案例：績效指標平移——大鍋飯的成因

    以下是某酒店部分中層經(jīng)理的年度考核指標，酒店規(guī)定：考核達到85-90分，年終獎全額發(fā)放；達到90-95分，年終獎系數(shù)為1.05；達到95-100，年終獎系數(shù)為1.1。

   假設：您是這家酒店的工程部經(jīng)理，您希望拿到全額年終獎，也就是說，考核成績不低于85分，您將如何制定年度工作計劃？

    經(jīng)過分析您發(fā)現(xiàn)，您能夠直接影響的指標有3項：能耗控制、維修費用，總權重35%；還有4項指標，通過與下屬和其它部門的溝通協(xié)作，您也能夠在一定程度上施加影響：部門員工滿意度、關鍵員工流失率、消防安全衛(wèi)生，民意測評成績，總權重35%；但是，有3項指標，盡管對酒店總體經(jīng)營至關重要，您卻感到無力影響：酒店營業(yè)收入、顧客滿意度、神秘顧客暗訪，總權重30%。

    理論上講，只要每個部門完成本職工作，酒店的營業(yè)收入和顧客滿意度必然會提高。在實際工作中，您卻時常感到：工程部并不直接與顧客接觸，對顧客滿意度和營業(yè)收入究竟有多大貢獻？更何況，您的兩項主要考核指標：能耗控制與維修費用，指向的是成本控制，似乎與顧客和營業(yè)額沒什么關系。您更加不確定的是：餐飲、房務、前廳等部門是否能確保服務質(zhì)量？如果一線服務部門的工作有問題，工程部的工作完成得再好，對酒店營業(yè)收入和顧客滿意度的貢獻也是有限的。

    于是您得出結論：能否全額拿到年終獎，更多取決于其它部門、取決于高層。工程部能做的，只是維護好設備、控制好成本、管理好員工，至于年終獎，只能“盡人事，聽天命”。

    其他部門經(jīng)理也抱著同樣的心態(tài)：餐飲部和房務部的總監(jiān)認為，營業(yè)額取決于客流，而客流取決于市場部的宣傳推廣，本部門能做的只是“控制成本、提高利潤率”；前廳部經(jīng)理認為，顧客滿意度主要取決于客房和餐飲的服務質(zhì)量，前廳部只能做好接待工作；市場部總監(jiān)認為，最好的宣傳是顧客的口碑，而口碑取決于一線服務質(zhì)量，市場部可以吸引顧客，卻無法留住顧客；人力資源總監(jiān)認為，關鍵員工流失率取決于各部門經(jīng)理的領導力，雖然可以組織相關培訓，但能否“學以致用”，卻是本部門無法保證的……

    于是，各部門制定了“恪盡職守”的工作計劃。將這些計劃匯總，就會發(fā)現(xiàn)：對酒店最重要的兩項指標：營業(yè)收入、顧客滿意度，雖然在各部門考核中都占有較大權重，卻缺乏明確的行動計劃，經(jīng)理們紛紛把希望寄托于其它部門，看似“人人有責”，實則“無人負責”。

    再看一下酒店總經(jīng)理的考核指標：酒店營業(yè)收入，權重25%；酒店總利潤，權重25%；顧客滿意度（含神秘客戶暗訪），權重20%；營運類指標（含安全、經(jīng)營管理費用控制），權重20%；員工類指標（員工滿意度、流失率），權重10%）。

    不難發(fā)現(xiàn)：從高層到中層，所謂的指標分解，只是將總經(jīng)理的指標“平移”到各部門；那些“人人有責”的指標，則根據(jù)部門職責在權重上略有區(qū)分。中層經(jīng)理們由于長期形成的“部門本位”意識，就難免基于部門利益，而不是全局利益，制定出與總體目標無關甚至相悖的工作計劃。

