《以“顧客滿意”為導向的全面績效管理》

一、被誤讀的《關鍵時刻》  

    1、“關鍵時刻”的由來

    “假設一架飛機正由紐約飛往洛杉磯，客艙里的一塊鑲板松動了。鑲板尖銳的突起劃破了一位乘客的襪子，他把這件事情告訴給空中小姐。空中小姐手邊沒有工具，無法馬上修理，于是她把這件事情記錄下來，等到達目的地時再向聯(lián)絡辦公室的人報告?？墒锹?lián)絡辦公室里除了一部電話和一套對講系統(tǒng)以外，也沒有工具。（這時，空中小姐已經(jīng)把問題反映上去了，在她看來，自己的工作已經(jīng)算是完成了。）當天下午，報告被送至“相關”部門。半小時之后，該部門又將報告放在技術部一名辦事員的桌上。這名技術員不確定自己能否修復，但他并不擔心，因為飛機此刻正翱翔在31000英尺的高空中。于是，他在一本皺巴巴的記錄單上潦草地記上一筆：在可能的情況下進行修復。可以肯定的是，他一定會修好那個突起，不過是在刮破另外10名乘客的襪子之后?！?/p>

    以上是《關鍵時刻》一書開篇所描述的場景，此書作者——詹.卡爾森，北歐航空前CEO——在北歐航空在接連兩年虧損3000萬美元、全球民航業(yè)總虧損金額20億美元的情況下，在一年內(nèi)使北歐航空收入逆勢增長8000萬美元，扭虧為盈。

    卡爾森的“秘密武器”，正是他的“關鍵時刻”理念——以顧客為導向的組織責權界定。為挽救上述“關鍵時刻”，卡爾森賦予一線員工“提供服務的權力，因為他們樂于服務”，他讓一線員工穿戴一新，使他們享有現(xiàn)場自主權，鼓勵他們不要拒絕顧客的請求；同時，卡爾森消除了平行溝通的障礙，他所雇用的中層經(jīng)理并不是官氣十足的行政上司，而是協(xié)助一線員工服務市場與顧客的領導者，其職責就是“確保指令得以執(zhí)行”。

   1987年，卡爾森出版了《關鍵時刻》一書，迅速得到了企業(yè)管理界的熱切關注和好評，管理學家湯姆.彼得斯在為此書所做的序言中寫道：只有以顧客為導向的公司才能適應多變的市場，原來自上而下的、分散的官僚領導方式如今已經(jīng)難以生存。

   1993年，IBM已連續(xù)虧損160億美元，郭士納臨危出任總裁，帶領IBM開展服務導向型變革。為提升員工服務意識，IBM斥資800萬美元開發(fā)《關鍵時刻》培訓課程，并將此課程規(guī)定為所有員工必須參加的培訓。

    現(xiàn)在，在全世界范圍內(nèi)，只要是重視客戶服務及客戶關系管理的企業(yè)，《關鍵時刻》已成為保留培訓課程之一，如：《關鍵時刻》是麥當勞新員工上崗培訓的必修課程，聯(lián)想集團耗資千萬組織了8000人輪訓，管理者們希望通過《關鍵時刻》培訓，重塑員工在客戶關系管理方面的心智模式和行為模式。

    2、“關鍵時刻”管理誤區(qū)

    然而，在管理者們對《關鍵時刻》寄予厚望的同時，也不同程度地陷入了“關鍵時刻”管理誤區(qū)。

    例如，在《關鍵時刻》培訓中，被引用最多的一句話是： “過去一年中，北歐航空總共運載1000萬名乘客，平均每個乘客接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說，這1000萬名乘客每人每年都對北歐航空產(chǎn)生5次印象，每次15秒鐘，全年共計5000萬次。這5000萬次關鍵時刻便決定了公司未來的成敗。”在卡爾森看來，只有對服務滿意的顧客，才是企業(yè)唯一有價值的資產(chǎn)。北歐航空必須利用這5000萬次15秒的關鍵時刻來向顧客證明，選擇北歐航空才是最明智的選擇。如果不能在寶貴的15秒內(nèi)提供讓顧客滿意的服務，企業(yè)將會因此失去一名忠誠的顧客。

