統(tǒng)、消除過程浪費的基礎(chǔ)與關(guān)鍵點。運用價值流圖來識別浪費應能夠：

· 發(fā)現(xiàn)過程中何處產(chǎn)生浪費，識別精益的改進機會;

· 認識價值流的構(gòu)成因素與重要性;

· 掌握實際繪制“價值流圖”的能力;

· 認識數(shù)據(jù)在價值流圖示中的應用，通過數(shù)據(jù)量化改善機會的次序。

7、生產(chǎn)線平衡設(shè)計

由于流水線布局不合理導致生產(chǎn)工人無謂地移動，從而降低生產(chǎn)效率；由于動作安排不合理、工藝路線不合理，導致工人三番五次地拿起或放下工件。學習生產(chǎn)線平衡設(shè)計：

· 能夠設(shè)計和實施一個線平衡的生產(chǎn)線 ;

· 了解典型流程環(huán)境中的問題及如何影響那些問題 ;

· 知道何時使生產(chǎn)率最大化。

8、拉系統(tǒng)與補充拉系統(tǒng)

所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。 JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，而拉系統(tǒng)操作是精益生產(chǎn)的典型特征。精益追求的零庫存，主要通過拉系統(tǒng)的作業(yè)方式實現(xiàn)的。學習拉系統(tǒng)與補充拉系統(tǒng)應：

· 理解拉系統(tǒng)和補充拉系統(tǒng)的定義 ;

· 理解拉系統(tǒng)的關(guān)鍵參數(shù)及計算方法 ;

· 如何在多變的環(huán)境中將拉系統(tǒng)應用于精益項目 ;

· 了解制造拉系統(tǒng)和采購拉系統(tǒng)的區(qū)別。

9、降低設(shè)置時間 (Setup Reduction)

為了使停線等待浪費減為最少，縮短設(shè)置時間的過程就是逐步去除和減少所有的非增值作業(yè)，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)榉峭＞€時間完成的過程。精益生產(chǎn)是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短制造周期時間等具體要求來實現(xiàn)的，降低設(shè)置時間是幫助我們達到這一目標的關(guān)鍵手法之一。學習降低設(shè)置時間要：

· 理解設(shè)置時間是如何影響流程的周轉(zhuǎn)效率 ;

· 學習降低設(shè)置時間的 4 大步驟 ;

· 理解為了降低設(shè)置時間的必須準備工作。

10、單件流

JIT是精益生產(chǎn)的終極目標，它是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短制造周期時間等具體要求來實現(xiàn)的。單件流是幫助我們達到這一目標的關(guān)鍵手法之一。學習單件流應了解：

· 單件流與傳統(tǒng)作業(yè)的根本差異 ;

· 設(shè)計如何實現(xiàn)單件流 ;

通過單件流，您企業(yè)將得到如下益處：

※ 不良狀況明顯顯露，及時解決 ;

※ 形成團隊驅(qū)動，作業(yè)人員集中精力 ;

※ 縮短解決問題的時間 ;

※ 作業(yè)人員作業(yè)時間增加，輔助時間減少 ;

※ 縮小生產(chǎn)面積，減少物流搬運，生產(chǎn)效率提高。

11、持續(xù)改善 (Kaizen)

Kaizen是個日語名詞，相當于CIP。當開始精確地確定價值，識別價值流，使為特定產(chǎn)品創(chuàng)造的價值的各個步驟連續(xù)流動起來，并讓客戶從企業(yè)拉動價值時，奇跡就開始出現(xiàn)了。學習持續(xù)改善應了解：

· 何時需要改善（ Kaizen ），如何應用改善（ Kaizen ）;

· 改善（ Kaizen ）的策略，常用工具和技巧。

17實施步驟

1、選擇要改進的關(guān)鍵流程

精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的，它強調(diào)持續(xù)的改進。首先應該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。

2、畫出價值流程圖

價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態(tài)的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時間，生產(chǎn)周期被細分為增值時間和非增值時間。

3、開展持續(xù)改進研討會

精益遠景圖必須付諸實施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who），并且在實施過程中設(shè)立評審節(jié)點。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護系統(tǒng)中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續(xù)改進生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種：消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產(chǎn)計劃；減少生產(chǎn)準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。

4、營造企業(yè)文化

雖然在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實的。文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進難度更大，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經(jīng)驗證明，項目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來。

傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應的“看板”工具及先進的生產(chǎn)管理

技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業(yè)文化有相當大的不同。

5、推廣到整個企業(yè)

精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業(yè)，使操作工序縮短，推動式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導向的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。

總而言之，精益生產(chǎn)是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時也最大限度的降低庫存。

由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不可能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現(xiàn)意想不到的問題。但是，企業(yè)只要堅定不移走精益之路，大多數(shù)在6個月內(nèi)，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。

18實施過程

①生產(chǎn)線（設(shè)備）布置：按工序流程進行設(shè)備種類配置；依據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍的需求合理配置設(shè)備數(shù)量；設(shè)備布局型式以“U”字型為首選方案，作業(yè)方向應統(tǒng)一，設(shè)備間距盡量縮小。

②工序間在制品的物流存儲：存儲場地原則上集中于生產(chǎn)現(xiàn)場；明確在制品的最大存儲量與最低訂貨量；實現(xiàn)“5S”的定置管理；明確存儲方式與配置相應的物流設(shè)備。

③工序內(nèi)在制品的物流存儲：實行“單件（小批）、一個流傳遞”的原則；明確存儲位置與存儲量；配置相應的物流設(shè)備。

④生產(chǎn)線物料（零部件）供應：采用“多頻次、少批量、準時制”的原則，確定供貨存儲區(qū)域、存儲量、供貨物流規(guī)則，設(shè)置供貨物流設(shè)備。

⑤生產(chǎn)作業(yè)方式：依據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍實行“一人多序”的節(jié)拍生產(chǎn)。

⑥人員配置：實行人機作業(yè)時間分離原則，作業(yè)循環(huán)時間應為恒定，作業(yè)內(nèi)容應是重復作業(yè)。

⑦生產(chǎn)計劃：依據(jù)各工序生產(chǎn)能力與生產(chǎn)節(jié)拍指示生產(chǎn)量與進度；在銷售計劃與生產(chǎn)計劃進行整合的前提下，實施“平準化”原則。

19管理原則編輯

原則1：管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜

原則2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)

原則3：使用“后拉式制度”以避免生產(chǎn)過剩