    文中的考核表節(jié)選自真實案例，對中層經(jīng)理們的心理刻畫稍有夸張，卻反映出在績效管理中普遍存在的問題：上下級之間單純的指標平移，導致部門考核指標不能準確體現(xiàn)本部門關鍵職責，因支持總體目標的行動計劃，導致經(jīng)營結果不可預測、過程難以監(jiān)控，績效管理在實質(zhì)上形成了“大鍋飯”的局面。

優(yōu)化績效指標四步法：

    從績效指標優(yōu)化的角度，要打破大鍋飯，可以從以下四步切入：

一、關注深層價值驅(qū)動因素，優(yōu)化關鍵績效指標

    關鍵績效指標體現(xiàn)的是對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)有重要影響和直接貢獻的領域，追求偏執(zhí)而非平衡。關鍵績效指標的推導邏輯：戰(zhàn)略目標—關鍵成功因素—關鍵結果領域—關鍵績效指標。完整的關鍵績效指標體系是一組因果關系的集合，據(jù)此，各部門經(jīng)理應該能夠回答以下問題：

    為實現(xiàn)總目標，我們需要做些什么（關鍵成功因素）？

    本部門應該做出哪些貢獻（關鍵結果領域）？

    如何衡量和評價這些貢獻（關鍵績效指標）？

    以上文中的酒店為例，高層將營業(yè)收入和顧客滿意度作為各部門的重點考核指標，本意是強化全局意識，兼顧當期盈利與長遠發(fā)展，但是將這兩項指標直接平移到各部門，卻不足以引起重視。因此需要通過各部門的績效指標清晰地傳遞達成總體經(jīng)營目標的路徑和方法，追問深層驅(qū)動因素，明確各部門工作重點，并增加相應指標的權重。

    在這一環(huán)節(jié)，最直觀的工具是戰(zhàn)略地圖，在一頁紙上清晰體現(xiàn)出各項關鍵結果領域的因果關系。右圖為希爾頓酒店的戰(zhàn)略地圖，我們可借此理解酒店內(nèi)部運營環(huán)節(jié)的價值驅(qū)動關系。

    仍以工程部為例：從圖中可以看到，“質(zhì)量”和“可用性”是“客戶滿意度”和“營業(yè)收入”的驅(qū)動因素。工程部的職責是：確保酒店客房、餐廳、公共區(qū)域設施完好，從硬件方面確保質(zhì)量的穩(wěn)定性，從而提高客戶滿意度、和營業(yè)收入；控制能耗和維修費用，從而控制成本；為達成上述目標，工程部需要與其他部門高效協(xié)同，同時保有一支經(jīng)驗豐富訓練有素的員工隊伍。

    由此可推導出工程部的關鍵績效指標，以下為推導示意圖，左側為工程部戰(zhàn)略地圖中能夠影響到的主題，橙色主題是工程部應負責的關鍵結果領域。

    與工程部原定考核指標相比：優(yōu)化后，“顧客滿意度”替換為“設備完好率”，因為后者是前者的驅(qū)動因素；“關鍵員工流失率”指標替換為“員工技能達標率”，因為保留關鍵員工是為了確保工程部的工作效率，而“員工技能達標率”比“關鍵員工流失率”更能體現(xiàn)這一訴求；增加了“設備維修響應速度指標”，因為這是工程部與其他部門協(xié)同的主要事項，確保了流程效率。這個優(yōu)化過程，就是追問深層驅(qū)動因素的過程。

    運用戰(zhàn)略地圖分解關鍵成功因素、優(yōu)化關鍵績效指標，解決了三個問題：

    1、使全員就目標達成共識。要衡量一家企業(yè)的管理水平，只需在高、中、基層各找一位代表，問他們，工作的目標是什么？如果回答一致，說明企業(yè)管理優(yōu)秀；如果不一致，企業(yè)就一定存在著資源浪費、效率低下的情況。關鍵績效指標像一個指南針，將各部門、各層級員工的工作指向共同的目標。