    有些管理者由此粗淺地認為：既然服務是由一線員工提供的，提高一線員工的服務技巧就能提高顧客的滿意度，甚至提出基于“關鍵時刻”的“ABC”服務法則：一線員工的A（Appearance，形象）、B（Behavior，行為）和C（Communication，溝通）構成了企業(yè)給顧客的第一印象，是影響顧客忠誠度及滿意度的重要因素。這些管理者認為：只要一線員工的形象宜人、行為得體、溝通到位，顧客的滿意度就會提升。這種“解讀”顯然舍本逐末。

    如果將服務視為一個“產(chǎn)品”，一線員工就是產(chǎn)品的“外觀”，如果產(chǎn)品質(zhì)量有問題，外觀再美也無法彌補；如果將服務比作一場接力賽，一線員工就是“最后一棒”，如果前面幾位隊友拖后腿，最后一棒跑得再快也不可能取勝。舉個最簡單的例子：如果一家餐廳的衛(wèi)生不達標、食材不新鮮、口味不過關，那么服務再好也不可能使顧客滿意。

    在“關鍵時刻”贏得顧客滿意，應是企業(yè)每一個部門、每一個崗位的終極目標，這不僅需要服務技巧的“軟技能”，更需要質(zhì)量管理的“硬功夫”；不僅需要一線員工的投入，更需要各級、各環(huán)節(jié)管理者承擔起相應責任。

二、向《關鍵時刻》學什么？

    齊白石先生說：“學我者生，似我者亡。”將此話應用于企業(yè)管理的“標桿學習”中，可以解讀為：如果只學習表面功夫，不僅很難提高經(jīng)營水平，更會讓企業(yè)忽視深層次的管理問題、延誤改進時機、走向徹底的失敗。

    那么，究竟該向《關鍵時刻》學什么？

    在服務導向型企業(yè)中，顧客是一切工作的出發(fā)點，組織必須圍繞顧客重新定義每個部門和崗位的權責。北歐航空成功的關鍵，就是圍繞著每一個15秒鐘的“關鍵時刻”，從每一個環(huán)節(jié)、每一個角度提高顧客滿意度，并不惜挑戰(zhàn)組織的傳統(tǒng)習慣和做法。

    以“顧客滿意”為出發(fā)點，我們可以從以下五個層面來贏得每一個“關鍵時刻”：

    1、先定義“關鍵顧客”、再創(chuàng)造“關鍵時刻”

    在追求“顧客滿意”之前，企業(yè)必須回答：誰是我們的顧客？在市場日益細分、需求日益多元的今天，任何一家企業(yè)都沒有能力滿足行業(yè)內(nèi)的所有客戶，企業(yè)必須結合自身的資源和能力，將目標鎖定那些“性價比”最高的客戶，或者說，為企業(yè)帶來最大利潤率的客戶。

    卡爾森出任北歐航空總裁時，北歐航空正處于巨額虧損，管理層正在削減每一項業(yè)務、每一個部門的成本，由此引發(fā)的惡性循環(huán)是：服務質(zhì)量下降，很多顧客愿意為之付費的服務被取消；員工士氣低落，沒有人真正為控制成本負責。

    卡爾森意識到，如果繼續(xù)削減成本，將對北歐航空造成毀滅性的影響，要扭虧為盈，必須增加收入，而在市場規(guī)模趨于穩(wěn)定的情況下，增加收入的有效途徑是吸引商務常旅客——他們不論天氣好壞都必須出行，是最穩(wěn)定的旅客群體，更重要的是，他們是最有可能購買全價機票的旅客。

    為了創(chuàng)造商務常旅客在“關鍵時刻”的美好體驗，北歐航空投資4500萬美元啟動了147項行動計劃，比如：為商務常旅客提供更舒適的候機室以及更優(yōu)質(zhì)的餐飲服務；同時，那些與商務常旅客無關的工作和部門取消了，比如“旅行產(chǎn)品推廣部”，因為商務常旅客不會為這項服務買單。更激進的做法包括：在機艙內(nèi)，將商務常旅客與游客的座位分區(qū)并用軟簾隔開，為商務常旅客提供更好的客艙服務；在登機口，為商務常旅客設立單獨通道以減少排隊等候時間?，F(xiàn)在，這些“差別服務”已被各大航空公司采用，然而在八十年代、在強調(diào)“平等主義”的北歐，這些舉措遭到了所有專家的嘲笑，但這些舉措讓北歐航空的全價機票旅客三年內(nèi)增長23%，正是這些“關鍵顧客”造就了北歐航空的成功。