    2、使經(jīng)營結果可預測、過程可控制。如果將企業(yè)比作一輛汽車，績效指標就是儀表盤，企業(yè)可以根據(jù)指標數(shù)據(jù)了解各組件的運行情況，對異常情況隨時響應；對個人而言，明確的績效指標使員工感到：通過努力能夠取得更好的考核結果，而不是“盡人事、聽天命”，這本身就是有效的激勵。

    3、明確工作重點。關鍵績效指標，可以從四個角度提取：數(shù)量、速度、質(zhì)量、成本——“多快好省”，這四項通常不可兼得。如何取舍？戰(zhàn)略地圖明確了每一項工作的目的，由此確定了指標設定的原則，也指導員工每天的工作，讓員工明確什么是最重要的。

二、運用相關性分析表，優(yōu)化部門協(xié)同指標

    有些工作需要多個部門共同完成，部門之間的協(xié)作體現(xiàn)在流程中和項目中，對這類工作的考核，可以把握以下兩個要點：

    1、運用《部門相關性分析表》，明確主要責任與協(xié)同責任

    如何落實那些“看似人人有責，實則無人負責”的工作？運用責任界定工具：《部門相關性分析表》，如下圖：

    表格的縱欄是戰(zhàn)略主題與目標，橫欄是各部門。對于每一項目標，凡是與目標實現(xiàn)相關的部門，則在相應位置用“✔”標注。其中，承擔主要責任的部門，用加粗紅色“✔”標注，主要責任部門對結果負責，有責任協(xié)調(diào)督促其他協(xié)同部門共同完成目標。

    直觀地看，部門縱欄上對應的“✔”越多，說明部門對公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的貢獻越大，其重要程度也就越高。這就構成了公司基于戰(zhàn)略目標的獎懲依據(jù)，同時也是組織結構調(diào)整的參考。

    2、運用《績效指標分解結構表》，明確協(xié)同部門職責。

    主要責任部門需要跨部門統(tǒng)籌管理，對協(xié)同部門提出明確的工作要求，這是阻礙績效落地的頑疾之一。在企業(yè)中，有“專業(yè)至上”的職能部門，有將經(jīng)營結果看做“生命線”的各業(yè)務條線，有錯綜復雜的上下層級和橫向協(xié)作關系，部門之間如何實現(xiàn)“沒有缺口，沒有摩擦，沒有不必要的重復勞動（德魯克語）”的協(xié)作？

    對《部門相關性分析表》進一步細化，可以形成《績效指標分解結構表》，如下圖：

    在這個結構表中，橫向看：責任部門負責制定總體工作計劃，對結果指標負責；同時，明確協(xié)同部門的工作目標，從中提取手段指標和過程指標。

    以上文中酒店的人力資源部為例，人力資源部對“接班人計劃”的結果負責，制定后備干部選拔標準與培養(yǎng)方案，各協(xié)同部門則需要按照計劃選拔培養(yǎng)本部門的后備干部，協(xié)同指標可以設定為后備干部考察合格率、教練計劃達成率，等。

    縱向看：這張表格清晰地表現(xiàn)出各部門的主要責任與協(xié)同責任，為制定部門工作計劃、明確內(nèi)部客戶，提供了依據(jù)。

    跨部門協(xié)作的環(huán)境要求：

    優(yōu)化部門協(xié)同指標，很容易引起部門間的推諉扯皮，因為對部門經(jīng)理而言，有些責任意味著權力，有些責任意味著風險。要促進跨部門合作，可以從以下三個方面入手：

    1、建立團隊決策的議事規(guī)則

    以上兩張表格的載體是年度績效研討會。所有公司中高層均需出席，會議地點應遠離公司所在地，脫離日常管理狀態(tài)，對表中的戰(zhàn)略主題與目標逐條討論、達成共識。與會者必須接受“開放、有序”的議事規(guī)則，強調(diào)“解決問題”，而不是“推脫責任”。這需要主持人具備強勢而靈活的引導技巧，因此，很多公司會邀請外部顧問擔任績效研討會的主持人。

    2、營造協(xié)作文化

    高績效企業(yè)的文化特征：目標導向、強勢價值觀、暢通的溝通渠道。然而，并非所有企業(yè)都具備建立強勢文化的基因，本文仍從指標設定的角度提出解決方案：基于內(nèi)部客戶的360度考核，用戰(zhàn)略地圖和部門相關性分析表定位每個部門的內(nèi)部客戶，設定服務標準，定期進行內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查。這種考核形式可以取代泛泛的民意測評，因其評價標準更客觀，避免了民意測評中“打人情分”的現(xiàn)象。

    3、完善流程管理和項目管理

    流程和項目是跨部門協(xié)作的兩種主要形式，如果企業(yè)已經(jīng)具備完善的流程管理和項目管理制度，就基本不存在跨部門協(xié)作的障礙，流程的關鍵節(jié)點和項目的階段性成果，就是部門協(xié)同指標的來源。如果企業(yè)在這兩方面的制度尚不健全，也可從部門協(xié)同指標倒推，優(yōu)化流程和項目管理。以流程為例：與戰(zhàn)略目標直接相關的即為關鍵業(yè)務流程，界定責任部門即可簡化流程環(huán)節(jié)（不負責，就不必簽字），協(xié)同部門指標即是流程各節(jié)點的操作標準。

三、運用工作記錄，落實日常管理指標

    經(jīng)過前兩步優(yōu)化，就完成了從公司到部門的績效指標分解，明確了各部門的主要責任和協(xié)同責任，這是制定部門工作計劃的基礎。接下來要解決的問題，是將計劃落實到每人、每天的工作中，由此提取的績效指標，稱為“日常管理指標”，也稱CPI（Common Performance Indicator）。

    與關鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicator）相比，CPI的特點是：KPI關注結果和關鍵流程，CPI關注過程和操作規(guī)范；KPI的承接主體通常為部門和管理層（銷售部等直接業(yè)務部門例外，人人都有KPI），CPI的承接主體為個人和基層員工；KPI的數(shù)據(jù)階段性生成，CPI的數(shù)據(jù)隨時生成；KPI告訴員工“干什么”，CPI體現(xiàn)了員工“怎么干”。

    績效考核重在“績效”而非“考核”。對于中層經(jīng)理而言，CPI指標是不僅是考核工具，更是改進工作的有力武器，通過CPI指標，管理者能夠及時獲知員工的工作狀態(tài)，督促員工恪守操作規(guī)范，沉淀團隊經(jīng)驗以持續(xù)改進工作；同時，CPI指標也是管理者評價員工表現(xiàn)的重要依據(jù)，使績效評分更加客觀。

    CPI的載體是工作記錄，生成過程：部門工作計劃—員工工作記錄—日常管理指標；本文針對工作特性的不同，介紹兩類提取CPI指標的方法：

    1、效率型工作：操作規(guī)范+定期檢查

    效率型工作的特點：工作環(huán)節(jié)少而簡單、結果可預測度較高、工作周期較短，有明確的操作規(guī)范。以酒店為例，客房清潔就是典型的效率型工作，根據(jù)操作規(guī)范可提取出上百項評價標準，CPI指標就是對這些標準是否達成的記錄。通常，對客房清潔工作會有三次檢查：

    ——領班每日100%查房，記錄員工每日CPI；

    ——客房主管定期抽查，記錄員工與領班的周期CPI；

    ——神秘顧客暗訪，記錄員工、領班、主管三個層級的CPI。

    三種檢查頻率依次降低，處理力度則依次加大，以確保操作合規(guī)、監(jiān)督到位。效率型工作的CPI考核結果應及時體現(xiàn)到激勵中，多次考核、多次激勵，以保持一線員工的緊迫感。