    2、用共同愿景點燃一線員工創(chuàng)造力

    一線員工是企業(yè)的“形象代言人”，他們不僅是服務的最終傳遞者，更是問題的發(fā)現(xiàn)者，他們每天與顧客接觸，最了解一線的運營情況。然而，一線員工也是權限最小的群體，即使一線員工察覺到企業(yè)在服務流程中的疏漏、收到顧客提出的各種問題，對于大部分問題，他們卻無力解決。

    為了創(chuàng)造讓顧客滿意的“關鍵時刻”，北歐航空賦予一線員工“自主解決問題”的權力，“每個人都是‘自己所面對的特殊情況’的管理者。當問題產(chǎn)生時，每個員工都有權分析現(xiàn)狀、采取行動，或請他人協(xié)助、或自主執(zhí)行，保證該行動得以實施?！?/p>

    如何確保一線員工恰當行使“自主權”？靠有效的宣傳與內(nèi)部溝通。卡爾森認為：一線員工必須與董事會共享同樣的愿景與目標，這些對于愿景和目標的解讀，不得被公司層級間的信息傳遞而扭曲。為此，北歐航空給每位員工發(fā)放了 “紅寶書”——《讓我們在一線戰(zhàn)斗》（Let's Get in There andFight ），以確保全體員工為同一個目標而努力。

    當一線員工理解了企業(yè)戰(zhàn)略并愿意為之努力，企業(yè)將收獲驚喜。

    我們來看另外一個案例：美孚的貨車司機“巡檢員”。

    1994年，美孚公司開始推行客戶關系差異化戰(zhàn)略，為鍛造一支訓練有素士氣高昂的員工隊伍，美孚的戰(zhàn)略領導小組拜訪了每一個一線部門，與員工進行面對面的溝通，以闡述戰(zhàn)略的新方向，并回答員工有關戰(zhàn)略主題及衡量指標的問題。在領導小組與貨車司機的溝通中，起初，司機們很難理解自己每天的運輸工作與公司戰(zhàn)略有什么關系。領導小組首先從內(nèi)部流程的層面展開解釋，例如，小心駕駛、按規(guī)定路線行駛而不迷路，就能同時改善內(nèi)部流程的四個指標：降低成本、安全與可靠、準時抵達、和成為當?shù)厣鐓^(qū)的好鄰居。

    貨車司機們由此理解了自己的工作對運營戰(zhàn)略的影響，希望進一步了解公司的客戶戰(zhàn)略。領導小組解釋：美孚希望給客戶“愉悅的購物體驗”，并為每個加油站設定了23項考核指標，如環(huán)境是否整潔、貨品是否齊全、員工是否高效，并設計了“神秘訪客”制度來考察這些指標的完成情況。當司機們理解了公司的客戶戰(zhàn)略，令管理層驚喜的事情發(fā)生了，當司機們準確安全地將貨品送到加油站時，他們發(fā)現(xiàn)，有些加油站的管理存在疏漏，于是他們主動給區(qū)域管理辦公室打電話：你們應該快點派人來這個加油站，否者神秘訪客一到，測評分數(shù)就會太低了。這家加油站的美孚商標破損，一半的照明燈不亮，廁所骯臟，員工還對顧客大聲吵鬧，這和美孚“快速、友善的服務”戰(zhàn)略完全不合。

    不需要高層的指令，貨車司機們自愿承擔起了“巡檢員”職責，使每月一次的神秘訪客抽查，變成了每天的例行檢查。

    要充分“利用”員工的創(chuàng)造力，企業(yè)需要建立一套明確的規(guī)則，讓員工了解創(chuàng)造的目標（為什么？）、流程（如何做？）、原則（當目標發(fā)生沖突時如何取舍？）、自己的權限（可以動用多少資源？可以找哪些人？）、他人的經(jīng)驗（別人做得如何？是否有可供借鑒的標桿？）。這些，就是中層管理者的職責。

    3、中層經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變：從“命令與監(jiān)督”到“指導與支持”

    中層經(jīng)理的職責，是分析問題、分配資源，為一線員工提供支持。然而，在傳統(tǒng)的金字塔型組織中，很多中層經(jīng)理并未承擔起管理職責，如果不能根據(jù)部門職責將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的工作計劃，中層經(jīng)理只是高管層與一線員工之間的“信息傳遞者”——他們既不能有效決策，也無法對結果負責。