    海爾的“價值券”制度將效率型工作的考核做到了極致：海爾將生產(chǎn)工作中的所有問題匯編成《質(zhì)量責任價值表》，包括200多項檢查內(nèi)容，檢查方式分為自檢、互檢（下道工序檢查上道工序）、專檢（質(zhì)量管理小組巡視檢查）。檢查中發(fā)現(xiàn)問題，則當場撕價值券，發(fā)生問題者撕黃券，即罰款（海爾稱負激勵），舉報問題者撕紅券，即獎勵（海爾稱正激勵）；每張黃券都有兩位承接人，分別是“主責任位”和“審核位”，不僅處罰當事人，也處罰其直接領導。員工定期到財務部兌現(xiàn)價值券，實現(xiàn)“即時激勵”。

    2、效能型工作：計劃套表+定期復盤

    效能型工作的特點：工作環(huán)節(jié)多而復雜，結果可預測度較低，工作周期較長，典型工作包括研發(fā)、設計等；實際上，需要員工發(fā)揮專業(yè)知識和創(chuàng)造力的工作，都屬于效能型工作，如：大客戶銷售、IT系統(tǒng)運維、績效體系建設。對于效能型工作，管理者本質(zhì)上是在管理員工的大腦，CPI的作用主要體現(xiàn)在兩方面：

    1）計劃套表，聚焦工作方向。

    對于效能型工作，員工必須先明確“做什么”，才能規(guī)劃“怎么做”。計劃套表至少應包括兩個層級，如下圖：

    ——階段計劃，內(nèi)容包括：專項工作（基于年度工作計劃）、常規(guī)工作（基于部門職責）、臨時工作，這三類工作的詳細計劃，由部門經(jīng)理在管理例會上與員工達成共識，每月更新；

    ——工作進展，詳細記錄工作過程，將問題記入“備注”欄，由責任人每周更新。為促進員工的自我管理，管理者可要求員工每周提交個人工作周報，這在員工異地辦公或因其他原因不能出席部門工作例會時更加必要。

    表格中的四類內(nèi)容是動態(tài)轉換關系，以人力資源部的績效管理工作為例：專項工作通常為一次性的項目型工作，目的在于改善工作基礎，如：建立績效指標庫，一旦完成，短期內(nèi)不必作大的調(diào)整，只需定期更新，更新工作則轉入日常工作類。日常工作的目的在于維持正常運轉，如定期統(tǒng)計考核信息；如果某項日常工作頻繁出現(xiàn)問題，如，員工頻繁投訴考核不公，則需要分析深層原因，改進考核制度，改進工作轉入專項工作類。臨時工作通常體現(xiàn)在與其他部門的配合中，如：應邀出席某部門的月度績效總結會，如果各部門普遍要求人力資源部出席績效總結會，則說明企業(yè)需要人力資源部承擔此項職責，應將工作劃歸部門職責，列入日常工作。表格最下方的“已完成工作欄”，就是工作總結，隨著計劃進展實時記錄。

    對于效能型工作，計劃套表的價值在于：讓工作始終處于正確的方向上，這在研發(fā)工作中體現(xiàn)得尤為明顯。研發(fā)人員多為“自我驅(qū)動型”，容易在鉆研技術的路上走得過遠，忘記了對大多數(shù)企業(yè)對技術的要求不是“高精尖”而是“性價比”，定期更新工作套表，本質(zhì)上是在管理研發(fā)人員的智慧和精力。

    2）定期復盤，沉淀階段成果。

    效能型工作的復盤就是提取CPI指標的過程。復盤的載體是計劃套表，形式是工作例會，仍分為兩個層級：

    ——周總結：在周總結會議上確認效能型工作的階段性成果，就形成了員工的CPI，典型指標有計劃完成率、見證材料合格率等，對于一些周期較長的工作，應設定關鍵節(jié)點，對每個節(jié)點進行績效評估。以大客戶銷售工作為例，通常包括四個關鍵點：有效接觸、方案展示、議價促單、投標，有些銷售項目歷時數(shù)年，期間還可能更換銷售代表，在這種情況下，對階段性成果予以考核和肯定，不僅能保證業(yè)績，也體現(xiàn)了考核的公平和激勵。