    讓我們回到北歐航空的例子，在具體的情境中理解中層經(jīng)理的職責：

    1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門目標，給員工的創(chuàng)造力指明方向

    在確立“顧客滿意”總體戰(zhàn)略之初，北歐航空貨運部門仍然沿用以前的業(yè)績衡量指標——貨運量和貨倉填滿程度，貨運部門的經(jīng)理意識到，原有的評估標準與新戰(zhàn)略完全無關，因為顧客真正需要的是迅速、準確地將貨品運送到目的地。為測試貨運業(yè)務的“精確性”，北歐航空通過自己的貨運系統(tǒng)向歐洲各地發(fā)出了100件小包裹，測試的結果令人震驚：本應次日送達的包裹，實際送達日期平均晚了4天！這種錯誤在服務業(yè)中非常典型：向顧客承諾一件事，但在評估業(yè)績時卻在衡量另外一件事。

    貨運部門經(jīng)理重新制定了本部門的工作目標：成為最“精確”的航空貨運服務商。以“精確”為準則，貨運部門開發(fā)出了一套名為“貨運質(zhì)量系統(tǒng)”的新指標，包括接聽電話的速度、貨物是否裝入預定的班次、以及班機到達機場后的地面送達時間等?？己私Y果每月公布一次，以圖表的形式寫入報告，一方面與本部門的總體目標比較，另一方面在不同的貨運站之間進行比較。這種方法直觀地顯示出，哪個貨運站做得最出色，哪個最糟糕。系統(tǒng)啟動當月，就有80%的貨物準時送達，隨后，貨運業(yè)務的準時送達率達到了92%。

    貨運精確性的提高，是因為員工比以前更努力了嗎？不完全是。根本原因在于：新的目標，讓員工明白了對顧客來說什么才是最重要的；新的指標體系，暴露了很多以往被忽略的問題。員工們明確了目標、發(fā)現(xiàn)了問題，就可以充分發(fā)揮創(chuàng)造力，將工作重點放在更有價值的任務上。

    比如，北歐航空的貨運質(zhì)量報告第一次將各地貨運站的地面運送時間做橫向?qū)Ρ?，貨運部門由此發(fā)現(xiàn)，紐約貨運站的地面運送時間最長。發(fā)現(xiàn)問題以后，紐約貨運站的員工想出了一個巧妙的解決辦法，他們將貨運站礙事的隔斷墻打掉，在原地增加了一個卸貨臺，出貨速度立刻加快了。為什么以前沒有人想到這個辦法呢？因為，在新的指標系統(tǒng)啟動之前，員工并沒有意識到地面運送速度的重要性，紐約貨運站的員工也并不知道，與其他城市相比，紐約的地面運送速度是最慢的。

    2）合理授權、提供支持，從“事無巨細的干預”轉(zhuǎn)為“面向原則的管理”。

    在有些“關鍵時刻”，要贏得顧客滿意，員工必須做出違背“慣例”或“傳統(tǒng)觀念”的決策，這不僅需要創(chuàng)造力，更需要一定程度的“冒險精神”。只有在有安全感的前提下，員工才敢于冒險。安全感來自兩個方面：對優(yōu)先原則的把握（當面對沖突時，知道哪件事更重要）；上級的支持（員工知道，上級會調(diào)動資源支持他們的工作，即使無心犯錯，也不會招致盲目的批評和懲罰）。

    北歐航空的一幕：某次航班的機組正在廣播登機，一位“大人物”通知機組，他將要搭乘這次航班，但可能會晚幾分鐘。盡管沒有明說，“大人物”是在暗示讓飛機等他。機長知道，如果得罪這位大人物，后果不堪設想，但他也知道，“準時”是影響顧客滿意度的首要因素，他決定：準時起飛。

    當“大人物”趕到機場，一位北歐航空的員工熱情地迎接他，說明公司已經(jīng)為他安排了半小時后起飛的荷航班機，機型與北歐航空的一樣，座位也按照他通常預訂的安排妥當。這位“大人物”并沒有抱怨，北歐航空也保住了“準時”的聲譽。