    周總結會議的作用還包括：團隊激勵、總結問題、專題培訓。周例會時間不宜過長，緊盯工作套表，抓住重點問題，避免過于發(fā)散的大討論。

    ——月反思：月反思會議的內(nèi)容包括兩項：更新工作套表，對目標和計劃進行必要的調(diào)整和修正；團隊復盤，總結本月經(jīng)驗教訓，沉淀團隊智慧。管理者可在反思會議之前與每位員工進行一對一溝通，及時指出員工的不足，單獨批評、當眾表揚；也請員工總結本月的成功經(jīng)驗，提前準備，在會上分享。也可邀請部門的上級領導或第三方專家與一起復盤，自己復盤是基礎，團隊復盤擴思路，請人復盤見高度。

    有些典型的效能型團隊，如研發(fā)、設計，員工的工作表現(xiàn)無法量化，考核主要靠主管打分、“拍腦袋”，這種情況下，計劃套表和定期復盤可以提高“拍腦袋”的客觀度。引用一位資深設計總監(jiān)的話：拍腦袋也可以科學一點，經(jīng)常拍腦袋——持續(xù)評價，記住拍的結果——有效記錄，等到發(fā)獎金的時候，看看這一年的評價記錄，幾功幾過，然后再拍一次，就這么定了！

四、建立專項管理制度，補充“加扣分”指標

    “加扣分”指標體現(xiàn)了計劃外的重要事件：正面事件如技術創(chuàng)新、合理化建議；負面事件如安全事故、違規(guī)/違法操作。每個部門和崗位，都有“不求有功、但求無過”的工作，體現(xiàn)在指標中，就是扣分項；也有“可遇而不可求”的靈感或機會，體現(xiàn)在指標中，就是加分項。加扣分指標的載體是專項管理制度，應與KPI與CPI分開，以突出考核重點。操作方法：KPI與CPI權重總和為100，在此基礎上，為每項加扣分指標設定分值，對于重大負面事件，可將分值設為100，“一票否決”。下圖為某集團子公司加扣分指標表示例：

    以上文中的酒店為例，消防/安全/衛(wèi)生就是典型的加扣分指標，應該各部門經(jīng)理的績效責任書中單獨體現(xiàn)，使關鍵業(yè)績指標占更大權重，以體現(xiàn)績效指標的導向性作用。

總結：指標體系的梳理

    總結指標優(yōu)化四步法：關鍵績效指標—部門協(xié)同指標—日常管理指標—“加扣分”指標。您也許會問，會不會太復雜了？要花多少時間？

    理想的指標體系，應符合十六字標準：縱向到底，橫向到邊，相互窮盡，完全獨立；宏觀地看，確實復雜，因為它體現(xiàn)了企業(yè)運營中的所有關鍵節(jié)點；微觀地看，則很簡單，每個崗位的指標控制在5-10個，每位員工都能從指標體系中清晰定位自己的作用、明確工作重點。通常在指標庫應定期更新，淘汰表現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的指標，加入更挑戰(zhàn)、更綜合的指標，以持續(xù)改進工作。

    要推行以指標為中心的績效管理，一位中層經(jīng)理需要投入的時間：年度計劃及中期述評：約3-5天/年；月例會：約3小時/月；周例會及日常輔導：約2小時/周；考核及反饋：約2-3天/年；全年總計，約占總工作時間的10%。10%的投入，將帶來巨大收益：減少無效勞動、控制風險、及時響應變化……最重要的是，將戰(zhàn)略目標轉化為每位員工、每天的工作，使每位員工了解自己的定位與職責，也知道如何通過自己的努力為企業(yè)創(chuàng)造價值。

    現(xiàn)在就打開您的績效文件，開始行動吧！

本文參考書目：

《組織績效提升與管理》 作者：許玉林、王劍

《回歸本源看績效》 作者：孫波

《OEC管理》 作者：楊克明

《In The Plex: How Google Thinks, Works, andShapes Our Lives》 作者：Steve Levy