    為什么機長敢于冒險？首先因為上級明確告訴他：在安全的前提下，準時是首要原則。另一個原因是：為確保準時起飛，北歐航空設立了一個新職位——“服務經(jīng)理”，確保所有問題“就地解決”，絕不傳遞給飛機上的機組人員。比如：當大人物的預定班機已經(jīng)起飛，服務經(jīng)理有權決定為他另外安排荷航的班機，以免除機長的后顧之憂。

    3）改進流程、協(xié)調(diào)資源、爭取高層和平行部門的支持

    為支持員工贏得“關鍵時刻”，中層經(jīng)理需要調(diào)動必要的資源、重新分配預算、調(diào)整分工，這要求中層經(jīng)理具備嚴謹?shù)姆治雠c規(guī)劃能力，用令人信服的行動計劃來贏得高層和平行部門的支持。

    “成為全歐洲最準時的航空公司”，是北歐航空的重要戰(zhàn)略目標，這一目標由運行控制中心承接。接受任務后，運行控制中心的經(jīng)理向總部提交了一份詳細的行動計劃，并承諾：不需要增加人手、不需要添購飛機，只需要180萬美元的預算，保證在6個月之內(nèi)達成目標。計劃獲得批準后，運行控制中心給總部帶來了驚喜：不到4個月就達成了目標，而且只花了20萬美元！

    這位經(jīng)理是怎么做到的呢？

    改進工作流程：在部門內(nèi)部，他發(fā)現(xiàn)了造成延誤的兩大原因：等待中轉(zhuǎn)航班造成的連環(huán)晚點、空中服務人員及餐飲等備品不能及時供應。運行控制中心的經(jīng)理決定：如果中轉(zhuǎn)的上一班次未能準時抵達，下一班次不能等待，必須馬上起飛。同時，他新設置了服務經(jīng)理崗位，為晚點的轉(zhuǎn)機旅客安排其他班次的飛機。服務經(jīng)理還負責協(xié)助乘客登機：如果某班飛機的空服人員沒有到齊，只要達到安全要求的最低人數(shù)，飛機就可以起飛，因為商務旅客情愿機上的服務慢一點，也不愿意晚點；如果只差一兩份餐點，飛機仍要準時起飛，因為總有人不需要在飛機上吃飯，萬一所有旅客都在機上用餐而導致一兩位旅客沒有餐點，就在落地后由到達機場的服務經(jīng)理請旅客吃一頓。

    將壓力傳遞給平行部門：根據(jù)規(guī)定，每架飛機的檢修時間是15~19小時，但一貫的晚點使維修部門放松了工作標準，維修時間逐漸延長，每到派機時間，飛機總是沒有準備好?！皽蕰r起飛”的目標使維修部門重新緊張起來，檢修時間回到了15~19小時以內(nèi)，保證了足夠的可用航班。

    180萬美元到20萬美元是怎么回事？運行控制中心取消了以往的“并機”做法：如果一班飛機的旅客不足半數(shù)，為節(jié)省燃油，航空公司會取消航班，讓這些旅客改乘下一班次。“并機”引起了旅客的極度不滿，也加重了誤點現(xiàn)象。運行控制中心決定，不再“并機”，即使旅客不滿半數(shù)，也準時起飛。向總部申請的180萬美元預算，原計劃用于取消“并機”后所增加的燃油費用，但是北歐航空“準時”的聲譽迅速傳開，吸引了更多旅客，再也沒有出現(xiàn)旅客不滿半數(shù)而不得不“并機”的情況。

    借勢高層：“準時計劃”爭取到的高層支持，不僅包括預算和授權，還包括高層領導的關注。計劃啟動之初，卡爾森的辦公桌上添置了一臺電腦，實時顯示所有機場的飛機起落情況，運行控制中心的經(jīng)理要求卡爾森：不時地給各地機場的服務經(jīng)理打電話，以表示自己對準時計劃的關注。當看到某個機場在高流量的情況下依然保證全部飛機準時起飛，卡爾森會致電表示感謝；當看到某班飛機延誤，則會致電詢問原因。當然，卡爾森并沒有時間一直關注航班的起飛動態(tài)，但是偶爾的幾個電話，增加了所有員工的緊迫感。

    4、高層管理者如何推動變革

    在企業(yè)由“產(chǎn)品導向”到“顧客導向”的轉(zhuǎn)型過程中，高層管理者的職責是：明確戰(zhàn)略（回答“誰是我們的顧客”），提供資源（審批計劃、分配預算、合理授權），文化建設（建立“顧客至上”的價值觀）。這需要高層管理者具備戰(zhàn)略洞察力、決策力、領導力。

    戰(zhàn)略即取舍，清晰的戰(zhàn)略和目標，能夠統(tǒng)和各部門的工作，避免部門“各自為政”。如果卡爾森沒有提出“顧客滿意”戰(zhàn)略，各部門就會基于自身職責和利益來制定目標，這些目標往往是相互沖突的：采購部門在選擇新機型時會過度追求技術先進性而忽略乘坐舒適度，財務部門會“一視同仁”地削減所有成本而導致服務質(zhì)量下降，看似各部門都在做“正確”的事，卻破壞了企業(yè)的總體競爭力。如果北歐航空沒有將目標客戶鎖定為商務常旅客，各部門也不可能制定出清晰的顧客滿意計劃。比如，旅行團游客的需求與商務常旅客截然不同，前者需要“低價”，而后者要求“準時”。沒有清晰的客戶定位，運行控制中心就無法將“準時”確定為首要原則，試圖讓所有顧客滿意的計劃，卻導致所有顧客的不滿意。

    決策意味著承擔風險。實現(xiàn)戰(zhàn)略需要一系列行動計劃的支撐，然而不管計劃有多么詳盡周密，都存在著失敗的可能。多數(shù)情況下，管理者可以憑借敏銳的“商業(yè)直覺”做出正確選擇，這也是成為高層管理者的必備素質(zhì)；但也有很多決策，需要“冒險一跳”，盡管沒有十足的把握，管理者必須認識到：凡事選擇安全的人不可能達成目標，他們將永遠站在失敗的一方。在強調(diào)平等主義的北歐為商務常旅客提供差別服務、在巨額虧損的情況下批準180萬美元預算啟動“準時起飛計劃”，這些決策都需要冒險，正是因為卡爾森選擇了承擔風險，在授權中層經(jīng)理“放手去干”，北歐航空才有可能走出困境。

    身教重于言傳，要讓“顧客至上”的價值觀深入人心，高層管理者必須將自己置于顧客之下，為員工樹立正面榜樣。一次，卡爾森在乘坐北歐航空的班機時，服務人員拿來幾種報刊雜志，請他先挑。卡爾森告訴他們：“不能這樣，除非所有乘客都得到了想看的雜志，我是不會看的。”空中小姐們這樣評價這件“小”事：“如果總裁都在幫助我們提高服務水平，不正表明他很尊重我們的工作嗎？”

    5、讓投資者了解公司整體戰(zhàn)略

    在國有企業(yè)、上市公司，CEO面臨著上級主管部門和董事會的壓力，或者謹小慎微、不求有功但求無過；或者“急功近利”，過度關注短期業(yè)績，忽略了對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的投資。

    CEO與投資者的根本目標是一致的：讓企業(yè)賺錢、并且長久地賺錢。之所以在經(jīng)營決策上出現(xiàn)分歧，是因為信息不對稱，CEO更了解運營細節(jié)，而投資者只能通過年報、股價等外部信息做出判斷。如果董事會不了解公司的整體戰(zhàn)略，就不能準確評估CEO做出的各種提案。以北歐航空為例，如果單獨提出追加投資的計劃，在連續(xù)兩年巨額虧損的情況下，恐怕很難獲得董事會的批準，CEO必須讓董事會了解完整的戰(zhàn)略假設，并說明每一項投資對盈利的貢獻。

    介紹一個直觀的溝通工具：戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖呈現(xiàn)出各項戰(zhàn)略舉措之間的因果關系，將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成行動方案。

    下圖是美孚公司1994年啟動“服務轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”時所繪制的戰(zhàn)略地圖：

     為了讓顧客有愉悅的購物體驗、建立雙贏的經(jīng)銷商關系（在上圖中用紅色字體標出），美孚決定在加油站開設便利店。當時，其他加油站都沒有便利店，美孚的這一創(chuàng)舉，很可能被認為是“不務正業(yè)”。戰(zhàn)略地圖顯示出，便利店可以提高顧客和經(jīng)銷商的滿意度，從而增加收入、充分利用現(xiàn)有資產(chǎn)。運用戰(zhàn)略地圖，管理層可以清晰地闡釋公司整體戰(zhàn)略，贏得董事會對經(jīng)營計劃的支持。